Норильский ковчег: как Владимир Потанин стал богатейшим человеком России

«История нашего конфликта с
В 2015 году
Сейчас, по словам сотрудников компании, Потанин редко появляется на Якиманке. Но несколько лет назад, когда между «Интерросом» и UC Rusal Олега Дерипаски шла так называемая никелевая война, именно с Якиманки Потанин следил за ходом боевых действий и пытался удержать контроль над ГМК.
Противостояние двух миллиардеров началось в 2007 году, когда давние партнеры по «Интерросу» Владимир Потанин и
Потанин до последнего не верил, что партнер сумеет продать свой пакет кому-нибудь, кроме него, потому что полагал, что никто не соберет нужной суммы и не получит одобрения на сделку в Кремле. Но Прохоров сумел. Он нашел партнера в лице Олега Дерипаски и весной 2008 года за 25% «Норникеля» получил от него $5 млрд и пакет акций UC Rusal.
Следующие пять лет участники «никелевой войны» вспоминают с неохотой: многочисленные судебные иски по всему миру, нелицеприятные публичные высказывания и борьба за контроль в компании. У каждой стороны конфликта были свои резоны для агрессивного поведения. Для Потанина «Норникель» был и остается основой состояния. Дерипаска, сделавший к 2007 году из UC Rusal крупнейшего производителя алюминия в мире с выручкой $14,3 млрд, мечтал добиться еще большего успеха и заодно за счет дивидендов «Норникеля» решить проблемы с кредиторами, возникшие после финансового кризиса 2008 года. «Олег как тот мотоциклист, который в цирке ездит по стенам: съехать вниз уже не может, и ему остается только все время жать на газ, пока бензин не кончится», — объяснял Forbes в 2008 году один из знакомых Дерипаски.
К 2012 году борьба утомила миллиардеров. На горизонте маячило принудительное примирение силами государства, которое не устраивало никого. «У нас назревало понимание того, что решение конфликта нам открывает дорогу в позитив, а его сохранение разрушает стоимость компании», — признается Потанин. Стороны несколько раз садились за стол переговоров, но каждый раз что-то мешало им ударить по рукам. Один из участников этих неудачных попыток считает, что у сторон и их посредников долго не получалось придумать психологически удобную конфигурацию мира, в которой никто не чувствовал бы себя проигравшим. Помирить «Интеррос» с Rusal пытались Усманов, несколько высокопоставленных чиновников из правительства и глава Сбербанка Герман Греф, но удалось только тестю Дерипаски Валентину Юмашеву и миллиардеру и совладельцу «Евраза»
Осенью 2012 года Юмашев позвонил Потанину и осторожно поинтересовался, как тот относится к Абрамовичу в качестве миротворца и потенциального миноритария «Норникеля». Потанин ответил, что не испытывает дискомфорта от такой идеи.
Спустя несколько дней Абрамович и Потанин встретились в гостях у Валентина Юмашева и его жены, дочери Бориса Ельцина Татьяны.
Абрамович задал несколько вопросов о возможном примирении и своем участии в нем. Потанин изложил ему свои интересы и объяснил, что не возражает против участия в акционерном капитале нескольких партнеров, но хотел бы единолично заниматься операционным управлением компанией. Его ответ, похоже, устроил Абрамовича.
Зачем это было нужно бывшему нефтяному магнату, дистанцировавшемуся от российского бизнеса и переехавшему в Великобританию? «У Абрамовича репутация человека, который, несмотря ни на что, со всеми в хороших отношениях, — считает один из его знакомых. — Для него обеспечить мир между двумя такими упрямцами, как Потанин и Дерипаска, было, во-первых, престижно. А во-вторых, Абрамович не лишен прагматизма. Он понимал, что такой актив, как «Норникель», может приносить неплохие дивиденды».
В следующий раз Юмашевы принимали троих гостей: Потанина, Абрамовича и Дерипаску. Уже в ходе первой совместной встречи Абрамовичу и Юмашеву удалось сдвинуть дело с мертвой точки. «Дом Юмашевых — это тихая гавань. Он располагает к мирным разговорам. Мы приходили, пили чай с медом и вареньем, обсуждали детали соглашения, и уже во время первой встречи у нас вышел такой чисто человеческий разговор с Олегом, что я вдруг понял: у нас получится договориться, можно дожать эту ситуацию, довести ее до логичного завершения», — вспоминает Потанин.
Вынужденный мир
Обсуждение деталей мирового соглашения заняло несколько месяцев. Переговорный процесс шел не всегда гладко, но выручали Юмашев и Абрамович: им удавалось находить компромиссы, которые устраивали и «Интеррос», и Rusal. Миротворцы проявляли олимпийское спокойствие и всякий раз, когда между Потаниным и Дерипаской вдруг вспыхивала искра, отдельно беседовали с тем, кто выражал недоверие. «Они наблюдали за нами и не давали уйти во что-то неконструктивное. Это как в спорте. Ты же за команду играешь? Так покажи лучшую игру, покажи, что ты нормальный. Это был единственный способ выйти на какой-то позитив, и он сработал. Юмашев и Абрамович проявили огромное терпение», — говорит Потанин.
«Роман прерывал наши беседы только в одном-единственном случае — когда Chelsea играл, — смеясь, вспоминает миллиардер. — Извините, говорит, я тут в соседней комнатке матч посмотрю и вернусь».
В результате многочасовых обсуждений начала вырисовываться конфигурация будущего «Норникеля» и его акционеров. Во-первых, стороны договорились, что с момента подписания соглашения не имеют друг к другу претензий. Во-вторых, у «Норникеля» должен был смениться гендиректор. Вместо Владимира Стржалковского, с которым Олег Дерипаска не смог найти общий язык, управление компанией было передано лично Потанину, который на этом настаивал. «Потанину важно быть не просто бизнесменом, а управляющим партнером. Тогда его зовут не только на встречи Путина, правительства с крупным бизнесом, но и когда собирают компании. Вот у Абрамовича этого нет. Он только на встречи с крупным бизнесом ходит, и ему достаточно. А Потанину важно быть вхожим», — комментирует это условие человек, знакомый с акционерами «Норникеля».
В-третьих, участники соглашения на несколько лет вперед договорились о выплате дивидендов «Норникелем». Последний пункт был важен для всех, но особенно для Дерипаски. Если у «Интерроса» долг на конец 2012 года составлял $3 млрд, у «Евраза» Абрамовича — $6 млрд, то у Rusal приближался к $11 млрд. В интересах Дерипаски было договориться о том, чтобы дивиденды в первые три года были максимальными. Источники Forbes рассказывают, что он просил выплатить не менее $10 млрд до конца 2015 года. Потанин, принимавший дела в компании после пяти лет войны, наоборот, стремился минимизировать затраты и предлагал выплатить около $8 млрд. В итоге сошлись на $9 млрд и следующем условии. Если ситуация на рынке металлов не ухудшится, «Норникель» обязуется выплатить акционерам $8 млрд за три первых года с момента действия соглашения плюс $1 млрд от продажи непрофильных активов, а далее выплачивать ежегодно не менее 50% EBITDA компании. Если же цены на металлы будут снижаться, компания оставляла за собой право пересмотреть порядок выплаты дивидендов, скорректировав его с акционерами.
Доли в компании разделили так. «Интеррос» и Rusal продали Роману Абрамовичу и его партнеру по «Евразу»
Как говорит бизнесмен, знакомый с ситуацией, Алишер Усманов несколько лет не общается с Потаниным, затаив на него обиду после того, как «Интеррос» передумал объединяться с «Металлоинвестом».
В 2014 году компания снизила долю в «Норникеле» с 5% до 3,5%, получив от продажи $490 млн. Представители «Металлоинвеста» не отозвались на просьбу Forbes прокомментировать ситуацию в ГМК.
Чтобы кто-то из акционеров снова не начал «никелевую войну», стороны разработали систему сдержек и противовесов, делающую конфликт невыгодным для его инициатора. Во-первых, в «Норникеле» был введен институт финансовых контролеров. «Это два аудитора, которые назначаются Дерипаской и Абрамовичем и следят за исполнением условий договора. Формально они работают в компании и мне подчиняются, но я не могу их уволить», — объясняет Потанин. Кроме того, в течение пяти лет с момента подписания соглашения акционеры обязались не менять размер своих пакетов в капитале «Норникеля» ниже установленных лимитов (для «Интерроса» и Rusal — 20%, для фонда Абрамова и Абрамовича — 2,5%). После 2017 года любой из трех акционеров, желающий продать свои акции, может запустить механизм так называемой русской рулетки. Он должен предложить их другим участникам соглашения с премией 20% к средневзвешенной рыночной цене за последние 6 месяцев. В свою очередь, другие акционеры могут принять предложение или выдвинуть встречное по той же цене или с большей премией. За отказ от выполнения условий русской рулетки предусмотрен штраф — продажа 1,87% акций «Норникеля» за $1.
Весь пакет фонда Абрамовича и Абрамова и по 7% акций «Интерроса» и Rusal договорились внести на специальный счет в банке-агенте. Если кто-то из акционеров грубо нарушит условия соглашения, с его счета будут списаны 1,875% акций в пользу других участников. Решение о том, грубо ли нарушено условие, будет принимать третейский суд из британских юристов. На них же возложено рассмотрение конфликтов, в которых два акционера ущемляют интересы третьего. В такой ситуации пострадавший может получить право выкупить весь пакет нарушителей, находящийся в банке-агенте с дисконтом 25% к рыночной цене. Согласия нарушивших условия договора сторон при этом не потребуется. Если кто-то из акционеров откажется соблюдать решения третейского суда, соглашение будет признано расторгнутым. Партнеры договорились, что их споры в таком случае будут рассматриваться в Высоком суде Великобритании.
Но только ли предыдущая война стала причиной столь детальной проработки акционерного соглашения? «Потанину не очень доверяли, прежде всего Олег [Дерипаска], — рассказывает бывший член совета директоров «Норникеля». — Потанин всегда интерпретирует двусмысленные ситуации в бизнесе в свою пользу. Так было в случае с Усмановым, которого сам же Потанин уговорил купить пакет акций на пике, а дальше... ну, скажем, потерял интерес к партнеру, который выполнил свои обязательства...»
Потанин говорит, что несколько раз лично прочитал от корки до корки 86 страниц мирового соглашения вместе со всеми дополнительными приложениями и таблицами, чтобы не упустить каких-то подводных камней и «забыть о проблемах между партнерами навсегда». Но, похоже, подводных камней нет или они слишком глубоко запрятаны. За два с половиной года, прошедших с момента подписания соглашения, ни одной конфликтной ситуации между совладельцами «Норникеля» не возникло.
pagebreak
Послевоенная разруха
Мало кто помнит, что в 2006 году
После того как 17 декабря 2012 года Потанин стал гендиректором «Норильского никеля», ему пришлось снова повторять эту фразу. Пятилетняя война акционеров ухудшила положение компании. Выручка, составлявшая в 2011 году $14,1 млрд, упала к моменту заключения мировой в декабре 2012 года до $12 млрд, EBITDA — с $7,2 млрд до $4,9 млрд, чистая прибыль — с $3,6 млрд до $2,1 млрд, а чистый долг вырос с $3,5 млрд почти до $4 млрд, при этом большая его часть была краткосрочной.
Вступив в должность, Потанин мягко сказал старому правлению: «Вы уволены». И заплатил своему предшественнику сказочные отступные.
Как объясняют собеседники Forbes, главной проблемой для
Согласно разработанной при Стржалковском стратегии, компания планировала до 2025 года «войти в пятерку крупнейших мировых горно-металлургических компаний», широко инвестировать — до $35 млрд, щедро скупать иностранные активы, диверсифицироваться за счет угля и энергетики и выстраивать вертикальную интеграцию, чего мировые металлургические компании почти не делают. «Контекст понятен. Надо много тратить», — с улыбкой комментирует один из бизнесменов, взаимодействовавших с «Норникелем».
На увольнении гендиректора настаивал Дерипаска. Потанин согласился только при условии выплаты Стржалковскому самого крупного в истории российского бизнеса «золотого парашюта» — $100 млн. Назначенный на временную должность вице-президента бывший топ-менеджер еще примерно полгода курировал африканские активы компании и получил двумя равными траншами свое «выходное пособие». Согласно отчету за 2012 год, зарплата ключевого персонала, премии и компенсации при увольнении составили $149 млн, в 2,3 раза больше, чем в предыдущем году.
У Потанина претензий к Стржалковскому нет. Он считает, что в другом состоянии «в обычной послевоенной разрухе он и не мог оставить компанию после пяти лет войны, тем более что пригляда со стороны акционеров не было». Сегодня бывший гендиректор живет, по словам владельца «Интерроса», неподалеку, они по-дружески общаются и Стржалковский приезжает с женой и ребенком на детские праздники в загородный клуб компании.
День совы
В отличие от предыдущих лет, наполненных эпизодами азартной войны за контроль над компанией, последние два года жизнь «Норникеля» состояла из обычных, даже скучных действий и мероприятий — кадровая и сбытовая политика, маркетинг, эффективность инвестиций... Какие шаги компании были так благосклонно восприняты рынком?
В первую очередь Потанин перетряхнул менеджмент. Первыми заместителями генерального директора стали Павел Федоров, который до этого работал замминистра энергетики, и Сергей Дяченко, поработавший до этого топ-менеджером De Beers и «Казахмыса».
В тот момент, вспоминает Потанин, компания «была похожа на отраслевое министерство». В ней отсутствовали горизонтальные управленческие связи на среднем уровне, вопросы решались с помощью служебных записок. Так сложилось в советские времена, но система удивительным образом сохранилась при предыдущих гендиректорах.
«Для меня главное удивление было, что мои предшественники (
«Я едва не запретил их своим приказом», — уверяет он. По его словам, менеджеры одного уровня общаются теперь напрямую.
Не все реформы прошли гладко. Один из бывших снабженцев «Норникеля» рассказывает, как сразу после прихода Потанина у их подразделения появился новый куратор. После первой же рассылки уведомлений о тендере он вызвал подчиненного и приказал в следующий раз приглашать на конкурс только четырех поставщиков вместо 140, как было раньше. «Ну, я так работать не привык и, разумеется, уволился. Через месяц уволилась и начальница нашего подразделения», — вспоминает бывший сотрудник «Норникеля». Потанин на это замечает: «А вы уверены, что ваш собеседник не лукавил?» По его словам, после смены менеджмента к новому гендиректору пошел вал жалоб. «Тут иногда без четких критериев не поймешь, кто прав, кто виноват. Я сравнивал жалобы с квартальными отчетами и понимал, где правда, где поклеп», — говорит он.
29 мая 2013 года при гендиректоре создали инвестиционный комитет. Не такой, как традиционные для многих компаний комитеты при советах директоров. В операционной структуре «Норникеля» этот должен был стать «ситом» инвестпроектов, которые оцениваются по норме доходности на капитал (ROIC) не ниже 20%. Позже такие комитеты «каскадировались», как это называет Потанин, вниз, до уровня директоров заводов и рудников.
К доходности капитала привязали и часть системы вознаграждения. «Как только мы разделили ключевые показатели эффективности (KPI) на личные и общекомандные, связанные с лимитом ответственности за капитал, все изменилось», — вспоминает Потанин. Например, общекомандные KPI привязали и к высвобождению оборотного капитала. Часто средства компании замораживались из-за 90-дневных рассрочек, которые сбытовики давали европейским покупателям. Новые KPI заставили сбытовиков менять политику — им, например, удалось договориться с немецкой BASF перевести часть продаж платины на авансовую основу. В 2012 году рабочий капитал компании составлял $4,04 млрд, в 2014 году он сократился примерно до $2 млрд (на момент подготовки номера окончательный отчет еще не был опубликован. — Forbes). Аналитик Rye, Man & Gor Securities Андрей Третельников объясняет, что сокращение рабочего капитала положительно влияет на рост денежного потока. Вместе с другими правильными действиями менеджмента это убеждает инвесторов в привлекательности «Норникеля», и его капитализация растет.
pagebreak
Наскрести миллиард
Стратегия, разработанная при Стржалковском, грозила превратить «Норильский никель» в «Страну рудокопов», добывающих, не экономя инвестиций, не только цветные металлы, но и уголь, и железо. Новая предлагала присмотреться к тому, что уже имелось, выбрать «первоклассные активы» и только их и развивать. В ином случае у компании могли возникнуть большие проблемы.
По условиям «мирного договора» за 2012–2014 годы «Норникель» должен был выплатить акционерам $8 млрд дивидендов и $1 млрд от продажи непрофильных активов, то есть по $3 млрд в 2013 и 2014 годах (в 2012 году компания уже заплатила $2 млрд). Однако в 2013 году резко упали цены на никель и медь — основные металлы, добываемые компанией. Как следствие, в первом полугодии чистая прибыль по МСФО оказалась на 63% меньше, чем за аналогичный период 2012 года. Компании, с одной стороны, нужно было платить высокие дивиденды, а с другой — направлять заработанные средства на развитие, чтобы была возможность платить эти дивиденды, поднимать капитализацию.
Акционерам снова требовался компромисс. И касался он критичных для
«А чего нам советоваться? — ответил, по его словам, Дерипаска. — Раньше меня не устраивало, что никто не занимается глубоко компанией, а теперь ты занимаешься — и занимайся».
В итоге стратегию приняли и договорились перенести выплату $1 млрд от проданных непрофильных активов на 2018 год, а до тех пор платить дивиденды по 50% EBITDA, но не менее $2 млрд ежегодно.
Как рассказывает
По этим критериям вне конкуренции оказался Заполярный филиал на Таймыре и вокруг Норильска. Здесь находится месторождение «Норильск-1», названное так потому, что его начали разрабатывать первым, и еще два месторождения, богатые медно-никелевыми рудами. Руда перерабатывается на двух обогатительных фабриках и на трех металлургических заводах. Здесь выпускают чистую медь, никель и кобальт, платиновые концентраты, серебро и еще целый ряд металлов и серу. И при этом недра Таймыра, одного из главных мировых центров добычи и производства цветных металлов, изучены всего на 25%. Поэтому компания запланировала двукратный рост инвестиций в геологоразведку. Второй по размеру актив, дающий более 20% возврата на вложенный капитал в год, — Кольская горно-металлургическая компания, месторождения и заводы которой расположены в Мурманской области (кроме финского завода Harjavalta).
Смена стратегии в числе прочего означала и отказ от прежних глобальных амбиций. До этого компания активно скупала горнорудные компании в Ботсване, ЮАР и Австралии. И все они не соответствовали жестким критериям доходности. В мае 2014 года «Норникель» закрыл сделку по продаже золоторудных и никелевых компаний в Австралии примерно за $37 млн, а в октябре договорился продать свои активы в ЮАР и Ботсване за $350 млн. «Пока у нас не получается, но, думаю, что мы сумму близкую к миллиарду [за непрофильные активы] наскребем», — говорит Потанин.
Секрет полуфабриката
Еще одно изменение, которое оценил рынок, в сбытовой политике. Что выгоднее, продать готовый металл или полуфабрикат? Мировые производители цветных металлов сегодня не стремятся к вертикальной интеграции и, если выгодно, продают полупродукты, не тратясь на завершающие стадии производства. Что даст компании следование этому примеру? Даже недостаток металлургических мощностей не будет сдерживать инвестиции в разведку, добычу и первые переделы руды, а вложенные деньги быстрее принесут прибыль. До 2013 года полупродукты производили на африканских и австралийских фабриках «Норникеля», и их производство падало. Только на финской Harjavalta выпуск полупродуктов меди вырос с 1000 т в 2012 году до 7000 т в 2013-м.
И все же ведущие товары компании — никель (в 2013 году №1 в мире, 14% глобального производства) и медь (№11, 2%). «Норникель» также занимает первое место в мире по производству палладия (2,7 млн тройских унций, 41%). Как рассказывает Потанин, они «впервые занялись маркетированием» и расставили приоритеты. «Есть стратегические товары, на которые мы влияем, — палладий и никель, и по ним мы ведем себя как стратеги, то есть продаем товар конечному покупателю и тем самым влияем на рынок, — объясняет он, — а по остальному, например по меди, мы просто отдаем товар брокеру, и финальная цена от нас не зависит».
По стратегии, принятой при Стржалковском, вспоминает он, у компании была концепция, что по меди она большой игрок и должна вести себя как стратег — продавать товар конечному потребителю. Теперь новые менеджеры перешли к оппортунистическим продажам (в отличие от того, как продают никель), и им «все равно, что делают с медью трейдеры». Если доля «Норникеля» на каком-то рынке вырастет до 10% и выше, изменится и поведение компании. Пока же в расчете на растущий китайский спрос на медь «Норникель» начинает читинский проект. Его первая фаза — освоение Быстринского золото-медного месторождения и строительство горно-обогатительного комбината. Инвестиции в него до 2017 года, по оценке компании, составят около $1 млрд.
Каковы финансовые результаты работы по новой стратегии? На момент подготовки этого номера результаты за 2014 год компания еще не объявляла. По сравнению с первым полугодием 2013 года за тот же период 2014-го выручка увеличилась с $5,6 млрд до $5,7 млрд, EBITDA — c $2,3 млрд до $2,5 млрд, чистая прибыль выросла с $0,5 млрд до $1,5 млрд.
Но кроме эффективности есть еще кое-что важное. В 2016 году будет наконец закрыт Никелевый завод 1942 года постройки, который находится в черте Норильска.
Мотив у этих расходов только один — улучшить экологическую ситуацию в городе. Ускоренное закрытие завода обходится в 11 млрд рублей, а связанные инвестиции по переносу производств на другие площадки — более 70 млрд рублей. С экологией связан и другой крупный проект — снижение выбросов в атмосферу диоксида серы. По контракту с «Норникелем» технологию концентрирования диоксида разрабатывают ученые американского исследовательского центра MATRIC, а технологию получения серы из высококонцентрированного диоксида серы — французской LGI.
Санитары леса
Большую часть времени Владимир Потанин проводит в Москве. На Таймыре, где расположены основные активы «Норникеля», бывает редко. Говорит, что всю необходимую информацию о производственных вопросах он получает с помощью современных средств связи. «Я туда приезжаю несколько раз в год, чтобы понять обстановку, почувствовать, как работают люди, как они себя ощущают. Часто это делать не надо, потому что просто задергаешь всех», — поясняет Потанин.
Доволен ли он тем, что удалось сделать за два с половиной года? Ответ утвердительный. Основным достижением компании за этот период Потанин считает стратегию развития «Норникеля» и результаты ее реализации: «За это время в мире много всего поменялось, а стратегия у нас одна, и под каждой строчкой можно подписаться».
Рыночная капитализация компании на середину февраля превысила $30 млрд, правда, спустя месяц снизилась до $26 млрд. Потанин объясняет, что компания сейчас недооценена, но перед тем, как повышать ее капитализацию, нужно в первую очередь выплатить обещанные дивиденды. «Мы вышли сейчас на ситуацию, в которой нам осталось еще пару миллиардов доплатить, чтобы выполнить условия соглашения», — говорит он.
Постоянный контроль акционеров и их представителей в «Норникеле» Потанина не тяготит. «Когда мы заключили соглашение в 2012 году, мне казалось, что я получил минимум и достаточный уровень комфорта для управления «Норникелем», но сейчас я понимаю, что получил немного больше, чем нужно, и от некоторых вещей даже отказался», — объясняет Потанин. Он подчеркивает, что пристальный контроль представителей Rusal и фонда
«Олег и его представители — они же как санитары леса, — шутит Потанин. — Они все время сигнализируют, когда ты попадаешь в красную зону и помогают стимулировать менеджмент».
Для рынка существующий расклад сил среди акционеров «Норникеля» тоже выглядит понятно и добавляет компании прозрачности. «Сегодняшняя ситуация, связанная с существованием акционерного соглашения, дает уверенность относительно управления денежными потоками компании, во всяком случае до окончания его действия. Это делает «Норникель» более предсказуемым и позитивно оценивается рынком», — говорит аналитик Deutsche Bank Георгий Буженица.
А что думает Олег Дерипаска? Владелец UC Rusal заявил Forbes, что считает «Норильский никель» «лучшей российской компанией на данный момент». «У меня нет никаких вопросов к Владимиру Потанину. Гендиректор выполняет взятые на себя обязательства по выплате дивидендов и управлению компанией. Вся экономика у нее в рублях, а основная выручка в валюте. При этом «Норникель» очень уверенно себя чувствует на основных рынках сбыта — палладия и никеля. Это позволяет компании спокойно переживать самые тяжелые времена», — считает Дерипаска.
Несмотря на стагнацию и падение цен на никель на 20% за последние 9 месяцев, Потанин в отличие от Дерипаски словосочетание «тяжелые времена» пока старается не употреблять и заменяет его словами «встречный ветер». Он уверяет, что встречный ветер благодаря девальвации рубля пошел «Норникелю» только на пользу.
Когда встречный ветер превратится в идеальный шторм? Потанин перестает улыбаться, на минуту задумывается и называет условия: нефть ниже $50 за баррель, доллар — выше 100 рублей, процентная ставка — 15% или более, рост ВВП отрицательный, отсутствие экономических реформ. Удержится ли на плаву во время шторма управляемый им корабль с четырьмя такими разными акционерами на борту? «Вы знаете, я в этом смысле идеалист. Будет шторм — будем как-то карабкаться, переживать, уклоняться от прямых ударов, — отвечает гендиректор «Норникеля». — Помните историю про двух лягушат в кувшине с молоком? Один утонул, а другой сбил молоко в сметану и вылез».