Инновации последней надежды: как сделать клиентов энтузиастами ваших продуктов

По данным ЦБ, только в ноябре 2024 года объем новых кредитов, выданных юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, снизился по сравнению с предыдущим месяцем на 31,1%. И, конечно, при таком значении ключевой кредитная зима будет продолжаться до тех пор, пока ставка не опустится хотя бы до 10-12%.

Получить фондирование из других источников — выпуска облигаций, IPO, привлечения крупных инвесторов — сможет меньшинство. Большинству бизнесменов придется рассчитывать только на себя. Им понадобятся средства не только на поддержание текущей деятельности, но и на выплату процентов по ранее взятым кредитам — а общая задолженность по кредитам юрлиц на 1 декабря 2024 года составляла более 78 трлн рублей. И подавляющее большинство руководителей и собственников компаний будут действовать по двум традиционным схемам: Marketing Led Growth (MLG) — это привлечение новых клиентов через маркетинг, то есть путем продвижения имеющегося продукта, и Sales Led Growth (SLG) — рост числа клиентов через активизацию работы отдела продаж. Или станут использовать сочетание этих двух методов. 

К сожалению, менее востребован третий путь — наиболее трудный, который, однако, может обеспечить взрывной рост числа клиентов без рекламы и активных продаж. Речь идет о модели Product Led Growth, то есть о привлечении клиентов за счет самого продукта. Создав действительно востребованный, имеющий выдающиеся преимущества продукт, компания практически перестает нуждаться в рекламе и активных продажах. Знания о продукте с невероятной скоростью распространяются благодаря межличностной коммуникации, за счет сарафанного радио. Но воспользоваться таким каналом продаж смогут только компании, создавшие супервостребованный продукт, который пользователи станут продавать друг другу. Для этого, как установили маркетологи и экономисты, требуется наделить свой продукт десятикратным преимуществом перед конкурентами. Почему именно таким?

Теория десяти иксов

По мнению известного инвестора, бизнесмена и сооснователя PayPal Питера Тиля, проприетарная технология должна быть по меньшей мере в 10 раз лучше, чем ближайшая альтернатива по какому-либо важному параметру, чтобы иметь реальные монополистические преимущества. Но почему именно в 10 раз? Ответ на этот вопрос дают ученые. 

Согласно теории перспектив, которую разработали Даниэль Канеман и Амос Тверски, клиенты по-разному воспринимают преимущества и потери. В ходе многочисленных экспериментов они установили, что потери чего-то, чем люди уже владеют, воспринимаются в два-четыре раза сильнее, чем преимущества от нового. Получается, что преимущества нового продукта должны быть примерно в три раза больше, чем потери от старого, — такую формулу вывел преподаватель бизнес-школы Гарварда Джон Гурвиль. Он утверждает, что это же правило действует и на создателей продукта, которые переоценивают его свойства в три раза. 

Получается, что если потребители в три раза преувеличивают преимущества старого продукта, а новаторы втрое переоценивают свое изобретение, то для убеждения широкой массы пользователей предлагаемое им решение должно быть минимум в девять раз эффективнее аналогов — вероятности в данном случае, говорит Гурвиль, следует умножить, а лучше — округлить до 10. Конечно, мы понимаем, что Х10 — это условная оценка. Тем более что такое преимущество должно сформироваться в сознании создателя продукта. А в глазах клиента достаточно сделать трехкратное преимущество, которое будет ему сразу очевидно.

Сколько на самом деле этих иксов у каждой конкретной инновации? Где-то это можно посчитать: например, при создании Amazon в интернет-магазине было 1 млн наименований книг, тогда как в самом большом книжном магазине — до 100 000. Но где-то высчитать точные значения просто невозможно. Во сколько раз Zoom лучше Skype или насколько AirBnB на старте был удобнее и дешевле сервисов бронирования отелей? Точных ответов нет.

Однако мы знаем, что со всеми этими продуктами случилась одна и та же история: первые пользователи привлекали своих знакомых, те — своих, и цепная реакция обеспечивала взрывной рост числа клиентов.

И тут мы подходим к самому сложному вопросу: как, собственно, инициировать эту цепную реакцию?

Для начала выделим три больших области, на которых сосредоточим внимание:

• преимущество в функционале продукта;
• преимущество в решении задач клиента;
• преимущество в факторах ведения бизнеса.

Разберем каждую из них. 

Преимущества в функционале

При фокусировке на функционале есть как минимум четыре способа сделать продукт лучше.

• Создать новый тип продукта. И не стоит пугаться масштабности задачи — на самом деле она вполне реализуема. Возьмем пример из области образования. Раньше обучение проводилось по стандартной схеме — теория и практика в классе. Но относительно недавно появились новые формы обучения: «Нетология» создала платформу для онлайн-образования, полностью исключив офлайн-формат из процесса. Мы у себя в Product Lab сделали открытый акселератор, где главное не обучение, а создание и вывод продукта на рынок прямо в процессе обучения. 
• Внедрить новую технологию. Если раньше мы все искали через поиск
  «Яндекс»
  
  
  
  и Google, то теперь благодаря технологии искусственного интеллекта мы все чаще будем искать информацию в чат-ботах, таких как Chat GPT, DeepSeek, GigaChat или «Яндекс GPT».
• Улучшить функции и свойства продукта. Здесь можно взять примеры Wildberries и Ozon, которые значительно расширили ассортимент товаров, что в глазах клиента дало неоспоримые преимущества перед офлайн-торговлей.
• Доработать дизайн и повысить удобство. Это самый труднооцениваемый фактор, но он дает неосознанный огромный эффект от работы с продуктом. Примеров тому также немало — приложения Т-Банка, мессенджер Telegram и др. Функционал WhatsApp практически идентичен Telegram, но удобство в мелочах создает в глазах клиента то самое трехкратное преимущество.

Преимущества в решении задач клиента

Здесь также есть несколько способов, некоторые из них близки к функционалу продукта, но все же есть и отличия. В данном случае акцент идет не на улучшение каких-то функций и свойств продукта, а на удовлетворение разных потребностей клиента, понимание его запроса в мельчайших деталей, что позволяет создать по-настоящему кастомизированный продукт. Как это можно сделать? 

• Найти сегмент, в котором есть явная клиентская неудовлетворенность. Например, «Магнит» сделал ставку на доступность продуктов в небольших городах, ранее до этого сегмента крупные сети просто не добирались. Сейчас появляется много новых сегментов: блогеры, приверженцы ЗОЖ, люди «серебряного» возраста, синие воротнички. Кастомизированных продуктов для них еще мало. Сюда же можно отнести сегменты, где остался неудовлетворенный спрос после ухода западных компаний с рынка.
• Смотреть на задачи клиентов и понимать их до мельчайших деталей. Здесь можно выделить «ВкусВилл», который, начав с тренда по здоровому питанию (новый сегмент), пришел к тому, что начал регулярно выявлять потребности своей аудитории и подстраивать под них ассортимент и все свои сервисы. А поскольку клиентская аудитория у компании весьма разнообразна, то подстраиваться приходится под очень разных потребителей.
• Реагировать на новые контексты использования продукта. Здесь на виду пример компании Miro, команды из Перми, придумавшей свой стартап — теперь это лидер мирового рынка. Ребята создали виртуальное пространство для совместного креатива. Ранее стратегические сессии и брейнштормы проводили у флипчартов и досок, но с приходом пандемии всем нужно было научиться решать эти задачи в онлайне. Компания сделала виртуальные доски и очень точно закрыла возникший онлайн-контекст потребностей клиента.

Преимущества в факторах ведения бизнеса 

Способы обойти конкурентов в этой сфере также многообразны. Например:

• Формировать доверие у потребителей, создавать репутацию бренда. Когда у продукта есть четко сформированный бренд, все бизнес-показатели будут лучше, а усилий для продаж понадобится меньше. Сейчас мы видим, как совладельцами или амбассадорами продуктов становятся звезды. В России, например, Дмитрий Нагиев стал амбассадором бренда Idol, Марина Кравец — OZON. Но за рубежом тренд более сильный — звезды становятся совладельцами брендов: Опра Уинфри, Риз Уизерспун, Бейонсе, Рианна, Гвинет Пэлтроу и многие другие.
• Искать преимущества в каналах продаж. Стоимость каналов продаж для бизнеса постоянно растет, а значит, увеличивается и стоимость привлечения клиента. Единственный путь стать сильнее — создать или развить канал, в котором доступ к клиентам будет дешевле. Например, «Кофемания» на Лубянке имеет огромную маржинальность как удобное место для переговоров — рядом много административных зданий. Там можно поставить любой другой бизнес для VIP-персон, и мы увидим аналогичный результат. Стоимость привлечения состоятельных клиентов минимальная, а доходы при этом максимальные.
• Создавать новые бизнес-модели. Мир меняется, и появляются новые и более выгодные бизнес модели. Если раньше автомобили просто продавали, то теперь их можно сдавать в аренду. Так вырос каршеринг и поднялись «Яндекс Драйв», «Делимобиль», «Ситидрайв» и др. Если раньше музыкальные треки покупали, то теперь есть подписочная модель и «Яндекс Музыка», а также множество других сервисов. При этом надо понимать, что новые бизнес-модели часто порождают новые типы продуктов, как и наоборот.
• Кардинально снижать цены. Таким образом можно зайти с дорогим продуктом в более дешевый сегмент. Исторически здесь отметились IKEA и McDonald’s.

Как видим, есть как минимум три области, работая в которых можно создавать выдающиеся преимущества, выделяющие бизнес из толпы конкурентов. По опыту знаем, что многие бизнесмены догадываются об имеющихся у них возможностях для кардинального прорыва, но не предпринимают усилий, поскольку «все как-то само идет». Однако в кризис полученной от работы по старым и испытанным схемам выручки может не хватить для выживания бизнеса. И это должно подстегнуть многих к поиску новых возможностей для роста.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора