Основатель Divan.ru Антон Макаров — Forbes: «Выныривать из задницы — наш скил»

— Как ты ощущаешь 2026 год в своем бизнесе, в людях вокруг? Что происходит у тебя?

— Год начался падением довольно-таки сложным. Как раз когда акционеры пришли, мы рассказали результаты 25-го: мы выправились после 24-го, прошли без роста, но с прибыльностью. Они [инвесторы] такие: «А че вы такие грустные? У вас же так год прошел! Деньги на счетах есть». А мы сидим кислые, потому что у нас январь в жопе и что-то февраль не выправляется. Спрос в «Яндексе» начал падать, а мы от этого очень сильно зависим. Конкуренция с маркетплейсами растет. Потребительские настроения, кто-то на депозитах до сих пор держит [деньги]. Кто-то машину купил в прошлом году, пока утильсбор не подорожал, кто-то на Мальдивы укатил на все каникулы и все деньги там оставил. Я встретил в аэропорту на Мальдивах в январе Андрея Кривенко (основатель «ВкусВилла». — Forbes), Виктора Кузнецова (основатель онлайн-гипермаркета «ВсеИнструменты.ру». — Forbes). Столько русских ни в один год на Мальдивах не было, потому что 12 дней курс 80 рублей и все такие: «Оу!» В общем, это все аффектит сейчас с начала года. Обычно начало года — и так невысокая сезонность, но сейчас ощущение такой серьезной задницы. Но мы в ней уже бывали, поэтому, думаю, справимся. Выныривать из задницы — наш скил, можно сказать.

— Правила поведения «в заднице».

— Во-первых, собираться с командой, фокусироваться. Признавать: «Ребята, мы в заднице, давайте генерировать решения без резких телодвижений, не нужно бежать кого-то увольнять». Надо понять: так, мы в заднице, потому что мы тупанули, потому что рынок сейчас внизу, либо какие-то другие факторы. И нарабатываются какие-то сценарии, фокусируешься на их исполнении, следишь, чтобы это было приоритетом номер один. И ждать. Иногда в заднице лучше просто посидеть. 

— Какая у вас выручка за прошлый год?

— Если говорить суммарно, то выручка 10 млрд с копейками без НДС.

— В 2024 году у вас тоже была большая выручка, больше 8 млрд. Но вы ушли даже в небольшой минус.

— Все так. Ну, даже не в небольшой, а в минус. Компания за десять лет до этого ни разу не уходила в минус, и это был огромный стресс. Я обжегся на телерекламе. И это тоже, наверное, факап про доверие, но это больше мой факап, чем чей-то, даже маркетолога.

— Почему вообще так случилось?

— Был успешный 2022 год, несмотря на все перипетии, произошел ряд событий, которые продолжили бустить мебельную индустрию. После ковида вырос e-com и мебель. Мы очень бурно начали расти, вот там в 2020-2021 году по 70-80%, уже не на маленьких цифрах, это уже были миллиарды.

Когда начался ковид, мы все переживали, но буквально через три дня нам удалось запустить завод, договориться, что мы шьем какую-то тысячу масок, при этом делаем тысячу диванов. Онлайн [канал] — а у нас большая доля продаж онлайн — оставался работать. Люди были заперты дома, они смотрели по сторонам: «Что-то у меня дома говно какое-то некрасивое, старое, неэстетичное». Тогда же все в офисах работали, еще никакой удаленки не было, и они побежали заказывать в онлайне мебель. И мы, можно сказать, стали бенефициарами этой реальности, что в онлайне да еще и мебель, товары для дома стали заказывать. Тогда начали ломаться цепочки поставок. Сырьевики не были готовы к буму спроса такого, не было запасов ни ДСП, ни поролона. Они начали поднимать цены. Но, в общем, ломалась supply chain (система поставок). Но несмотря на это, мы выросли, по-моему, около 70% год к году. 

Потом случился 2022 год. Я помню, мы сидим в январе, и чего-то продаж нет, все плохо. Мол, если сейчас февраль так протянем, у нас тут мебели на складах на 300 млн…

— Пандемия была для вас золотым временем?

— Эмоционально точно нет. Я помню, когда Путин объявлял, что мы продолжаем локдаун и каникулы за счет работодателя с сохранением всей заработной платы, я на эмоциях пнул стол. Но на самом деле, если отрефлексировать назад, это было очень эффективное время.

— Вы росли на 270% за один месяц…

— Это был 2022 год. Март. В пандемию мы тоже бурно росли, тогда в процентах даже, мне кажется, не посчитали, забыли, не успели. Я помню еще один из срезанных углов, когда нельзя было ходить в офлайн. Мы сказали: «Мы откроем офлайн тоже. Не зря же мы тут аренду платим по записи». Мы стали пускать людей по записи буквально через неделю. Не то чтобы я не заботился о людях, но я не считаю, что это [ковид] страшнее обычного гриппа: все меры соблюдались в магазинах, на фабрике и так далее, но работать надо было тоже. И я говорил: «Если мы будем бояться ковида, мы умрем с голоду».

— Как изменился ваш бизнес после начала «спецоперации»*?

— Это было тоже тревожное время, мы сидели — не сезон. На складах, как я сказал выше, много мебели, а спрос все падал и падал. И мы такие: «Ну, если сейчас что-то мы не изменим, будет сложно». И как это в русской пословице, не было счастья, да несчастье помогло: 24 февраля, дестабилизация курса рубля. Он тогда был под 70 с копейками и улетел на 120, если не ошибаюсь. И люди пошли инвестировать в диваны. И просто в недвижимость, во все, в товары длительного потребления, все, что имеет большую цену и может подорожать. Все понимали, что цена будет меняться: холодильники, телевизоры, диваны, шкафы, А в марте, да, в три раза мы выросли, и это уже были немаленькие цифры. Мы продавали на 270 млн рублей, под 300 млн, и в каком-то моменте стало 780 млн. 780 млн рублей в месяц выручки. Просто на страхе людей. Это не уход Ikea, не какие-то другие факторы. Это просто наш постсоветский менталитет, что деньги превратятся в фантики, что все подорожает, а дешеветь точно уже не будет. И мы пойдем и эти деньги сконвертируем в то, что давно откладывали.

— Страх — это вообще энергия движения в России.

— Да-да. Ну, я говорю, меня много мотивировал страх, что завтра будет хуже. И до сих пор иногда. 

— Тебя это не бесит?

— Это выжигает. Ну, то есть реально потом перестают мотивировать какие-то такие позитивные факторы. Если ты человек негативной мотивации, тебе тяжело трансформироваться в человека позитивной мотивацией, и баланса меньше. Но я как-то учусь с этим жить и работать, конечно.

— Россия — страна негативной мотивации?

— Россия — страна негативной мотивации. У нас есть вот это понятие — гробовые деньги, надо копить на гроб, надо чашечки, чтобы вот стояли и их не трогали. И вот это вот все, ожидание, что завтра будет хуже, чем вчера, оно всегда, мне кажется, у нас с молоком матери приходит.

— Другая важная точка — это уход Ikea. Или она для вас не так важна?

— Сложно сказать. Я всегда считал, что не важна, но если так быть честным, Ikea мы всегда воспринимали такого как старшего брата. Она всегда делала очень крутые коллаборации, очень крутые креативные ролики, создавала огромные смыслы по устойчивому развитию. И вот у меня никогда не было вот такой амбиции обскакать Ikea, и я с ней никогда не конкурировал в своем подсознании. Мне было приятно хвастаться, мол, мы диванов продаем уже столько же, сколько и Ikea. Это какой-то такой архетип образа компании, у которой всегда есть чему учиться.

Поэтому у меня уход Ikea больше сожаления вызывает, чем радости. Люди стали искать что-то стилистически близкое, в цене и так далее. 

— Когда уходят такие бренды, чувствуется затем на рынке какая-то провинциализация.

— Да. Чувствуется провинциализация, но уход Google — это отсутствие конкуренции для «Яндекса», такого старшего брата-мотиватора. Он где-то есть, далеко, он уехал к себе туда, в Дублин, можно подсматривать, но он не будет тебе леща тут раздавать, и ты расслабил булки.

— Конкуренция — это важно? Вот у вас очень конкурентный рынок.

— Да, конкуренция — это важно. Здоровая, качественная и мотивирующая конкуренция, создающая определенные ценности, смыслы и так далее.

— Ты бы хотел стать монополистом?

— Наверное, нет. Да ну. Нет, я бы хотел стать очень богатым человеком, но не монополистом. Это зависит от того, какие бенефиты это дает. 

— В России сегодня есть монополисты, например «Сбер». «Яндекс» — абсолютный монополист.

— «Яндекс», согласен, в какой-то мере больше монополист, чем «Сбер». «Сбер» имеет очень хорошие преференции, но там же все-таки есть и ВТБ, и Альфа, и Т-Банк, которые задают тенденцию. И «Сбер» не может развивать диджиталку, потому что ее развивает Т-Банк и оттягивает молодых. Я считаю, что «Сбер» меньший монополист, чем «Яндекс».

— То, что присутствует монополия, негативно сказывается на рынке?

— На «Яндексе» точно да. Качество рекламного инвентаря, трафика и так далее сильно расслабило «Яндекс» за три года, из-за чего пришли сбоку, точнее, сзади конкуренты в виде экосистем, платформ маркетплейсов и нагнули «Яндекс». Сейчас «Яндекс» будет отвечать за три года расслабления булок.

— Когда ты понял, что хочешь заниматься благотворительностью? Потому что вы делаете коллаборации с благотворительным фондом «Антон тут рядом» и еще с какими-то фондами до этого. Когда у тебя появилась эта потребность?

— Про фонд «Антон тут рядом» я могу сказать, что часто спрашивают вообще: «А это твой фонд?» Он же тоже про Антона. Нет, это не мой фонд, это известный питерский фонд Любови Аркус, она основатель, там классная команда. И познакомились мы благодаря как раз уходу Ikea. Меня часто спрашивают: «А хотел ли ты заменить Ikea?» Вот на рынке заменить не хотел, а когда она ушла, вот в таких делах, благотворительных, у меня возникла потребность помочь людям, которые остались без поддержки большого старшего брата. В 2022 году многие фонды испытали сильный отток. Если у нас там все поперло вдруг, то у них все резко упало, потому что ушли международные компании, где ESG являются огромной важной частью стратегии бизнеса. И Ikea в том числе. Фонды это очень сильно ощутили, они остались без поддержки, потому что крупных компаний, «Сбер», «Северсталь», — их по пальцам рук. У нас нет просто культуры. У нас есть индивидуальная личная поддержка предпринимателей, и желательно, чтобы никто не знал, — почему-то добро, как и деньги, любит тишину. Старые какие-то вещи, люди не понимают, что помогать нужно громко. Почему? Потому что другие люди услышат и тоже захотят помочь. 

У меня не возникло тяги к благотворительности, у меня возникло осознание того, что если ты что-то делаешь хорошее, расскажи другим. Это тоже хорошее дело — рассказать другим, потому что они вдохновятся и захотят так же, как ты. Я тогда, помню, сам написал письмо в фонд «Антон тут рядом». Говорю: «Привет, я тоже Антон, я хотел бы быть рядом, вы поддерживаете людей с РАС». У меня у одного из четверых детей синдром Аспергера, это высокофункциональный РАС, как у Илона Маска. Когда с мозгами все классно, но с софт скилс иногда сложнее. Соответственно, я в теме и готов помогать, поддерживать и так далее.

От продажи всей мебели в коллаборации вся маржа переходит в фонд. Мы более 7 млн рублей перечислили с этой коллекции и продолжаем двигаться дальше. Вышли вторые линейки, мы поддерживаем их во времена их фестивалей и вообще: на 14 февраля закупаем у них валентинки, дарим в офисы и так далее, много сотрудничаем. Это очень сильно мотивирует команду, это мотивирует меня, и это делает приятно.

— Важная точка — это момент, когда ты продал долю своей компании фонду «ТилТех» миллиардера Андрея Кривенко. Почему это случилось? Тебе нужны были деньги? К тебе же много раз приходили разные компании с желанием выкупить тебя полностью или купить долю. 

— Да. И после 2022 года почему-то этих компаний стало сильно больше. И первый, кто написал мне в Facebook (принадлежит Meta, признанной в России экстремистской и запрещенной), был Магомед Асхабов, управляющий венчурными фондами «ВТБ Капитал Управление Активами». Он говорит: «К нам пришла «Иннопрактика» (негосударственный институт развития, который поддерживает и реализует ключевые для роста российской экономики направления, участвует в создании рынка инноваций в России. — Forbes) и говорит, что ушла Ikea, нам нужно создать свою. Нужно проинвестировать в эту историю». И предлагает, мол, «давай мы в тебя проинвестируем». Я говорю, мол, ну, в целом мы развиваемся на свои. У нас тогда еще не было этого факапа с рекламой. Поэтому мне, говорю, в принципе денег не надо. Он говорит: «Ну, мы тогда «Иннопрактике» так и скажем, ну а в целом давай с тобой пообщаемся». Мы начали общаться, строить финмодель, и я начал погружаться, мне просто стало любопытно. Мне стало интересно, потому что я никогда не оценивал компанию, сколько она стоит, какие есть подходы, узнал варианты стоимости дисконтированного денежного потока и так далее. Я, говоря простыми словами, прошел такой финансовый MBA за этот год. Я пообщался с десятками компаний, и они как один стали приходить сами. Я не то что там: «Ага, мне тут пришел ВТБ, ну-ка я устрою тут конкуренцию». Буквально через три дня пишет на тот же Facebook фонд «Сколково»: «Мы тут фонд такой-то суверенный и так далее». Окей, говорю, хорошо.

А потом вообще был прикол: сижу я в ванной, а мне звонят: «Это приемная Антона Макарова? Мы хотели бы записаться на прием». Я думаю, это какие-то украинские мошенники хотят мои карточки стибрить. Я говорю: «Вам на прием? Ща». Нахожу полного тезку на «ПроДокторов» (агрегатор медицинских сотрудников, врачей и услуг. — Forbes) — Макаров Антон Александрович. А у него есть кнопка «Записаться на прием». Беру это, копирую ссылку, отправляю: «Записывайтесь на прием». Они еще говорят: «Мы из известной финансовой компании». В бан, короче. Через три дня мне пишут сотрудники: «Слушай, Антон, нам тут какое-то странное письмо пришло на почту для дизайнеров». Там для дизайнеров и партнеров. И там уже представление: «Мы из финансовой компании АФК «Система». Мой генеральный директор Тагир (Тагир Ситдеков, президент АФК «Система», основанной миллиардером Владимиром Евтушенковым. — Forbes) попросил устроить вам встречу…» Короче, никогда не поручаю назначить встречу персональному ассистенту, если он немножко туповат, но очень красивый. Потому что они совершат все ошибки. Я такой: «Так, понятно, это уже АФК «Система». 

Предыстория: с вашей редакцией Forbes нас были такие отношения, после 2022 года ко мне любили ходить за комментариями: «Антон, а прокомментируй, как всем плохо». Ушла Ikea, всех увольняют, еще что-то. Я раз прокомментировал, два прокомментировал. Я говорю: «А вы не хотите про меня статью написать?» Мне отвечает журналист: «А чего про тебя интересного писать?» Я говорю: «Ко мне тут ВТБ с инвестициями пришел». Они такие: «О, инвестиции — это интересно». И так появилась статья Forbes про меня и про Divan.ru. Я там рассказал ту историю, что происходит с компанией, и ее прочитал Владимир Петрович Евтушенков. И как мне ребята потом рассказали, он отреагировал, мол: «О, вот этот парень, у него глаза горят. Мне нужно с ним поговорить. Организуйте мне встречу послезавтра». Но послезавтра не получилось, я приехал через неделю. Думаю, сейчас 15 минут, назначаю встречу через полчаса, долго со мной рассусоливать не будут, через полчаса освобожусь. Поднимаюсь наверх, там такая поляна накрыта, все вкусно. Два часа обед. Евтушенков решает какие-то свои вопросы с управляющими, говорит: «Антон, ну мы тут по делам порешаем, а ты пока пообедай с ним». Послушал, как он ведет дела. Он говорит: «Сейчас я до Собянина смотаюсь и вернусь, и мы с тобой поговорим». Нет проблем, отвечаю, я пока десерт съем. Возвращается Владимир Петрович — у меня вызвал такую ассоциацию с Биллом Гейтсом, такой на кэжуале (повседневном. — Forbes), синий свитерочек. Бодрый, заряженный, 70 лет, чтоб я так в 70 лет в бизнесе понимал и мозги так работали. Ну и я, мол, вы знаете, наш рынок-то это не ваш рынок — он такой неструктурированный, неконсолидированный, своеобразный, местечковый. Он мне: «Я про ваш рынок все знаю, ты мне не рассказывай. Мне ты интересен. Расскажи про себя, чего как». Я рассказал. Он: «У меня есть «Эталон» (девелоперская группа, основной акционер — АФК «Система». — Forbes), у меня есть «Сегежа» (лесопромышленная компания, входит в Segezha Group, подконтрольна АФК «Система». — Forbes). Я вот хочу такую цепочку построить, чтобы из «Сегежа» шел материал тебе, а ты в «Эталон», чтобы квартиры все были меблированные». Он потом ушел, я ребятам говорю: «А чего? Мебель-то в «Эталон» нужна?» Говорят: «Да нахер мебель». Ну и я понимаю, что есть видение Владимира Петровича и его энергия и есть огромная бюрократическая машина, которые не дружат иногда между собой.

— Он хотел купить твою компанию с контрольным пакетом.

— Да, он хотел доли, а я вообще никому ничего не хотел продавать в принципе. Они покупают от 50% обычно. Тогда мы сторговались на 25% с опционом до 51% добрать. Ну, во-первых, я посмотрел, как команда ведет дела, как у них какие вопросики решаются, и понял, что, наверное, на этом этапе развития компании мне еще рано с такими большими акулами дела вести.

— И как ты им отказал?

— Сказал, что они сделали хорошее предложение и так далее, сказал, что есть предложение более близкое по ценностям, и оно тогда возникло.

— Это как раз Кривенко?

— Да, это Кривенко. Короче, были тогда и АФК, и Сбербанк, приходил и ВТБ, и «Сколково», еще пару фондов средней величины. У Кривенко я просто учился. Я пришел к нему на программу, и это было мое самое лучшее обучение, оно называлось «Клиентократия».

— Это Beyond Taylor («За пределами Тейлора», модель управления, основанная на концепции клиентократии. Разработана Андреем Кривенко, Валерой Разгуляевым и Николаем Поповичем)?

— Да, Школа лидерства. И прикинь, чувак из списка Forbes ведет там семь из девяти занятий по целому дню. С огромным энтузиазмом и блеском глаз рассказывает тебе про эту методологию, а вечерами сидит и проверяет твое домашнее задание и 30 разного рода студентов, назовем их так. Он все помнит и ко всему испытывает определенный интерес, ему интересно с тобой подискутировать и поспорить. Я учился тогда с женой, у нее небольшой ветеринарный бизнес во Владимире. Я их называл «два душнилы». Они как закусятся и начинают ценность, которую несет ветеринарная клиника для клиента, обсуждать. Говорю: «Что ты споришь с Андреем?» — «Нет, мы ему докажем». И в общем, такая вовлеченность, и погружение, и экспертиза. Андрей, он же финансист, предприниматель, визионер. И простота. Вот, его натура, общение… Ну, не простота в смысле простенькие, а в плане того, что легко. Создавал огромную эмоцию, кайф. Мне было очень интересно учиться, это не то, что тебя там заставляют что-то изучать и так далее. Много нового и интересного узнал, и мне методология очень понравилась, я начал ее внедрять в компании. А у Андрея и там были скауты из фонда «ТилТех». Ему понравился наш проект, какие у нас ценности, какой бизнес. И скауты нас приметили и говорят: «А давай-ка пообщаемся».

— Как у вас совладение происходит сейчас?

— Прекрасно. В прошлую пятницу акционеры приходили к нам на совет управляющих. Это такой орган, который по методологии Beyond Taylor раз в неделю встречается и обсуждает стратегию и, в частности, тактику компаний. Они напрямую участвуют, когда мы попросим, либо там в разбивочке там раз в квартал, раз в полгода. Активно так же, как и на учебе, включаются.

— То есть раз в два месяца Кривенко дает комментарии твоему бизнесу.

— Ну, его бизнесу. Да-да. Иногда чаще, если это в чате, офлайн раз в квартал, раз в три-четыре месяца.

— Чему ты научился у него?

— Где-то подходам к финансам, то есть он рассказал про бостонскую систему финансов, где-то командообразованию. Как сплотить команду совета управляющих, чтобы они были командой над командами.

— В чем разница мебельного бизнеса в Европе и в России с точки зрения маржинальности?

— В масштабах рынка и маржинальности тот стул, который у нас продается за €500, там легко купят за €2000 и будут тебе очень за это признательны.

— А какая у вас маржинальность?

— В российском бизнесе считается 50% — это прямо потолок. Ну, то есть половина маржинальности это очень хороший бренд. В мебельном бизнесе. Выше, я считаю, невозможно, от 40 до 50%. Все, что ниже, это огромный дисконт, и это за пределами выживания с точки зрения расходов на рекламу, производство и так далее. Все, что выше, ты не продашь.

— Ты видишь свое развитие в России?

— Да. Исключительно.

— Какая страна сейчас номер один в мебели? Вот вы много ездите на выставки, вдохновлялись лондонскими брендами, итальянскими. Кто сейчас номер один?

— Слушай, ну вообще во многих индустриях сейчас номер один — это Китай. Тут вопрос, в чем мерить: в потреблении, производстве, дизайне и так далее. Китай точно не будет в дизайне номер один, там северяне, датчане, шведы и так далее, они так и останутся. Итальянцы со своим стилистическим этим, главная выставка по мебели — в Италии. Главная ферма для всей Европы — Польша: производительность труда, дешевый труд, огромные комбинаты и так далее. Главное производство для себя самих — гигантские мебельные фабрики на весь мир и на США — в Китае. Технологии где-то на стыке между Германией и США. То есть все очень сильно диверсифицировано. России, к сожалению, в этой цепочке поставок нигде нет.

— Давай вернемся в самое начало. Поселок Энергетик, 1990-е, Владимирская область. И, насколько я понимаю, ты сам себя считал там единственным металлистом. 

— Так и было. В шестом классе я первый проколол ухо на поселке, и завуч спросил меня перед всем классом, мол, я наркоман или гомосексуалист («международное движение ЛГБТ» признано в России экстремистским и запрещено)? У меня не нашлось ответа на этот вопрос. Поэтому, да, где все слушали Круга (Михаил Круг, советский и российский певец, автор-исполнитель, шансонье. — Forbes) и Шуфика (Михаил Шуфутинский, советский и российский певец, автор-исполнитель, шансонье. — Forbes), я первый полюбил «Металлику» и с ними купил себе балахон, тогда модно было, на рукавах надписи всякие, черепа и прочее. С 12-13 лет увлекался тяжелой музыкой. Но поскольку среда была такая гопарская (гопники — представители неформальной прослойки населения с низким социальным статусом, малообразованного и не имеющего моральных ценностей. — Forbes), то часто встречал сопротивление на эту тему.

— То есть тебе приходилось драться?

— Скорее, получать по роже.

— Тебя били ногами? 

— Было и такое. 

— Чему это учит?

— Терпеть точно не учит, учит, что в жизни, наверное, бывают разные случаи, и надо быть готовым, что жизнь иногда бьет ногами.

— Жесть. И ты сейчас тоже продолжаешь быть металлистом?

— Да. Так сказать, к 40 годам вернулся, хожу на концерты, кайфую.

— Почему рок — это круто?

— Это дает какой-то такой драйв, эмоцию. Кайфово. Это такой законный выплеск эмоций.

— А в понедельник ты снова многодетный отец и основатель бизнеса по красивой мягкой мебели? 

— Да, все так. 

— Что ты можешь сказать людям, которые сегодня занимаются бизнесом?

— Не сдаваться! Не бояться двигаться дальше. Любые мотивационные лозунги. На самом деле я хочу сказать, особенно тем ребятам, у которых бизнес поменьше, — они не одни, и во всех сложных временах любые игроки испытывают трудности. Есть такая притча про лягушечку, которая попала в молоко и долго бултыхала лапками. Так вот, если лапками бултыхать долго, активно и эффективно, то молоко превратится в сметанку, в маслице, и можно будет выпрыгнуть дальше в новое ведерко с молоком.

* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.