Как бывший автогонщик и трейдер из России продал стартап лидеру мирового рынка

Фото Станислава Тена
Сооснователь Busfor Илья Екушевский Фото Станислава Тена
Сооснователь стартапа Busfor Илья Екушевский начинал как профессиональный автогонщик, но получил травму и переквалифицировался в предпринимателя. В начале 2010-х вместе с партнером он наткнулся на огромный, но неоцифрованный рынок автобусных перевозок. За семь лет их проект вырос в лидера рынка в России, а в конце 2019 года стал частью крупнейшего в мире сервиса по поиску попутчиков BlaBlaCar

Сделка российского сервиса по продаже автобусных билетов Busfor с французским «единорогом» BlaBlaCar стала одним из самых громких событий на венчурном рынке в 2019 году. За семь лет свободного плавания Busfor успел частично оцифровать рынок автобусных перевозок в России, Белоруссии, Польше и Украине, набрать базу из 7000 перевозчиков и стать лидером онлайн-рынка продажи автобусных билетов в России и СНГ.

Сооснователь стартапа Илья Екушевский рассказал, зачем продавать стартап, если можно расти на деньги инвесторов, как найти «комфортного стратега» и чем занять себя после продажи дела жизни.

Как выбрать нишу для глобального бизнеса

— С детства я занимался автомобильными гонками, и образование у меня соответствующее — кафедра экстремальных видов спорта в спортивном университете. Сначала освоил картинг, потом гонял в трековых гонках, автокроссе, ралли-рейдах. Выступал в чемпионатах и кубках страны, выезжал на этапы чемпионата Европы, в 18 стал мастером спорта. В начале «нулевых» попал в серьезную аварию и больше года восстанавливался. Нужно было чем-то себя занять, а других навыков, кроме как быстро водить автомобиль, у меня не было. Спорт — тема достаточно узкая, вне его себя сложно где-то применить и легко по жизни потеряться. Поэтому я решил попробовать себя в бизнесе и начал искать идеи, пробовать что-то делать.

В 19 лет я руководил автосервисом, пытался работать в автотранспортной тематике, которая мне близка. Пробовал привозить из-за границы автомобили и мотоциклы, которые растамаживал и продавал. Потом было много бизнес-экспериментов, удачных и провальных. В середине «нулевых», в конце концов, пришел в трейдинг, где торговал акциями публичных компаний на NASDAQ и Нью-Йоркской фондовой бирже. Тогда же познакомился со своим будущим партнером Артемом Алтуховым, с которым мы дружим уже больше 15 лет. Расцветала эра онлайна, и мы решили строить бизнес в этой области вместе. Начали исследовать неоцифрованные ниши и наткнулись на интереснейший рынок автобусных перевозок. Почему нам вдруг показались интересными автобусные перевозки?

Главное не досконально разбираться в предмете, а окружать себя людьми, которые покрывают вещи, которых ты не понимаешь

В то время в авиа- и жд-перевозках уже можно было в два клика приобрести электронный билет. Такие сервисы только-только появлялись и буквально вмиг стали популярными. С автобусами все было немного иначе: это был очень консервативный, можно сказать, аналоговый рынок. Лишь десяток прогрессивных перевозчиков и автовокзалов смогли организовать продажу электронных билетов на автобусы. Но уже тогда тренд был очевиден. Нас это захватило. Это был настоящий вызов, спортивный ажиотаж.

Было очевидно, что на этом рынке есть место для крупного игрока в онлайне. Но в отличие от авиа- и жд-рынка, где уже давно у перевозчиков есть стандартизированные автоматизированные системы, к которым можно подключиться и получить качественный инвентарь, на автобусном рынке таких решений было мало. Большая часть перевозчиков на рынке не вела дистрибуцию билетов в онлайне.

Так что поначалу мы сфокусировались именно на создании технологической платформы, так называемой GDS, к которой можно было подключить сайты и мобильные приложения и начать на них продажу билетов наших партнеров — перевозчиков и автовокзалов.

Каждый день мы учились быть цифровыми. При этом на старте проекта у нас был ноль знаний в IT. Оказалось, это не помешало нам построить одну из самых технологичных компаний в нашем регионе. За семь лет развития бизнеса я осознал, что главное не досконально разбираться в предмете, а окружать себя людьми, которые покрывают те вещи, которых ты не понимаешь. Потому что если я поставлю себе цель научиться писать код или строить программную архитектуру, на это уйдут годы, может, десятилетия, и у меня просто не хватит времени построить большую компанию. Как говорится, дирижер вряд ли хорошо играет на скрипке.

Мы исследовали рынок и поняли, что Россия не единственная страна, где такая платформа может быть востребована. Мы сразу же смотрели и на другие страны — именно поэтому мы сегодня работаем, кроме России, в Белоруссии, Польше, Украине, недавно стартовали в Чехии и Болгарии.

Как найти инвестиции в Кремниевой долине? Советы партнеров фонда Gagarin Capital

Как понять, что пора искать инвестора

Первые два года проект развивался на наши собственные средства и фокус был в основном на разработке. Только в 2015 году мы привлекли первые крупные инвестиции от корпорации Intel через их фонды Intel Capital, Inventure Partners и Finsight Ventures. Мы получили $3 млн — этих средств было достаточно, чтобы масштабировать развитие бизнеса на целый регион и начать активные продажи билетов в онлайне. Обратная от наших клиентов и партнеров связь была очень хорошей, а темпы бизнеса стремительно росли.

Стало понятно, что главная битва за онлайн еще впереди, и мы задумались о стратегическом партнере

Для следующего нашего этапа — масштабирования продаж — мы привлекли инвестиции от крупнейших в регионе фондов прямых инвестиций Вaring Vostok и Elbrus Capital. В 2016 году мы получили от них $20 млн. Это была очень значимая сделка для всего рынка, особенно после всех потрясений в регионе. И первый случай, когда два крупнейших инвестора, можно сказать, лидера на рынке инвестирования, встретились в одной компании. Мы были счастливы, так как помимо финансирования получили лучшую экспертизу в онлайне. В портфелях этих фондов были безоговорочные лидеры сразу нескольких рынков: «Яндекс», Ozon, «Авито», 1C, ЦИАН, HeadHunter, IVI, SkyEng, Gett и другие.

Семь лет мы успешно развивали бизнес сами и в какой-то момент поняли, что пора думать о том, как вывести компанию на новый уровень. К 2019 году объемы продаж достигли миллионов билетов, мы прочно удерживали лидерство на онлайне-рынке. Наши позиции не пошатнулись даже после запуска сервиса «Яндекс.Автобусы» и немецкого гиганта Flixbus. Стало понятно, что главная битва за онлайн еще впереди, и мы задумались о стратегическом партнере. Правильный стратег позволил бы компании сделать сильный буст (резкий скачок в объеме. — прим. Forbes) в продажах, который был бы выгоден всем: нам, ему, нашим клиентам и партнерам на рынке.

«Придут и затопчут»: почему стартапы не выдерживают конкуренции с «Яндексом», Mail.ru Group и Сбербанком

Фото Станислава Тена
Фото Станислава Тена

Зачем продаваться крупному игроку, если можно расти самостоятельно

Хорошо помню время, когда мы только начинали бизнес и продавали всего десять билетов в день. Нам тогда казалось, что продать 100 000 билетов в день абсолютно нереально, но сейчас мы к этому уже очень близки. Когда бизнес вырастает, ты воспринимаешь его совсем иначе: понимаешь, что продуктом пользуются миллионы людей, для тебя и команды это невероятный драйв. Но постепенно приходишь к пониманию, что в компании начинается новая эра в развитии. Чтобы привлечь еще больше клиентской аудитории, качественно обеспечить будущий рост и улучшить все бизнес-процессы, нужны огромные ресурсы и совершенно новая экспертиза. Это стало важнейшим аргументом за то, чтобы начать обсуждать объединение со стратегическим партнером.

Когда ты понимаешь, что продуктом пользуются миллионы людей, для тебя и команды это невероятный драйв

Мы могли бы и самостоятельно двигаться, и компания показывала бы хороший рост. При определенных обстоятельствах, наверное, можно было бы даже построить «единорога». Но я посмотрел на историю WhatsApp, Instagram и YouTube. И понял, что все они могли бы быть заметными компаниями, но продажа гигантам вывела эти сервисы на абсолютно новый уровень. Через несколько лет после сделки с Google сотни миллионов людей использовали сервис YouTube. Через полгода после сделки с Facebook тот же Instagram зафиксировал приток миллионов новых пользователей.

Когда я принимал решение, то думал в первую очередь о том, что это позволит компании лучше конкурировать на рынке, лучше развивать продукт, достигать серьезных значений по аудитории, особенно учитывая то, что у BlaBlaCar 25 млн пользователей только в нашем регионе, а всего уже более 80 млн. Такая сделка может помочь сервису, который вы придумали, стать всемирно известным.

В какой стране лучше начать бизнес? Советы сооснователя Qiwi Сергея Солонина

Зачем дружить с инвесторами

Каждый раз, когда ты привлекаешь инвестиции, ты отдаешь частичку своего бизнеса в обмен на рост. Буквально общаешься с инвестором и говоришь: «Вы забираете часть компании в обмен на инвестиции в развитие бизнеса, бизнес станет больше, и мы вместе от этого выигрываем». Каждый предприниматель решает сам, что для него важнее: рост бизнеса или стопроцентное владение компанией. Безусловно, есть редкие исключения, когда удается сделать большой бизнес без инвестиций, но в современных реалиях это почти недостижимо. Я знаю похожие на наш проекты, которые стартовали в одно время с нами, но не смогли привлечь инвестиции или не захотели вовсе. Сегодня они либо исчезли, либо их бизнес в десять раз меньше нашего. Инвестиции — это топливо для роста бизнеса, без них сегодня никак.

WhatsApp, Instagram и YouTube могли бы быть заметными компаниями, но продажа гигантам вывела эти сервисы на абсолютно новый уровень

Поэтому привлечение инвестиций сегодня — важнейшее дело для любого предпринимателя. Мы в этом хорошо преуспели: нам удалось не только договориться и сотрудничать с лучшими инвесторами на рынке, но построить отличные человеческие отношения. Для нас инвесторы — это прежде всего друзья, которые помогают нам строить большую историю. С таким подходом работа становится намного эффективнее. Не должно быть сопротивления с двух сторон, должна быть максимальная синергия, взаимное уважение и доверие. Так произошло у нас с BlaBlaCar. Если бы я почувствовал себя некомфортно, то скорее всего принял бы решение двигаться дальше самостоятельно.

Чем продажа компании отличается от привлечения инвестиций

Мы сразу же решили, что не будем переключать основной фокус внимания на общение со стратегами ни на секунду. Нам было важно сохранить темпы роста. Поэтому пока велось общение со стратегом, мы в рабочем режиме привлекли очередной раунд инвестиций. Нашим новым партнером стал шведский фонд Vostok New Ventures, который вложил в компанию $8,5 млн. Мы также параллельно провели несколько M&A сделок на рынке и к концу 2019 года в группу Busfor уже входило 12 компаний. Поэтому сделка по объединению с BlaBlaCar проходила в рабочем режиме и была очень похожа на очередной раунд инвестиций с точки зрения переговоров, подготовки и подписания документов.

50% успеха сделки с BlaBlaCar — это общение на одной волне, и только потом цифры, метрики, расчеты

Основное отличие было в том, что компании проводили более глубокий due diligence, было задействовано больше специалистов с двух сторон. Обе компании и мы как основатели долго присматривались друг к другу, подыскивали точки соприкосновения, изучали синергию бизнесов — на это ушло много времени. Мы пытались понять, общее ли у наших компаний ДНК и будет ли стратегический эффект. Постепенно пришли к тому, что было бы разумно объединиться и дальше двигаться вместе. Тем более для нас было очевидно, что у BlaBlaCar серьезные ресурсы и совершенно другая экспертиза, которая как раз была нам необходима на новом этапе.

Зачем сооснователь банка «Точка» по выходным работал таксистом в Uber?

Фото Станислава Тена
Фото Станислава Тена

Стратег — это круто. Но как его найти?

У нас были общие акционеры с BlaBlaCar — Baring Vostok и Vostok Ventures. Это уже был мостик. Безусловно, сделка не случилась благодаря только этому, но общение с BlaBlaCar с первых дней было очень комфортным. Коллеги с большим уважением относились к нашему предпринимательскому пути, к нашей команде и бизнесу, который мы смогли построить. Когда ведешь переговоры со стратегом, это становится если не главным, то очень важным для принятия финального решения фактором. Ты понимаешь, что компания будет находиться в адекватных и надежных руках, которые не хотят ничего разрушить, выжать что-то ценное, а ненужное выкинуть на улицу. Очень важно, что стратег разделяет ценности команды, желает не только сохранить бизнес, но и приумножить его. Я уверен, что 50% успеха сделки с BlaBlaCar — это общение на одной волне, и только потом цифры, метрики, расчеты.

Жизнь после выхода. Чем себя занять?

Что я делаю сейчас? В январе я ушел с должности гендиректора Busfor и продолжаю консультировать сооснователя BlaBlaCar Николаса Брюссона на правах старшего советника. Эта работа не операционная, поэтому у меня появилось больше свободного времени, и я решил вернулся в автомобильный спорт. Я давно этого хотел, но не мог распыляться. Кажется, есть еще потенциал, чтобы показать хороший результат.

Параллельно буду думать над новой идеей для бизнеса. За эти годы накопилось с десяток интересных гипотез. Я буду работать дальше, проверять их и в этом году с чем-то вернусь обязательно. И это будет новая глава.

Дополнительные материалы

10 стартапов, за которыми нужно следить в 2020 году. Выбор Forbes