«Мой образ жизни сказывается на компании»

Президент холдинга Bulldozer Group Александр Орлов активно развивает бизнес за пределами России. Один из проектов — бренд японских ресторанов «Тануки», основанный вместе с партнерами, уже есть в ОАЭ, США, Казахстане и на Украине. Как нужно вести бизнес, чтобы на протяжении 15 лет бренд оставался на плаву, — в нашем интервью.

В начале года публиковалась статистика о том, что сегмент японских ресторанов впервые за много лет стагнирует. Замечаете ли вы это?

Нет. У нас все идет по плану, и стагнации мы не замечаем. Мы растем в том числе за счет доставки — у некоторых ресторанов на нее приходится больше половины выручки. Спрос на нее растет, и за счет этого растет и наша прибыль. С точки зрения коэффициента возвратности мы в лидерах: клиенты, которые один раз сделали заказ в «Тануки», возвращаются снова. Мы были одними из первых (если не первыми), кто предложил услугу доставки и сделал мобильное приложение для заказа еды. В 2008 году менеджеры сами отвозили заказы, а теперь доставка «Тануки» работает как хорошо отлаженный механизм. И мы постоянно вкладываемся в то, чтобы работать еще лучше: быстрее доставлять, автоматизировать процессы, совершенствовать систему. У нас большой IT-отдел, и все последние технологии, которые появляются в этой сфере, мы используем у себя. Мы вообще всегда стараемся держаться на первых позициях и нацелены на развитие как онлайн, так и офлайн. Даже в Москве можно еще развиваться: у нас много ресторанов «по соседству», а в центре пока не очень.

План развития «Тануки» — 10 ресторанов в год. Помимо новых заведений в Москве, откроются рестораны в регионах, на Украине, в Дубае и Америке (также рассматриваются перспективы работы в Узбекистане). Активно идет развитие в Казахстане. Ресторан в Алматы работает с 2018 года; в планах открытие еще двух или трех заведений в том же городе, столько же — в Астане и еще несколько — в других городах.

Вас не смущает конкуренция? В центре постоянно открываются новые заведения…

Да, здесь много игроков, причем не только из ресторанной сферы. Есть ретейл, банки. Борьба идет за хорошие точки: как известно, в конкуренции за любого потребителя успех зависит от трех «пи» — place, place и place. Проблема в том, что в центре очень высокие арендные ставки. Сейчас ситуация с арендой возвращается на далеко докризисное время. Но это все, конечно, лишь вопрос денег.

«Тануки» известен нестандартным, даже провокационным маркетингом…

Да, контент в социальных медиа мы ведем «на грани». У нас бывает много вирусных видео. Мы нередко делаем немного провокационные вещи, дающие людям возможность увидеть, заметить, вспомнить, испытать какие-то эмоции. Две интеграции в месяц у нас идут сейчас с блогерами, у которых около миллиона подписчиков. Это тоже хорошо работает на бренд. Мы сняли клип с Black Star. В общем, стараемся двигаться в современном векторе, для того чтобы люди понимали — мы знаем, что происходит в мире, что происходит в стране. Чтобы наш бренд не ассоциировалась с чем-то олдскульным.

В пиаре зарубежных ресторанов вы используете такой же маркетинг?

Везде по-разному. Например, охотно, много и часто пишут про «Тануки» в Эмиратах. Он находится в «Дубай Молле» — огромном дорогом торговом центре, одном из самых больших в мире. В этом ресторане часто проходят мероприятия и вечеринки, которые привлекают много внимания. В том числе вечеринки тематические — Ladie’s night, когда всем женщинам дарят подарки, или «дни продукта», когда определенные позиции (скажем, димсамы) идут по специальной цене. Еще в Дубае популярны так называемые bundle offers, «пакетные предложения» за фиксированную цену с большой скидкой.

«Тануки» в Дубае отличается от «Тануки» в Москве. В каждой стране свои нюансы. Например, в Дубае не очень любят сырую рыбу, и в меню акцент делается на «запеченные» позиции и еду на воке. В Майами кухня более «авторская». Вкусы клиентов в Казахстане и на Украине близки к вкусам российских гостей.

Интерьер ваших ресторанов — это современная интерпретация традиционного японского стиля. Будет ли она как-то обновляться?

Да, мы сейчас делаем редизайн. И все рестораны будут оформляться в единой концепции. Для этого мы пригласили дизайнера Андрея Цыганкова. Фирменный гонг останется, но появятся элементы японского экостайла: расписные вазы, декор из бамбука, деревца бонсай, цветущая сакура. Новые интерьеры ‑ микс актуального современного дизайна с декором, отсылающим к японской культуре и ее колориту.

Каким образом формируется меню в «Тануки»? Откуда вы берете идеи и вдохновение для нововведений?

В первую очередь мы следим за мировыми трендами. И, конечно, за предпочтениями российской публики. Исходя из этого и действуем. Каждые полгода у нас проходят масштабные внутренние дегустации, на которых мы выбираем меню. В этих дегустациях участвуют шеф-повара, бренд-шефы, управленцы. Я тоже участвую, когда могу, но чаще всего мне уже присылают выбранные позиции на итоговое утверждение. После первого выбора мы проводим еще и повторную дегустацию, то есть многое делаем в этом направлении.

Во многих ресторанах у нас есть специальные авторские позиции. Например, в Майами это «Криспи бургер», рамен с фермерской уткой, желтохвост с трюфелем. В Дубае среди хитов — прямоугольные роллы, сочная говядина в соусе терияки, димсамы.

По большому счету мы все мировые тренды берем в работу, потому что постоянно появляется что-то интересное. И я достаточно часто бываю в Японии, смотрю, что там есть.

Вы вообще много путешествуете?

Я не живу в одном месте дольше недели. Как правило, передвигаюсь между городами, где у нас есть бизнес — от Москвы до Дубая и Майами. Конечно, Токио. Еще Гонконг и Нью-Йорк, иногда города Европы. В таком режиме уже лет десять.

Это осознанный выбор?

Нет. Так получилось, а потом вошло в привычку.

Что дает такой ритм жизни?

Высокую скорость (в том числе в принятии решений, что важно), самоконтроль и организацию. В компании я занимаюсь стратегическим управлением — решаю, где открывать рестораны, с кем открывать. У нас много франчайзинговых проектов, я нахожу партнеров по открытию новых точек. Чтобы все успевать, нужно думать и действовать четко и быстро.

А есть ли у вас какие-то фишки, помогающие переключаться? Например, не брать телефон после 23:00, в выходные не отвечать на почту…

Нет, ничего этого я не делаю, но бывает так, что хожу в экспедиции. Устраиваю себе время без связи раз или два в год. Могу уехать в Арктику, Антарктиду, в Гималаи, на Эльбрус. В рабочие дни переключиться помогает физическая активность. Я бегаю, занимаюсь йогой, боксом, хожу в зал — каждый день занимаюсь спортом.

Можете ли вы сказать, что все это способствует высоким результатам на рынке?

Наверное, есть какая-то корреляция между этими параметрами. Я и своему персоналу стараюсь дать такой же посыл. У нас корпоративы раньше проходили в состоянии алкотреша: были банкеты, снимали залы. Сейчас все мероприятия в спортивном режиме: баскетбол, волейбол, что-то еще. Наверное, мой образ жизни как-то сказывается на компании. Я говорю, что надо стараться все успевать, быстрее проводить совещания, собеседования, все делать быстрее.

Как раз перед интервью вы лично проводили собеседование. Всегда так делаете?

В случае с кандидатами на руководящие позиции. По таким вакансиям финальное решение всегда остается за мной. В ресторанном бизнесе люди, команда — это главное. И мне даже необязательно тратить на собеседования часы, как я делал раньше. Сейчас достаточно минуты, чтобы понять, подходит нам человек или нет. Если да, то мы продолжаем общаться. Если нет, прощаемся и не тратим время друг друга.

Личное собеседование — это принципиально?

Конечно. Если я не в России, то созваниваемся по видеосвязи, по скайпу. Это не так информативно, как когда перед тобой человек сидит и ты его лучше считываешь, но все же…

На что вы обращаете внимание, когда собеседуете топ-менеджера?

На его опыт в первую очередь. Потом на внешность и поведение, как человек держится, отвечает на вопросы, на его жесты и мимику. Бывает разная мимика — я имею в виду, нравится мне она или нет. Если мне человек приятен, я понимаю, что я с ним работать буду. Если он хороший профессионал, но он мне внешне не нравится, я с ним поговорю, но брать на работу не стану. Интуиция меня еще ни разу не подводила.

А какие решения в компании принимаются коллегиально, помимо составления меню?

Например, выбор места для конкретного ресторана — какая концепция должна работать успешно именно в этом месте. Когда появляется свободное помещение на рынке, мы прикидываем, подо что оно может подойти. Это зависит от соседства, от конкуренции, от трафика пешеходного и автомобильного. Тут много очень критериев, и нужно угадать не на 100%, но хотя бы на 70-80%. Для верного выбора одной головы мало.

Когда вы присутствуете в своем ресторане, то наблюдаете за посетителями?

Естественно. Смотрю, что заказывают, доедают или нет, что нравится и что нет в интерьере, кухне, обслуживании — словом, на все те вещи, на которые обычно обращают внимание собственники ресторанного бизнеса.

А отзывы просматриваете сами или даете сотрудникам задание?

Даю задание, как правило. Просто мне не хватает времени делать это самому. Но иногда в социальных сетях просматриваю какие-то комментариии в случае необходимости сразу реагирую.

* На правах рекламы

Новости партнеров