«А вдруг я следующий?» Как сократить людей в пандемию и сохранить репутацию

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Кризис на фоне пандемии заставил многих работодателей в пострадавших отраслях отказаться от самого дорогого — ценных сотрудников. Как не превратить сокращения в террор и организовать процесс так, чтобы потом не пришлось много лет восстанавливать репутацию бренда?

В одну из первых недель самоизоляции служба исследований hh.ru спросила работодателей, как они переживают текущий кризис. Опрос проводился со 2 по 9 апреля 2020 года среди более чем 350 представителей российских компаний. Наиболее уязвимо себя чувствовали небольшие и средние компании: среди предприятий с численностью до 100 сотрудников доля оценивших положение как негативное составила 48%. С начала кризиса в 20% компаний уменьшилась численность сотрудников, причем чаще всего об этом заявляли те же небольшие (24%), а также крупнейшие компании (свыше 3000 сотрудников — 27%).

Опасная грубость

Но трудный период рано или поздно закончится, а на восстановление испорченного из-за неграмотных действий бренда понадобятся годы. Компании, которые в прошлые кризисы ради экономии расставались с людьми грубо (лишь бы побыстрее), потом были вынуждены тратить большие средства на работу с репутацией и испытывали трудности при найме. Сиюминутная экономия приводила к росту расходов в будущем. Это фатальная ошибка: если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный — сильно его удорожает.

Если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный — сильно его удорожает

В отличие от кризиса 2008–2009 годов сейчас мы видим, что большинство крупных компаний не спешит принимать решения о сокращениях. Заметен фокус на сохранение команд. Причина проста — руководители помнят, как трудно и дорого было собрать и вырастить сильные команды, и понимают: чтобы пересобрать их заново, понадобится немало времени и средств. Ни того, ни другого на выходе из кризиса не будет, и чтобы наверстать упущенное, придется действовать очень быстро.

Конечно, планы работодателей будут корректироваться в зависимости от развития ситуации. Разные компании оказались в разном положении: у кого-то всплеск бизнес-активности и идет массовый набор, кто-то уже режет расходы и готовится к сокращениям, кто-то — в выжидательной позиции. При этом все находятся в состоянии неизвестности — нет ясности, когда вызванные пандемией ограничительные меры будут полностью сняты и каковы будут экономические последствия. 

Если ситуация пойдет по худшему сценарию — сокращениям, — важно провести их так, чтобы не лишить себя возможности в «мирное время» вернуть назад лучших сотрудников или нанять новых хороших кандидатов с рынка. И для того, и для другого очень важна репутация.

Время работяг: в каких профессиях теперь 23 человека на место, а где стали платить 500 000 рублей

Помогут в этом правильно выстроенные коммуникации. То, как люди воспринимают даже самые неприятные новости, сильно зависит от того, как эти новости до них доносят.

Правила хорошего тона

Есть три основных правила, которые помогают сохранить и даже усилить бренд работодателя в тяжелой ситуации расставания с сотрудниками. Вот они:

1. Продумать коммуникационные стратегии. Если компания крупная, она всегда в фокусе внимания СМИ и профессионального сообщества. Значит, информация о сокращениях быстро выйдет наружу. Поэтому нужно заранее спланировать, как вы будете объяснять это решение.

Очень важно транслировать корректную информацию, безо лжи, но в то же время так, чтобы не сложилось впечатления, будто компания обречена, уходит с рынка и сокращения — только начало полного падения. Стоит, например, подчеркнуть, что это временное явление, реструктуризация команд и так далее.

2. Держать сотрудников в курсе. Во внутренних коммуникациях с персоналом очень важно быть честными, постоянно рассказывать, в каком положении компания, каковы перспективы и дальнейшие шаги, обосновывать выбор тех или иных решений. Это избавит от слухов, которые всегда появляются в информационном вакууме. Не всегда можно избежать неприятных новостей, но с помощью правильных коммуникаций можно влиять на то, как люди эти новости воспринимают. Если сотрудников держат в курсе, неприятные решения не станут для них слишком неожиданным ударом и реакция не будет слишком бурной.

Кроме того, хорошая коммуникация обеспечивает мотивацию. Если сотрудникам ясны цели компании, как краткосрочные, так и долгосрочные, и они их разделяют, понимая, как это связано с их личными интересами, то они готовы прикладывать максимум усилий для достижения этих целей.

Коммуникация в идеале должна выстраиваться на нескольких уровнях: не только от непосредственного руководителя и HR, но также от топ-менеджеров и главы компании. Не только массовой — на всю команду, но и индивидуальной (особенно при расставании с человеком).

Безработица в России в апреле взлетела до четырехлетнего максимума

3. Организовать поддержку сокращаемых сотрудников. «Расстаться по-хорошему» — это не просто про бесконфликтное сокращение. Компания, которая дорожит своим брендом работодателя, сделает все возможное, чтобы помочь сотрудникам.

Способ, которым вы расстаетесь с ними, сильно влияет на то, какую информацию о компании они будут транслировать вовне, а также на возможность их возвращения в будущем.

Ошибки оптимизатора

На основе кейсов из прошлых кризисов можно выделить три типичные ошибки, которые при сокращении штата допускают даже компании с развитой корпоративной культурой.

1. «Штучных» больше, чем рядовых

Чем с большим трудом вы когда-то подобрали и наняли редких высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров, тем труднее с ними расстаться. Кажется, что лучше сократить побольше рядовых сотрудников, позиции которых потом проще закрыть заново, чем потерять одного «штучного» специалиста.

Это иллюзия. Важно не забывать о риске: если сохранить только высококвалифицированных специалистов и топов, расставшись с большинством простых исполнителей, вам просто не хватит рук. «Штучный» специалист закрывать рутинные задачи не станет, а армия, которая состоит только из офицеров, без солдат недееспособна. При сокращении штата важно соблюсти баланс «офицеров» и «рядовых».

Конечно, нужно учитывать нюансы. Например, в отделе продаж, в котором лучшие менеджеры способны и готовы при необходимости полностью взять на себя в том числе работу, не требующую высокой квалификации, такого риска нет. В этом случае увольнение менее эффективных ради сохранения самых результативных — рациональный подход.

2. Сокращать бесконечно

Допустим, вы поняли, что без сокращений не обойтись. Как лучше провести процесс — разом или разбить на несколько этапов и растянуть во времени?

Второй вариант — сокращать группами — часто кажется более мягким и гуманным. Но это обманчивое впечатление: он деструктивен с точки зрения атмосферы внутри компании. Когда сокращения происходят поэтапно и растянуты надолго, люди находятся в состоянии неопределенности, в страхе «А вдруг я следующий?» Это сильно демотивирует и снижает продуктивность.

3. Уволить по-английски

Даже в спокойное время хорошая практика расставания с сотрудниками (неважно, по чьей инициативе) включает прощальное интервью, или exit-интервью. Есть ситуации, в которых проводить его, по мнению HR-экспертов, нужно обязательно:

  • при расставании с топ-менеджерами и ценными сотрудниками, которых в перспективе хотелось бы вернуть в компанию;

  • когда уходит старожил, который очень долго работал в компании или, наоборот, неприжившийся новенький, который отработал меньше года;

  • при конфликтных увольнениях;

  • при большой текучести персонала.

Когда расставание происходит из-за тяжелых экономических причин, проводить exit-интервью тоже крайне важно. Но в состоянии загруженности этот этап часто исключают как малозначительную формальность, которая хороша лишь в «мирное» время, а сейчас только отнимает силы. Это неправильный подход.

Сбербанк зафиксировал рост зарплат россиян после провала в апреле

Прощальная беседа поможет убедиться в том, что вы с сотрудником понимаете обоюдные договоренности и обязательства одинаково, выяснить, в каком настроении и с каким мнением о компании он уходит, не чувствует ли себя обиженным.

Exit-интервью — это не только способ сгладить негатив и расстаться на хорошей ноте (тем самым позаботившись о репутации компании, будущих отзывах о ней), а еще и возможность получить полезную обратную связь от уходящих сотрудников.

Если вы видите, что есть заблуждения и недоразумения, их нужно постараться по возможности развеять. Если вскрылись ошибки на стороне компании или непосредственного руководителя, о которых вы не знали и которые невозможно быстро исправить, важно принять их к сведению как возможные риски и одновременно зоны для роста.

Примеры из практики

История американского стартапа Bird мгновенно облетела весь мир и стала одним из самых известных (в худшем смысле) случаев массового увольнения сотрудников.

27 марта 2020 года 406 сотрудников компании по прокату электросамокатов Bird, переведенных из-за пандемии коронавируса на удаленку, получили от работодателя приглашение на онлайн-собрание в Zoom под названием «Обновление по COVID-19». Люди подумали, что им хотят сообщить о правилах работы в условиях пандемии, но вместо этого услышали аудиозапись роботизированного голоса, объявившую, что они уволены.

Армия, которая состоит только из офицеров, без солдат недееспособна

Люди были возмущены не только фактом увольнения, но и форматом, в котором новость была донесена до них, — история мгновенно попала в СМИ.

Если компания переживет кризис и начнет снова набирать команду, с такой «славой» у нее, скорее всего, будут большие проблемы с наймом.

Бывают ли кейсы так хорошо организованных массовых расставаний с сотрудниками, которые можно было бы поставить в пример? Конечно. Вот один из них.

Увольнения и сокращение зарплат: Ситибанк спрогнозировал восстановление экономики России не раньше 2022 года

Небольшое издательство (один из клиентов hh.ru) по экономическим причинам было вынуждено сократить штат наполовину. Вот что руководство сделало для уволенных сотрудников:

— помогло с созданием и продвижением резюме;

— привлекло карьерного консультанта для разовой помощи сотрудникам в выстраивании стратегии поиска работы, перепрофилирования;

— генеральный директор дал личные рекомендации сотрудникам по своим каналам.

Люди находятся в страхе: «А вдруг я следующий?»

Для оставшихся сотрудников 

— пересмотрели систему вознаграждения (принцип «бонус за результат», отказ от регулярных премиальных выплат), подробно рассказав о том, как устроена новая система, каковы причины ее введения и какие результаты она должна дать;

— появилась традиция обязательно отмечать одержанные в трудный период совместные победы;

— организовали обсуждение миссии и стратегии компании. Так корпоративные цели стали целями каждого сотрудника.

Сократить нельзя оставить

Цели временного сокращения расходов на ФОТ можно достичь и без увольнений. На практике распространены способы, которые наверняка вам хорошо известны:

  • частичная занятость (сокращение рабочего времени);

  • неоплачиваемый отпуск.

Для сотрудников эти варианты тоже далеко не лучшие. Поэтому очень важно правильно строить коммуникацию, готовиться к ней. Худший способ — просто поставить людей перед фактом. Это может вызвать взрыв негатива, и потом вряд ли получится погасить пламя. Нужно просчитать риски заранее, изучить ситуацию, подумать, на какие компромиссы можно пойти в сложных случаях и как правильно построить разговор.

Это не фантастика: некоторые сотрудники будут рады сокращению нагрузки, несмотря на урезание зарплаты

Прежде всего нужно разобраться, кто из сотрудников сам заинтересован в таком варианте. В любой компании всегда есть определенный процент людей, которые давно мечтали о снижении нагрузки или продолжительном отдыхе ради возможности побыть с семьей, осуществить личные планы (спокойно закончить учебу, написать научную работу) и готовы ради этого поступиться доходом (есть финансовая подушка или могут рассчитывать на помощь близких).

500 мер на 7 трлн рублей: как правительство хочет вывести экономику из кризиса

Это не фантастика: вспомните истории о людях, которые в спокойные времена увольнялись «в никуда» ради продолжительной передышки. Для них предложение взять паузу, не теряя места работы, не проблема, а желанная возможность, аналог саббатикала. 

В остальных случаях нужно сначала донести до сотрудников информацию о реальном положении как в компании, так и на рынке труда. Если компании приходится выбирать между сокращением штата и сокращением рабочего времени и в аналогичном положении оказалась вся сфера, то для сотрудников это означает выбор между снижением и полной потерей доходов, еще и с риском долго не найти работу. Частичная занятость оказывается меньшей из бед.

Вот почему с самого начала сложного периода важно постоянно держать сотрудников в курсе положения дел в компании и ее перспектив: если вы вдруг огорошите людей выбором «увольнение или сокращение рабочего времени», это будет воспринято как давление и шантаж.

Берегите свой бренд даже в сложной ситуации постпандемического кризиса. Он вам еще понадобится.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Дополнительные материалы

Самые щедрые компании России-2020: где больше платят топ-менеджерам?