Успеть любой ценой: как ретейл адаптируется к новой реальности
COVID-19 по-разному повлиял на разные сегменты ретейла, но глобально все магазины столкнулись с одними вызовами: беспрецедентный спрос на одни виды товаров при полном отсутствии спроса на другие, закрытие границ и магазинов, работа в режиме социальной дистанции, проблемы у поставщиков и необходимость обеспечения эпидемиологической безопасности сотрудников и покупателей.
«Первая половина 2020 года стала вызовом для всего бизнеса и для индустрии розничной торговли в частности. Ретейлерам пришлось не только реагировать на быстрые изменения спроса, но и практически полностью трансформировать покупательский опыт. Ранее сделанная ставка на цифровизацию позволила внедрить новые подходы к взаимодействию с клиентами и за небывало короткий срок построить эффективные модели продаж как через онлайн, так и через офлайн-каналы», — отмечает Кристина Тихонова, президент Microsoft в России.
Пандемия приблизила переход на онлайн-каналы на три-четыре года,утверждают эксперты McKinsey
Денис Баранов, ведущий консультант международной компании DataArt, эксперт в области IT-решений для логистики, отмечает, что еще до пандемии все ретейлеры двигались в сторону стирания границ между онлайн и офлайн, но сейчас они ускорились. Появляются новые типы каналов. Например, схема click & collect, когда потребитель заказывает товары онлайн и забирает в магазине, в период пандемии изменилась на instant click & collect, когда набор товаров собирается из того, что есть внутри магазина. Следствием этих тенденций стала растущая проблема «последней мили» — ретейлеры должны выстроить систему доставки клиентам наиболее эффективно вне зависимости от каналов продаж. А это невозможно без прозрачной и гибкой — автоматизированной — цепочки поставок.
«Сейчас, когда по миру многие ограничения ослаблены, мы все еще видим рост онлайн-трафика. У продуктовых магазинов онлайн-продажи за пандемию выросли вдвое. Конечно же, это подталкивает наших клиентов к улучшению омниканальной торговой модели», — говорит Майкл Фейндт, сооснователь и главный научный советник Blue Yonder (прежнее название — JDA), мирового лидера в сфере цифровых решений для цепочек поставок, которая в России работает с такими сетями, как «Лента» и Metro.
Группа «М.Видео-Эльдорадо» достаточно давно перестала разделять онлайн- и офлайн- каналы. Модель One Retail, которую компания развивает, предполагает создание цифрового пространства для сотрудника и клиента, каждая транзакция «бесшовная», то есть доступна и видна (с учетом уровня доступа) каждому участнику. Все операции происходят онлайн, даже если это покупка в магазине, и весь процесс движения товара от производителя до дома покупателя должен быть цифровым. «Простой пример. Ежедневно несколько десятков тысяч покупателей получают онлайн-заказы в «М.Видео». Мы обеспечиваем самый быстрый доступ к товарам на рынке — в течение 15 минут покупку можно забрать в магазине, в течение двух часов привезем домой на такси. Этого не делает ни один онлайн-ретейлер. Что это означает с точки зрения процессов? Мы планируем ежедневные поставки в более чем тысячу магазинов, которыми управляет группа, с учетом онлайн-спроса. При этом каждый магазин имеет свой «персональный» ассортимент и объем поставок. И важно не только то, что привезет фура, но и когда она приедет, так как это напрямую влияет на уровень сервиса, который мы гарантируем покупателям», — описывает новую реальность Дагмара Иванова, управляющий директор «М.Видео».
Совместное исследование Blue Yonder и Уорикского университета в Великобритании, во время которого было опрошено 105 розничных торговцев из Европы, Азии и Америки, показало, что ретейлеры, быстрее других реагировавшие на кризис, меньше потеряли в продажах. А реагировать быстро помогали как раз цифровые решения. «Мы, как и многие другие компании, столкнулись с вызовами, связанными с кризисом. Необходимо было защитить здоровье наших клиентов и сотрудников, в частности, мы были вынуждены отказаться от доставки через пункты выдачи и перераспределить поток заказов в другие каналы, в первую очередь в нашу службу доставки. Современные подходы к анализу больших данных позволили нам достичь высокой эффективности в этот период, своевременно реагировать на внешние факторы и выполнять заказы в срок», — отмечает Олег Хомюк, руководитель отдела исследований и разработки Lamoda.
«Для Microsoft в России ретейл — одна из приоритетных индустрий. Вместе с технологическими партнерами компания содействует ретейлерам в построении интеллектуальных моделей торговли с помощью решений для оптимизации внутренних процессов, для обслуживания потребителей, которые помогают компаниям лучше понимать и соответствовать ожиданиям своих клиентов, а также, что очень важно, сервисов для эффективной организации цепочки поставок, — говорит Кристина Тихонова. — Именно цепочка поставок стала основополагающим элементом в процессе адаптации ретейла к росту доли онлайн-продаж при реализации омниканальной модели. Решения для ее цифровизации, в частности, на основе искусственного интеллекта позволяют ретейлерам быстро адаптироваться к новой реальности, обеспечить гибкость бизнес-процессов, оптимизировать затраты и, как следствие, устранить разрыв между изменившимся спросом и удовлетворением потребностей своих клиентов».
«Для ретейлеров критически важно инвестировать в создание цифровых цепочек поставок, — уверен Майкл Фейндт из Blue Yonder. — Такие технологии, как искусственный интеллект и машинное обучение, будут играть ключевую роль в том, чтобы помочь ретейлерам ориентироваться в потенциальных сбоях и при этом соответствовать ожиданиям клиентов».
Как отмечает Анна Кулашова, директор департамента по работе с крупными организациями и партнерами Microsoft в России, цепочки поставок трансформируются от традиционной линейной модели (от разработки и планирования до поставки и поддержки) к цикличной, где все основано на единой цифровой платформе, которая нелинейно связывает критические элементы: потребителя, производителя, дизайн, логистику, сборку, дистрибуцию, розницу. «Это нелинейная, безбарьерная модель, основанная на сотрудничестве и принятии решений в режиме реального времени на базе взаимосвязанных данных и анализа», — подчеркивает Анна Кулашова.
Target и Walmart, например, уже создают склады с автоматическим распределением товаров, а британский интернет-супермаркет Ocado предлагает другим розничным компаниям приобрести свое решение для складирования товаров. Ретейлеры, которые используют цифровые платформы для цепочек поставок, выигрывают у конкурентов по нескольким причинам, объясняет Денис Баранов из DataArt. Во-первых, снижаются операционные расходы, что особенно важно во время кризиса. «У нас был клиент, который пользовался локальными поставщиками в каждой стране, где работал его завод. С помощью технологий мы смогли оптимизировать цепочку поставок и привлечь глобальных контрагентов», — рассказывает эксперт. Во-вторых, цепочка поставок становится прозрачной: видно, нужно ли перемещать партию из бутика в стоковый центр, совершено ли мошенничество и т. д. В-третьих, технологии позволяют сделать процесс более гибким: ретейлеры могут быстро адаптироваться к изменяющемуся миру, масштабировать бизнес, например, легко увеличить объем роботизированных операций (среди них — работа со счетами, документооборот, оптимизация складов и т. д.).
Дагмара Иванова, управляющий директор «М.Видео», отмечает, что эффект от цифровизации для компании огромный: «Когда у вас вчера 20% выручки приходится на онлайн, а сегодня — почти 60%, это сильно меняет представление о том, какие существующие решения подходят, какие не выдерживают, а каких еще даже нет и надо их внедрять. Если раньше сотни тысяч клиентов шли по пути «посмотрел в сети, почитал отзывы, после работы зашел, поговорил с продавцом, купил», то теперь покупатели после чтения отзывов в мобильном приложении жмут кнопку «Оформить заказ». И у вас сразу на сотни тысяч заказов больше — это большая нагрузка на их процессинг, качество маршрутизации, логистики». По ее словам, только за последние четыре месяца компания сделала более 100 доработок в системах, в несколько раз снизив процент ошибок исполнения заказов.
«Цифровизация позволяет детально измерять эффективность функций, процессов и продуктов компании, что обеспечивает управляемый рост и своевременную реакцию на вызовы рынка, — отмечает и Олег Хомюк из Lamoda. — Благодаря цифровизации наша компания смогла добиться гибкости, управляемого и предсказуемого роста на всей цепочке поставок, а также выйти на лидирующие позиции на рынке онлайн-продаж fashion и lifestyle товаров». Он отмечает, что каждый год возможностей, которые открывают технологии, становится все больше.
Например, внедрение моделей прогнозирования продаж позволяет оптимизировать денежные потоки, а системы таргетинга улучшают клиентский опыт за счет более релевантных для пользователей предложений.
Майкл Фейндт подчеркивает, что наибольший эффект дает использование технологий в комплексе. Цифровые технологии и анализ больших данных могут значительно повысить скорость, стоимость, гибкость и устойчивость всей цепочки поставок, отмечают и аналитики McKinsey. Некоторые ведущие компании используют радиочастотную идентификацию для того, чтобы точнее отслеживать продукты и сократить манипуляции с мерчандайзингом в магазине. А в сети гипермаркетов «Лента», например, используют автоматизированные решения Blue Yonder для создания планограмм и флорпланов. Обновление планограмм одной категории для всех магазинов (248 гипермаркетов и 131 супермаркет по всей России) при изменении ассортимента в среднем на 5% занимает не более трех-четырех дней.
Выстраивать автоматизированные процессы становится проще и быстрее. За последние несколько лет резко возросло количество информации, которую сейчас можно собрать с цепочки поставок, чему способствует развитие облачных технологий, облегчающих работу с большими данными. «Если десять лет назад построение работающей модели для ретейла занимало минимум полгода, то сейчас, используя технологии Microsoft, например, облако Azure, можно начать получать какие-то результаты через несколько недель. Но главное — сейчас это и намного дешевле», — говорит Денис Баранов из DataArt.
Анна Кулашова резюмирует ключевые бизнес-задачи, которые заказчики решают в области совершенствования цепочки поставки: получение полной и прозрачной картины происходящего в системе цепочки поставок (от и до) за счет подключения внутренних и внешних систем; улучшение показателей производительности и гибкости, таких как маржа, качество, использование ресурсов и активов, а также жизненный цикл продукта во всей цепочке поставок; построение гибких (адаптивных) процессов для обеспечения устойчивости, управляемости и развитие бизнеса в постоянно меняющейся среде; внедрение технологий искусственного интеллекта и когнитивных сервисов для оптимизации бизнес-процессов; оптимизация процессов принятия решений за счет развития организации в сторону ориентированности на данные; улучшение понимания рынка и совершенствование клиентоориентированности; развитие цифровой зрелости для разработки новых бизнес-моделей.
«Технологии и прежде всего технологии, построенные на «больших данных», искусственном интеллекте, когнитивных сервисах, позволяют решать эти задачи. Однако комплексная цифровая трансформация бизнеса предполагает внутреннюю перестройку сложившихся практик и культуры организации, что является гораздо более сложным и долгосрочным процессом, требующим как усилий от руководителей компаний, так и вовлечения всех сотрудников. В этом контексте концепции современной работы и сотрудничества, поддерживаемые технологическими решениями, например, такими как Microsoft Teams, могут выступить катализатором необходимых позитивных изменений», — уверена Анна Кулашова.
Однако барьеры для внедрения инновационных решений в цепочки поставок ретейлеров по-прежнему остаются. Многим важно увидеть работающие кейсы, отмечает Денис Баранов: «Ретейлеров, внутри которых работают большие инновационные программы, позволяющие экспериментировать, очень мало. Как правило, это основной камень преткновения — если реализованных с данным решением проектов еще нет, то проводить эксперименты компании не готовы».
Особенность цифровизации ретейла в том, что на старте, как правило, больше всего нужно вложить в создание инфраструктуры (автоматизацию процессов, разработку хранилищ и сбор данных), но эти инвестиции окупятся лишь в долгосрочной перспективе, что и воспринимается многими игроками рынка как высокий риск, объясняет Олег Хомюк из Lamoda. И советует, как снизить риски:
Стоит следить за рыночными трендами и кейсами крупных игроков. Это позволит на старте получить хорошее представление о возможном экономическом потенциале направления и принять более взвешенное решение о вложениях.
Кроме того, ретейлеры любят последовательное внедрение продуктов: заменить сначала один модуль, потом другой, ощутить результаты — и двинуться глубже. Относительно быстрый эффект в виде операционной прибыли и уменьшения издержек можно почувствовать от решений для «последней мили» доставки, особенно в фуд-ретейле, советует Денис Баранов из DataArt. Пример из его практики: одна из сетей с помощью технологий на том же флоте машин увеличила количество доставок на 10% и уменьшила окно доставки в 4 раза, с восьми часов до двух.
Немаловажный сдерживающий фактор — качество данных, отмечает профессор и data scientist Майкл Фейндт из Blue Yonder. Если ранее информация не использовалась для принятия важных решений, ее качество часто оставляет желать лучшего. «В этом случае при внедрении инструментов машинного обучения мы обнаружим, что каких-то результатов не может быть, они выглядят странно», — объясняет эксперт. Но качество данных можно довольно быстро улучшить, исправив основные ошибки их сбора, чтобы в будущем хранить информацию правильно. Важно только, чтобы на стороне клиента был по крайней мере один специалист, который понимает, как работают большие данные.
По наблюдениям Фейндта, самое трудное при внедрении новых технологий — добиться, чтобы сотрудники компании осознавали и принимали пользу от искусственного интеллекта, а не пытались делать так, как раньше. «Люди должны понимать, как работает алгоритм и зачем, а не видеть в нем конкурента», — подчеркивает эксперт. И это уже не техническая, а управленческая задача.
По данным консалтинговой компании Gartner Inc, к 2023 году половина ведущих мировых компаний будет инвестировать в разработку программного обеспечения для контроля за цепочками поставок в режиме реального времени. Частота и интенсивность потрясений в мировой экономике растут, считают эксперты Bain & Company. Вспышка COVID-19 показала, что те логистические решения, которые долгое время считались достаточно гибкими, больше не отвечают реалиям новой нормы. Чтобы пережить следующее потрясение, компаниям надо инвестировать в цепочку поставок уже сегодня.
В новой реальности меняется вовлеченность поставщиков, отмечает Денис Баранов, — производители пытаются отслеживать цепочку поставок не только до магазинов, но и до конечного пользователя, чтобы взаимодействовать с ним напрямую. Во время пандемии это было особенно важно для поставщиков фуд-ретейла — не просто обеспечить бесперебойность цепочки поставок, но и предсказать спрос со стороны покупателей. «Условно говоря, принтер, у которого заканчивается краска, заказывает себе краску, кофемашины — зерна, что создает новые каналы продаж. Это один из самых интересных глобальных трендов», — отмечает Баранов. Чем большим количеством информации обмениваются компании и производители, тем лучше для всех, считает Майкл Ферндт из Blue Yonder: «Некоторые компании пытаются продавать данные друг другу, а мы работаем над тем, чтобы объединить информацию разных компаний в рамках одной цепочки поставок — так можно будет знать, что происходит на складе магазина, в торговом зале, у производителя, в распределительном центре и т. д. Для общей эффективности цепочки поставок лучше оптимизировать всю систему».
Наша цель — создать автономную цепочку поставок, которая автоматически может делать все сама.
Компании пытаются связать друг с другом и работу разных отделов, например, информация о наличии свободного места на полках при планировании запасов может значительно снизить расходы на рабочую силу в магазине (т. к. входящие поставки могут быть более эффективно доставлены на полки), а также минимизировать хранение в подсобных помещениях. И наоборот, использование информации о входящих поставках при планировании графика работы сотрудников помогает пригласить нужное количество людей, объясняет эксперт. «Мы видим большой потенциал в вопросах кросс-функциональной, глобальной оптимизации в компании на стыке разных функций», — подтверждает Хомюк из Lamoda.
Но самым главным стимулом цифровизации цепочек поставок в ретейле останутся покупатели. «В ретейле главный драйвер всех процессов — клиенты и их ожидания, — отмечает Дагмара Иванова из «М.Видео». — Неламинарное изменение рынка, новые модели потребления требуют быстрой реакции от компаний». Одна из актуальных задач для «М.Видео» сейчас — построить комфортный «клиентский путь» со смартфона. Процесс продажи станет «смартфоноцентричным»: при общении с продавцом, у которого тоже есть рабочий смартфон со специальным программным решением, клиент видит, как у него в корзине появляются товары, на них сразу рассчитывается персональная скидка, бонусы, подсказываются выгодные комплекты. То есть консультант со своего устройства формирует корзину на устройстве клиента, покупатель может завершить сделку тут же, оплатив сразу в приложении или по дороге домой. Запакованная покупка поедет следом. Все то же самое происходит и при общении продавца с клиентом через чат.
По словам Ивановой, в будущем конкуренция будет лежать не столько в области розничных форматов или географии, сколько в сфере технологий и инноваций, которые позволят ретейлеру присутствовать в смартфоне каждого покупателя 24/7. «И магазины здесь, как ни парадоксально, служат заметным конкурентным преимуществом, фундаментом роста для нас. Они являются, по сути, вынесенным стоком, это тысяча складов по стране, что позволяет нам обеспечивать самые быстрые сроки доставки. Еще магазины служат цифровой точкой контакта с покупателями, у которых резко выросли запросы на чаты, видеоконсультации с продавцами. Мы запускаем эти новые сервисы, делаем их устойчивыми, масштабируемыми, с системой отчетности и оценки эффективности, «протягиваем» эти сервисы во все фронт-системы, обучаем десятки тысяч наших розничных экспертов с ними работать — вот, пожалуй, вызовы, которые невозможно было бы решать без цифровой гибкости», — отмечает управляющий директор «М.Видео».
Пока такие кейсы скорее яркие исключения. В России, по словам Баранова из DataArt, в ретейле очень много игроков, которые долгое время осознанно делали ставку на офлайн, поэтому большие части цепочек поставок могут быть неавтоматизированы. Однако и самым консервативным игрокам приходится меняться под давлением конкурентов — влияние цифровых маркетплейсов распространяется на всех. Даже те, кто работает на рынке B2B, уже видят в них конкурентов, предупреждает Баранов.
Анна Кулашова, директор департамента по работе с крупными организациями и партнерами Microsoft в России, отмечает, что все больше запросов на внедрение интеллектуальных решений для цепочек поставок (например, помогающих лучше прогнозировать спрос) приходит от российских компаний и в первую очередь от ретейлеров, которым особенно важно минимизировать расходы на хранение, утилизацию скоропортящейся продукции. Партнеры Microsoft предлагают заказчикам решения на облачной платформе Azure. «Ретейлеры как в России, так и во всем мире, вне зависимости от зрелости, географии и истории компании, пройдут через цифровую трансформацию. Этому способствуют несколько факторов: необходимость искать новые бизнес-модели, пересматривать подходы к работе с клиентами и развивать новые компетенции. Немалую роль в этом играет развитие технологий, а также новые игроки на традиционных рынках, которые приходят с новыми моделями и создают угрозу уже сложившейся экосистеме, например, Amazon и Alibaba. Необходимость трансформации цепочек поставок также назрела давно, однако влияние пандемии внесло дополнительный разрушительный аспект в традиционные модели и выявило слабые звенья, обострив необходимость изменений», — говорит эксперт.
* На правах рекламы