«Родительское» преимущество: как добиваться успеха при поглощении компаний

Завершенную сделку по покупке «Магнитом» «Азбуки вкуса» можно рассматривать не только как важнейшую новость на российском рынке M&A в мае 2025 года, но и в более широком контексте — в рамках разговора о классической динамике развития бизнеса.

По мере роста той или иной отрасли она неизбежно входит в этап консолидации, когда крупнейшие игроки увеличивают свою долю за счет поглощений более мелких и выхода в новые сегменты, где органический рост для них уже затруднителен. Умение эффективно интегрировать приобретаемые компании является ключевым конкурентным преимуществом на развитых рынках. При этом многие сделки по слияниям и поглощениям оказываются неуспешными — в частности, из-за различий в корпоративных культурах и неэффективно выстроенных процессов интеграции приобретаемых активов. В таких случаях акционерная стоимость может снижаться, а купленные компании — терять рыночные позиции. Верно и обратное — умение реализовывать «родительское» преимущество помогает покупателю не только развивать приобретенный актив, но и переносить его конкурентные преимущества на свой основной бизнес.

Неизбежная консолидация

Большинство отраслей экономики проходят схожие этапы своего развития, выражаемые в так называемой S-кривой, отражающей динамику совокупной рыночной доли ключевых игроков отрасли или индекса концентрации (concentration ratio). Многочисленные исследования выделяют четыре основных этапа развития, на основании которых можно прогнозировать динамику практически любой отрасли: начальная стадия, когда совокупная доля рынка трех основных игроков (CR3) снижается с ~30% до 10–15%, стадия роста — CR3 возвращается к 30–40%, стадия специализации — CR3 растет до 60–70%, и стадия равновесия и альянсов — CR3 достигает своего максимума в районе ~80% и начинает плавное снижение по мере стагнации отрасли.

Если посмотреть на отрасль организованной розничной торговли в России, то доля двух крупнейших игроков составляет порядка 25–30%, что предполагает дальнейший процесс консолидации вокруг основных игроков. Общий динамичный рост розничного рынка на 15% в 2024 году также предполагает новые сделки по слияниям и поглощениям — в рамках поиска крупнейшими игроками ниш и точек роста. И в этом контексте ключевым становится вопрос успешности сделок и эффективной интеграции приобретаемых компаний.

Синергия при M&A — ожидания и реальность

В рамках большинства сделок по слияниям и поглощениям ключевым является вопрос синергии между объединяющимися компаниями. Зачастую этот эффект закладывается в стоимость сделки. Но на практике ожидания часто оказываются завышенными. 

В качестве примеров сделок, не реализовавших ожидания акционеров и менеджмента, можно привести слияние Daimler и Chrysler в 1998 году или покупку Time Warner корпорацией AT&T в 2018 году. В первом случае противоречия в корпоративных культурах и производственных процессах в итоге привели к списанию порядка $28 млрд. Во втором ожидания также не оправдались, через четыре года после сделки приобретенная компания была продана с оцениваемыми потерями акционеров AT&T в $47 млрд.

Более успешная история — приобретение «Магнитом» сети «Дикси». Тщательно проработанные сделка и процесс интеграции, а также частичное сохранение бренда «Дикси» позволили покупателю добиться синергии в области закупок и логистики. Положительную роль сыграли схожие рыночные сегменты и продуктовые предложения участников сделки.

Таким образом, в рамках слияний компаний из одной отрасли ключевым вопросом становится способность покупателя эффективно интегрировать приобретенный актив, получить эффект за счет увеличивающихся масштаба и диверсифицированности бизнеса, а также за счет переноса отдельных компетенций приобретаемой компании на свою основную деятельность. 

Концепция «родительского преимущества»

Успешность сделок M&A между профильными игроками во многом зависит от того, насколько компания-покупатель сможет стать «эффективным родителем» для своего нового актива. Привнесение в компанию технологий, которыми она не располагала ранее, открытие для нее новых рынков, предоставление более низких закупочных цен и оптимизация логистических и прочих процессов за счет своего масштаба — все это может повысить эффективность приобретенной компании и, в конечном итоге, ее стоимость, а заодно и стоимость компании-покупателя. Если вернуться к сделке «Магнита» и «Азбуки вкуса», то в этой паре «Магнит» обладает мощными логистическими и закупочными ресурсами, выстроенными процессами управления большими данными, у него хорошо налажена работа с персоналом — все это может быть перенесено на «Азбуку вкуса» и способно обеспечить компании дополнительный рост и повышение эффективности. Покупатель, со своей стороны, может выявить и использовать в своем основном бизнесе уникальные наработки приобретаемой компании, в данном случае — компетенции «Азбуки вкуса» в быстрорастущем сегменте готовой еды. 

В качестве примера эффективной реализации «родительского преимущества» можно привести корпорацию Moët Hennessy Louis Vuitton SE (LVMH). У нее получается повышать стоимость и общую эффективность брендов, входящих в ее портфель, за счет предоставления компетенций в области креатива, глобального маркетинга и географической экспансии, высочайшего контроля качества и повышения эффективности производства и сбыта. Такие бренды, как Tiffany&Co, Off-White и другие получили доступ к технологиям, успешные коллаборации и выход на новые рынки. При этом важно, что LVMH проявляет себя как хороший «родитель», помогающий дочерним компаниям развиваться, но не навязывающий им правила, которые могут подавить их уникальность и конкурентные преимущества.

Но когда у покупателя не получается создать дополнительную стоимость для приобретенной компании, успех сделки начинает вызывать вопросы. Классическим примером здесь является приобретение компанией P&G бизнеса Gillette за $57 млрд в 2005 году. Несмотря на расширение линейки брендов и географии поставок, оптимизацию логистики и дистрибуции, за восемь лет после сделки доля Gillette на рынке сократилась с 70% до 54%. Одним из факторов этой и ряда других неудач стали существенные различия в корпоративных культурах компаний. P&G знаменита своими маркетинговыми компетенциями, в то время как Gillette делала ставку на свою инженерную культуру, нацеленную на инновации. Таким образом, «родительские» компетенции P&G не помогли приобретенной компании и, более того, привели к негативным последствиям.

Еще одним известным примером приобретения премиального бренда массовым игроком является сделка 2010 года между Kraft Foods и Cadbury объемом $19,5 млрд. Kraft Foods хотел выйти в премиальный сегмент и усилить позиции в Европе и Азии. При этом культура компании, основанная на оптимизации издержек, вошла в конфликт с культурой Cadbury, нацеленной на максимальное качество для готовой за это платить аудитории. Компания столкнулась с жалобами потребителей на изменение рецептов отдельных продуктов, например, Cadbury Dairy Milk, и замену масла какао-бобов на пальмовое. Данный пример показывает, как потенциально «неправильный родитель» может привести к потере приобретенной компанией своих рыночных позиций и общей стоимости. 

Как справиться с портфелем

В завершение хотелось бы вспомнить об амбидекстрии. В обычной жизни этот навык предполагает одинаково хорошее владение правой и левой руками, но в бизнесе одним из смыслов, вкладываемых в данный термин, является умение применять различные управленческие подходы к различными активам в рамках общего корпоративного портфеля. Корпорация, в портфель которой входят существенно различающиеся по своим ценностным предложениям (CVP — customer value proposition) компании, должна уметь управлять ими в зависимости от их стадии развития, бизнес-модели, корпоративной культуры. 

Например, логистические и закупочные ресурсы «Магнита» способны придать импульс бизнесу «Азбуки вкуса», повысить его эффективность и облегчить выход на новые региональные рынки. Бизнес готовой еды, а также наработки «Азбуки вкуса» по работе в премиальном сегменте способны, в свою очередь, помочь «Магниту» в его основном бизнесе — особенно на фоне конкурентной борьбы с X5 и премиализации сегмента мягких дискаунтеров. Не стоит забывать о борьбе классической розницы с агрессивно растущими маркетплейсами и сервисами доставки, из-за которой особенно актуальным становится уникальное предложение, объединяющее магазин, готовую еду и кафетерии. При этом критически важно сохранить ключевые компетенции «Азбуки вкуса» как ключевого игрока в премиальном сегменте. Таким образом, навыки амбидекстрии и способность стать «эффективным родителем» являются ключевыми факторами успеха как в данной сделке, так и во многих других.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора