К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Наш канал в Telegram
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях
Подписаться

Новости

Культурный шок

Культурный шок
Как полная смена корпоративной культуры может спасти бизнес

Весной 2010 года закроется New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI), знаменитое совместное предприятие Toyota и General Motors. Это сейчас завод бедствует, а 27 лет назад он претерпел изменения, вошедшие в кейсы бизнес-школ как пример повышения эффективности через смену культуры работы.

Индустриальный антрополог Джон Шук участвовал в запуске предприятия и наблюдал за сменой культурной парадигмы рабочих. Toyota наняла Шука в качестве управляющего директора в конце 1983 года, чтобы он занялся отладкой работы совместного предприятия. Он присоединился к только что образованной группе в головном офисе компании, разрабатывавшей и внедрявшей обучающие программы. Перед ним поставили задачу развернуть производственную культуру в NUMMI практически на 180 градусов.

Забегая вперед, скажем, что Шук и его команда смогли превратить еле работающего промышленного монстра — завод в калифорнийском Фремонте — в образцовое производство без увольнений и сокращений. Но начиналась эта история угрожающе.

 

Toyota требовала немедленных решений — наступавшие на пятки Honda и Nissan уже производили автомобили в соседних Огайо и Теннеси. При этом рабочие на старом заводе во Фремонте, по мнению многих, были халтурщиками, худшим коллективом в компании. Они часто бастовали, вечно строчили жалобы и даже прибегали к саботажу. Прогулы превышали 20% рабочего времени. Качество продукции было самым удручающим во всей системе GM.

До переезда в Калифорнию Шук работал в Японии на заводе в Такаоке, «материнском» заводе NUMMI. Изучив все процессы автомобильной сборки, он разработал с японскими коллегами обучающие программы, призванные познакомить американских рабочих с производственной системой Toyota. Японцы скептически отнеслись к возможности пересадить свои методы на американскую почву в столь запущенном коллективе. Например, они сомневались, смогут ли рабочие воспринять концепцию и практику бригадного производства.

 

Однако Шук справился с проблемами. Он понял, что менять следует не образ мыслей, а образ действий — непосредственные обязанности. Для этого требовалось прежде всего организовать обучение сотрудников и определить, какие требования они должны предъявлять к собственному поведению и поведению окружающих. Вот характерный пример: система остановки конвейера, названная японским словом «андон». Для производственного кодекса Toyota андон — ключевое понятие. В компании считают, что успешная работа включает в себя среди прочего необходимость самостоятельно находить неполадки и оптимизировать процесс. Андон символизирует эту идеологию.

Поначалу GM не хотела разрешать рабочим останавливать конвейер. Но Toyota настояла, что это должно быть их прямой обязанностью, в случае если возникают проблемы со сборкой. Правила компании предполагали, что каждый рабочий точно знает, в чем состоят его обязанности. Ему должно хватать навыков и знаний, чтобы понять, когда что-то идет не так, и принять нужное решение. Кроме того, он должен знать, что менеджер всегда придет ему на помощь — стоит только обратиться.

Итог: на заводе укрепились связи между рабочими и менеджментом, повысилась производительность труда, прогулы сократились до 2%. Качество продукции стало одним из лучших в GM.

 

О чем говорит этот урок? Завод NUMMI изменило не абстрактное желание вовлечь рабочих в процесс, а понятные всем способы такого вовлечения. Людям предоставили самостоятельность и средства для того, чтобы они выполняли свою работу как можно успешнее. Кроме того, им ясно дали понять, в чем состоят их обязанности, и снабдили всем необходимым, чтобы с ними справиться. И они стали уважать себя, свой труд и руководство.

Мы в соцсетях:

Мобильное приложение Forbes Russia на Android

На сайте работает синтез речи

иконка маруси

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06

На информационном ресурсе применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети «Интернет», находящихся на территории Российской Федерации)

Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2024
16+