Длиннее, жестче, беднее: как экономика заставит российский бизнес укрупняться
Кризисы в бизнесе устроены так, что крайне редко опыт, полученный в предыдущем, можно легко перенести на следующий. Часто знакомые бизнесмены говорят: «Это мы уже проходили не раз, что делать — знаем, выкарабкаемся». Однако накачанные в прошлых российских экономических кризисах мускулы сегодня не работают, поскольку ситуация сложилась совсем другая.
Если сравнить три кризиса — 2008 года, 2014-го и нынешний — общим будет резкий скачок инфляции, сокращение денежной массы и, соответственно, снижение доступности денег для предприятий. В 2008 году это было вызвано схлопыванием мирового пузыря кредитования, в результате чего российские банки временно оказались без ликвидности и перестали выдавать кредиты. В 2014 году это была локальная российская история, связанная с вводом санкций. В обоих случаях сложный для бизнеса период удалось преодолеть во многом благодаря активным действиям ЦБ. Инфляцию удержали, курс валюты стабилизировали, ставку рефинансирования вернули к привычным показателям. В этот раз все иначе: ЦБ удерживает высокую ставку уже почти три года, а нынешние 21% годовых — рекордный за два десятилетия показатель.
Главная особенность нынешнего кризиса — принципиально иная позиция властей. В ЦБ считают, что слабым компаниям лучше уйти с рынка. Государство на данный момент сосредоточено на помощи секторам экономики, связанным с проведением «спецоперации»*. Для всех остальных просто не остается ресурса.
Отсюда следует другое существенное отличие — срок выхода из кризиса. Ничто — ни действия властей, ни экономические факторы — не свидетельствует о возможном скором снижении ставки рефинансирования, возвращении покупательского спроса и нормализации других экономических показателей. По большому счету, слово «кризис» для описания нынешнего состояния экономики в принципе не очень-то подходит. Оно предполагает резкое, но довольно кратковременное изменение экономических условий. Сейчас ситуация другая: трудности нарастают и лишь постепенно осознаются бизнесом. Пока осознание пришло еще не ко всем, а основные тяготы, связанные с сокращением денежной массы, еще впереди.
Третье отличие — кадровый дефицит. Людей просто нет, работать некому. Здесь сыграли роль и демографические факторы, и та же «спецоперация», и новые волны эмиграции. Экзотичность моменту добавляет и появление на рынке высокооплачиваемых групп населения — это и заключившие контракт с Минобороны, и люди, так или иначе задействованные в госсекторе.
Ненужные мускулы
Привычные для российского бизнеса антикризисные действия обычно предполагают полное или частичное прекращение инвестиций, во-первых, в персонал, во-вторых — в развитие компании. Отличия внутри этой стратегии можно свести к двум тактикам: «рубить» и «пережимать». Учитывая, что кризисы были резкие, такими же были и антикризисные действия: компании ликвидировали внутри себя целые подразделения, обычно маркетинг и PR, под запрет попадали наем новых работников и обучение старых, из бюджетов вычеркивались командировочные расходы, соцпакеты, чай-кофе. Многие так действуют и сейчас. А зря.
Когда бизнесмены ссылаются на «мускульную память» от прошлых кризисов, то чаще всего подразумевается как раз умение увольнять и резать расходы. Но в нынешних условиях инвестиции в персонал и развитие прекращать нельзя. Во-первых, потому, что сейчас «рынок кандидата», и люди уходят к конкурентам за лучшими условиями поодиночке и группами, а потом их уже не вернешь. А во-вторых, в свете подготовки к более суровым временам не исключено, что, когда предприятиям станет совсем туго, государство все-таки задумается о поддержке некоторых из них, и поддерживать на этот раз будут тех, кто сумеет показать инвестиции в развитие.
Если сокращения неизбежны, нужно очень хорошо подумать, где отрезать. Заморозить финансирование можно, но не всех новых проектов сразу. Оставьте один, причем не тот, что нравится собственнику, а тот, что может понравиться банку, который в скором времени будет решать, кому из заемщиков дать кредит на пять лет с возможностью реструктуризации, а кому — отказать. Нужно сохранить точки роста, не сокращая в них ни людей, ни командировки, ни обучение, ни PR — и даже чай-кофе для этих направлений оставить.
Стоит также подумать об изменении системы финансового контроля. Если раньше СEO или собственник бизнеса всматривался в финансы раз в квартал, то сегодня необходимо это делать ежедневно. Например, нужно составить реалистичный прогноз устойчивости дебиторов, оценить текущую политику скидок по оплате товара и отсрочек по платежам. Всегда найдутся группы клиентов или должников, в отношении которых можно было бы «закрутить гайки». И столь же непредвзято следует подойти к оценке собственных финансовых рисков. Как никогда раньше сегодня будет уместно начать использовать факторинг. Если этот способ защитить свои операции для компании слишком дорогостоящий, его можно применять хотя бы в небольших объемах — таким образом удастся получить открытые лимиты в банках и отладить процессы, позволяющие при необходимости оперативно этими инструментами воспользоваться.
Лучше — значит больше
С учетом протяженности и масштаба нынешнего кризиса самой адекватной стратегией видится создание сильных игроков путем объединений и партнерств. Более сложная и крупная единица в нынешних условиях будет иметь больше шансов на выживание в силу разных причин: легче получить финансирование, проще экономить на затратах, завоевывать покупателей. Но есть важное условие: в поисках этих партнерств бизнесу необходимо выстроить такие комбинации, чтобы один плюс один в них давал не два, а три.
Допустим, есть две компании — производители одежды. Одна из них научилась эффективно закупать сырье, выстроила связи и логистические цепочки, а вторая имеет сильный маркетинг и наладила эффективные каналы продаж. Объединившись, они будут иметь не одно преимущество, а два: выгодно закупать и много продавать. Синергетический эффект от удачных партнерств позволит компаниям создать новые гибридные продукты поверх объединенной продуктовой линейки, существенно нарастить клиентскую базу, «подвинуть» других конкурентов. Зачастую средний бизнес не может взять крупные заказы, а перейдя в категорию крупного — может. То же самое касается кредитов, льгот, лоббирования своих интересов.
Преимуществ у роста много, но есть и существенные препятствия, которые мешают малому и среднему бизнесу объединяться. Прежде всего это неспособность договариваться. Для крупной промышленности создание альянсов — дело привычное. Вертикальная и горизонтальная интеграции в этих индустриях уже много лет как выстроены. Однако для более мелкого бизнеса этот подход сложнее в силу не только финансовых, но и психологических причин. Для предпринимателя, создавшего работающую компанию, как правило, комфортнее быть владельцами 100% в собственном десятимиллионном бизнесе, чем владеть 10% в стомиллионном, но партнерском. И в ситуации, когда в экономике все хорошо, такое позиционирование можно только приветствовать. Но в нынешних обстоятельствах создание альянсов в традиционных для малого и среднего бизнеса отраслях — легкая промышленность, производство продуктов питания, торговля, транспорт, консалтинг — актуально как никогда.
Вот пример. За последние месяцы прокатилась волна новостей о банкротствах в швейной промышленности. Предприятия закрывались в Калининградской области, Санкт-Петербурге, Ростовской области. У большинства из них — схожие проблемы: существенное повышение себестоимости, сокращение спроса, увеличение долговой нагрузки при снижении возможностей рефинансирования. Но если посмотреть на конкретные истории закрытия предприятий, выяснится, что причины в каждом случае разные, и сильные стороны компаний при объединении могли бы перекрыть слабые.
Как бизнесу оценить перспективы и конфигурацию партнерств? Очевидно, большинству компаний трудно сделать это без внешней экспертизы. Отраслевые союзы и ассоциации, консультанты, независимые советы директоров — все эти институции могут быть задействованы в поиске необходимых решений. Поэтому создание независимых советов директоров стало отчетливым трендом последнего времени не только в крупном, но и в среднем бизнесе: в кризис наличие под рукой качественной внешней экспертизы особенно важно. Второй заметный тренд — наем консультантов, но не просто антикризисных, а именно отраслевых специалистов, часто с финансовым бэкграундом, которые, с одной стороны, накачали те самые мускулы в прежних кризисах, а с другой — обладают гибкостью и пониманием, как их использовать в новом.
* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.
Материал не является официальной позицией ПАО «Камаз». Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.