Владелец «ЭP-Телеком Холдинг» Андрей Кузяев — Forbes: «Почему мама не назвала меня Сизифом!»

— Для начала хотела бы поговорить про историю ваших отношений с фондом Baring Vostok. 30 декабря прошлого года эта 10-летняя история закончилась выходом фонда из капитала вашей компании «ЭР-Телеком». Хотелось бы попросить вас подвести итоги. Когда Baring Vostok покупал 10% акций «ЭР-Телеком», компания была оценена в $850 млн. Через 10 лет, когда фонд выходил из компании, цена ее была примерно такой же. Как вы можете объяснить, почему фонд решил все-таки выйти, ничего за 10 лет не заработав?

— История нашего партнерства с Baring Vostok, на мой взгляд, для нас отличный опыт. Baring Vostok принял участие в нашем private placement (частное размещение капитала), это было в 2010 году. Мы разработали стратегию, которая должна была обеспечить рост в пять раз за пять лет. И к 2015 году «ЭР-Телеком» этот рост сделал.

Baring Vostok — это же не просто деньги, это имя. И если куда-то входит Baring Vostok, то это как знак качества твоего актива для рынка. Мы после 2010 года получили кредит Сбербанка. Это было проектное финансирование, с которым в 2010 году было достаточно сложно — никто не хотел давать деньги на пять, на семь лет. А Сбербанк после нашей сделки с Baring Vostok дал нам кредит почти на $400 млн на семь лет. У нас соотношение долг/EBITDA было тогда больше 10. Мы стартовали с деньгами Baring Vostok и с деньгами Сбербанка и начали реализовывать нашу лидерскую стратегию. Лидерская стратегия у нас была нацелена на долю рынка — мы хотели +15%.

Но, к сожалению, кризис 2014 года подорвал эти наши планы. Потом произошло еще и насыщение рынка — другие телеком-операторы тоже спохватились, и началась гонка на рынке широкополосного доступа. Несмотря на это, мы к 2015 году выросли больше чем в пять раз. Кроме того, с 2010 по 2014 год мы входили во все рейтинги самых быстрорастущих технологических компаний мира и Европы. У нас все шло хорошо, и в конце 2014 — начале 2015 года мы планировали сделать IPO. Нашу компанию оценили тогда в сумму больше $2 млрд.

То есть в принципе оценка компании выросла больше чем в два раза [с момента покупки акций фондом Baring Vostok]. Но произошел кризис, произошла девальвация. И я тогда подумал: «Ну почему мама не назвала меня Сизифом!» Когда ты работаешь в такой экономике, как российская, в развивающейся экономике, государство очень часто расходует денег больше, чем зарабатывает. А когда концы с концами не сходятся — девальвируют валюту. Тогда рубль девальвировался в два раза. Потом цена на нефть вернулась на прежний уровень, а рубль почему-то остался там, где он был, на 60.

Почему Сизиф? Тогда, в 2015 году, мы сказали: «Ок, мы снова вырастем в два раза». За следующие шесть лет мы выросли в 3,5 раза. Сейчас у нас выручка около 70 млрд рублей. Но опять произошла девальвация. Только-только мы подкатили камень к намеченной цели, он снова упал. Но этот камень кризиса нас, к счастью...

— Не раздавил окончательно…

— Никак не раздавил. У нас изначально был срок от пяти до восьми лет. У Baring Vostok был интервальный фонд, и ему нужно было возвращать деньги, поэтому он вышел. Кроме того, одно дело, когда ты в пять раз за пять лет растешь, и совсем другое дело, когда в 2,5-3,5 раза за шесть лет. Очевидно, что для Baring Vostok компании типа Ozon или Ivi более привлекательны.

Они к нам обратились, и я посчитал, что моя обязанность была найти способ сделать сделку по справедливой цене. Я принял решение выкупить у них пакет. Я предпочитаю иметь дело с компаниями и с людьми, которые разделяют наши долгосрочные взгляды. А если у них, так сказать, пожар, то это создает нам определенный дискомфорт. Мы после достаточно долгих переговоров сформулировали устраивающую обоих цену и сделали сделку.

— Вы выкупили долю Baring Vostok выше рынка? Сейчас компания оценивается примерно так же, как и оценивалась тогда в 2010 году.

— А кто вам сказал, что она вот так стоит? Меня ваши способности оценивать нашу компанию удивляют! Кто вам сказал, что мы $850 млн стоим сейчас? На базе чего вы это сделали свои выводы?

— Мы сравниваем «ЭР-Телеком» с торгуемыми аналогами.

— Но нас не с кем сравнить, нет в России аналогов для компании «ЭР-Телеком». Нас надо сравнивать с европейскими и американскими аналогами. Мы не чисто телекоммуникационная компания. Вы меня с «Ростелекомом», наверное, сравниваете?

— Ну, не только, еще с «Вымпелкомом»…

— С «Вымпелкомом»? Отлично! Но у меня фиксированный бизнес, а во всем мире фиксированный бизнес торгуется с премией к мобильному. Мне оценки Forbes нейтральны — это ваше дело. Вы меня не спрашиваете, меня оцениваете, а я вас не спрашиваю и не соглашаюсь с этим. Я с вашими оценками не согласен, а они носят публичный характер. Если вам интересно узнать наши подходы, мы можем отдельно подискутировать.

«Дай Бог выжить»: как коронавирус отразился на жизни и бизнесе российских миллиардеров

— Хорошо, спасибо. Но были и другие оценки, не только Forbes. Участниками рынка назывались разные суммы сделки по продаже пакета Baring Vostok (16% акций), от 8 млрд до 9 млрд рублей…

— Вы знаете, это ваша специальность — наковырять то, что я не хочу вам сказать, а моя специальность — не сказать вам то, что я не хочу сказать. Поэтому я вам не скажу за сколько я сделал сделку.

— Но если максимальной суммой сделки называют 9 млрд рублей, это значит, что Baring все-таки немного потерял — продал дешевле, чем купил. Или вы все-таки дали им шанс выйти в ноль?

— У Baring спросите, это для них чувствительный вопрос. Я не хочу их комментировать. Все, что я хочу сказать, — это огромное спасибо Лене Ивашенцевой [старшему партнеру Baring Vostok Capital Partners] и всей ее команде. Они нам помогли сделать то, что не смог сделать никто из региональных операторов, — мы стали пятой в России телекоммуникационной компанией по масштабу бизнеса. Они принесли нам свои знания и понимание бизнеса, свое качество. Кроме того, Лена Ивашенцева почти пять лет была председателем совета директоров «ЭР-Телекома». Согласитесь, это не стандартная ситуация, когда миноритарий становится председателем совета директоров! Я всегда ценю партнерство, пытаюсь не подводить партнеров, сделаю все, что от меня зависит, чтобы мои партнеры никогда ни в чем не были ущемлены или потеряли. Это мой подход к бизнесу.

— У вас нестандартная ситуация сегодня и в «ЭР-Телекоме» — бывший генеральный директор возглавляет совет директоров, а операционное управление в ваших руках — вы и гендиректор, и президент. И это длится с 2015 года, с того момента, как вы ушли из «Лукойла». Почему вы решили все бросить и заняться исключительно своей компанией?

— Ну, очевидно, что я не собирался становиться операционным руководителем и управлять операционной деятельностью компании. Когда уходил из «Лукойла», я представлял себе, что буду заниматься инвестиционной, инновационной деятельностью и стратегией компании в качестве председателя совета директоров. Но произошел кризис. И во время кризиса я для себя принял решение, что я old school, что на моем веку это уже пятый кризис, если вспомнить тот, который нам организовал Гайдар. Я принял решение: все, что мы потеряли, мы обязаны вернуть, отыграть у рынка.

Андрей Николаевич [Семериков, бывший гендиректор «ЭР-Телеком»] сказал тогда: «Как с 19 млрд рублей [по выручке] вырасти до 30 млрд рублей, я понимаю, а как с 19 млрд до 55 млрд рублей — нет». Я сказал: «Хорошо» — и стал президентом компании. Тогда в Гражданском кодексе появилась такая статья, которая позволяла вводить позицию президента и генерального директора. Я совершенно случайно это увидел и подумал: «О, это то, что мне надо». Андрей остался генеральным директором, а я зашел президентом.

Трудности перевода: как особенности законодательства США добавили проблем российским миллиардерам

Весь 2015 год мы тренировались и искали ответы на вопросы — как нам вырасти в два раза. Сейчас на языке продуктологов это называется MVP — мы делали разного рода пилоты, чтобы подтвердить наши гипотезы роста. В 2015 году у нас соотношение долг/EBITDA было меньше 2. К 2016 году все гипотезы роста были отработаны, и я зашел в новый инвестиционный цикл. Мы увеличили кредитную линию, подняли соотношение долг/EBITDA до 3,5-3,7. Мы начали новую историю «ЭР-Телекома». Фокус взяли на B2В. По итогам пятилетки направление B2В выросло в девять раз, а B2С — на 50%.

Мы начали более агрессивно заниматься B2С, увеличили прямые продажи. Но рынок уже так изменился за 2014-2015 год, проникновение услуги уже было такое высокое, что мы начали перемалывать и чужую абонентскую базу, и свою.

Я все это понял и решил остановить. Я сказал, что пока мы не найдем ответ на вопрос, как B2С может расти органически, мы не будем делать туда серьезных инвестиций. А рынок B2В показывал рост — мы росли по 25% органически на рынке В2В все эти годы. Я понял, что просто количественно расти, не меняя компанию, невозможно.

«ЭР-Телеком» был изначально создан под очень простую модель: заходим в города, как пираты, никого не спрашиваем, захватываем рынок. Мы должны были захватить 10-15% рынка, у нас это называлось точкой невозврата. Когда местные власти наконец-то нас замечали, они уже ничего не могли с нами сделать. В те годы местные власти пытались мешать тебе работать. Сейчас, наоборот, пытаются помогать, а тогда еще был некоторый феодализм.

У нас было всего две услуги — интернет и кабельное телевидение. Все было просто. За три года, с 2015-го по 2018-й, я понял, что надо выходить на другие рынки. Сами рынки стали сложнее, за ошибки приходилось платить, надо было обеспечивать доходность. В прошлом году мы сделали доходность почти 40% EBITDA, а в 2018 году у нас было всего 28%, что не соответствовало отраслевым стандартам.

Ошибки миллиардеров: когда действия или их отсутствие приводили богатейших к провалам

Нам нужно было менять компанию. А как это генеральному директору и его команде было сказать? Представьте себе, вы построили дом, а потом к вам приехал хозяин земельного участка и говорит: «Слушай, твой дом не соответствует архитектурному стилю по моим представлениям. Давайте его перестроим». Вам же больно будет это делать.

Андрей [Семериков] мой партнер уже больше 15 лет, мой товарищ, друг. И я понимал, как это будет ему больно. Я дал ему шесть месяцев на то, чтобы он все-таки вник и начал делать то, о чем я его просил, — перестраивать компанию. Эти шесть месяцев не были использованы. 4 октября 2018 года я зашел в компанию в 11:00 и к 14:00 30 топ-менеджеров были уволены. Они вышли с коробками навсегда. А Андрею я сказал: «Андрей, ты мой партнер, и это твое детище. Ты его создал. Давай теперь я буду управлять, а ты будешь за мной надзирать, как председатель совета директоров».

— Семерикову оставили долю в «Эр-Телекоме»?

— В 2020 году, когда я проводил переговоры с BaringVostok, я хотел консолидировать все 100% компании. Я в «ЭР-Телеком» верю, его будущее волшебное, фантастическое. Мы отмечали 20-летие под лозунгом «20 лет на гребне волны». Такие компании, как наша, создали интернет в стране. И волна еще толком не поднялась. На протяжение последних трех лет у меня была плоская структура управления, по факту 40 подчиненных. Все эти три года я работал в режиме 24/7.

Мы выполнили ту стратегию, которую Андрей не посчитал возможным выполнить. При этом мы остались хорошими товарищами и партнерами. Когда я выкупал Baring, я предложил команде менеджеров, которая работала с Андреем, выкупить и их акции (около 15%). Только один человек из старой команды согласился, а остальные трое — это братья Семериковы и Михаил Воробьев — сказали: «Нет, мы хотим с тобой, мы верим в компанию» — и отказались продавать.

— Вы в основном в регионах работаете. Когда на Москву пойдете?

— Еще в 2010 году мы понимали, что без двух столиц мы никогда не станем федеральной компанией. Мы долго выбирали, Москва или Питер. Быстро поняли, что на Москву нам просто денег не хватит — нам нужен был $1 млрд, чтобы взять рынок Москвы. И здесь компании боролись не за прибыль, не за деньги, а за количество клиентов. Я подумал, что рынок еще незрелый, пусть остынет. И мы выработали стратегию P2P —«Пермь to Питер». Сейчас в Питере в любом доме, который вы видите, каждое третье окно — с интернетом от Дом.ru и нашим платным телевидением. Кроме того, в 50% парадных, которые у нас в Перми подъезды, висят домофоны «ЭР-Телком» и наших партнеров. И 20-25% рынка B2В — это тоже мы. Вы пользуетесь бесплатным Wi-Fi на Невском — это тоже мы. И видеокамеры, больше 1500 штук, — это тоже мы поставили, в рамках подготовки к чемпионату мира. А теперь у нас новая стратегия. Она называется P2M — «Питер to Москва».

— То есть вы уже начали поход?

— Мы уже вошли в Москву, у нас достаточно большой офис в Москве — около 1000 человек. У нас выручка за последние три года выросла в Москве в четыре раза. Сейчас около 4,5-5 млрд рублей. Наша цель — около 30-40 млрд рублей через пять лет в Москве и Подмосковье.

—  Вы 20 лет были одновременно топ-менеджером «Лукойла» и крупным пермским бизнесменом. Как вы все успевали? Вы же в Lukoil Overseas очень много работали, жили одно время в Дубае.

— Когда я пришел в Lukoil Overseas, там было $100 млн выручки, а когда уходил — больше $24 млрд и $5,5 млрд кеша на счетах.

— Понятно. А как вас Алекперов отпустил?

— Нет, это не понятно. Это потребовало колоссального труда. Не только моего, всей команды Lukoil Overseas. В качестве характеристики — работая в Lukoil Overseas, я проводил в самолете по 750-780 часов в год. Мы работали на четырех континентах.

Я в «Лукойл» пришел как предприниматель — у меня был совместный проект с «Лукойлом» и с Вагитом Юсуфовичем Алекперовым. Когда я продал свою нефтяную компанию, я принял решение инвестировать в Россию. Если честно, я рассчитывал быть партнером в «Лукойле», но мне предложили лишь менеджерский пакет, большой. Я был более чем удовлетворен, но какого-то дополнительного партнерства у нас с Вагитом Юсуфовичем не получилось. И тогда я подумал, что мне нужен какой-то проект, который бы помог мне в долгосрочной перспективе сохранить связь с родиной.

Когда ты живешь и работаешь за границей, ты можешь вернуться через 10-15 лет, а тебя со страной уже ничего не связывает. А я себя не представляю без России. И еще у меня была одна мечта — я специально искал инновационную сферу.

Дорого и несчастливо: открытые браки и сложные разводы миллиардеров из списка Forbes

— Это очень разные отрасли— нефть и телеком.

—  Я хотел построить компанию с нуля, чтобы никто никогда мне не сказал, что я что-то взял у государства или что-то взял у народа. Когда начал заниматься «ЭР-Телекомом», я понял, что это может быть компания моей мечты. Так и случилось — «ЭР-Телеком» помог мне вернуться на родину.

А управлял я очень просто. У меня в Перми была «Пермская финансово-производственная группа» (ПФПГ), высокопрофессиональные люди управляли от моего имени всем бизнесом, потому что я не мог управлять. Иногда одну субботу в квартал или в полгода я уделял ПФПГ. И я всем своими менеджерам всегда давал достаточно весомую долю в капитале, за успех. Не один я должен богатеть —те люди, которые рядом со мной, которые обеспечивают бизнес, должны обеспечивать и рост своих доходов, и, самое главное, рост капитала компании. Команда менеджеров «ЭР-Телекома» и команда менеджеров ПФПГ всегда были со мной в доле. И это сработало — они меня не подвели, а я их.

— Последний короткий вопрос: с бывшими коллегами Вагитом Алекперовым, Леонидом Федуном и Николаем Цветковым вы дружите?

— С Вагитом Юсуфовичем я не дружу, так нельзя сказать. Это человек, который определил всю мою жизнь. Это мой наставник, мой учитель, человек, которому я очень признателен. Я, конечно, поддерживаю с ним отношения, потому что нас связывает не только бизнес, но и 20 лет невероятной жизни.

Я бесконечно ему обязан за то, что со мной произошло, за то, что он во мне, провинциале, увидел топ-менеджера международного уровня. Он инвестировал в те проекты, в которые большинство людей в компании не верили. И они в конце концов выстрелили. Ну а Леонид, Николай — это мои друзья с 1990-х, мы все инвестиционщики, вместе прошли через большие испытания, и это нас навсегда связало.

Прибавили в весе: кто из миллиардеров увеличил свое состояние за год больше других