Синтез, а не антитезис: как банк Синара трансформирует бизнес

— Что интересного для вас есть в развитии инвестиционного бизнеса в Банке Синара?

Амбициозные цели и уникальные возможности. АО «Банк Синара» с 1990 года известен в Уральском регионе еще под брендом «СКБ-банк». Он всегда уверенно себя чувствовал и в рознице, и в корпоративном сегменте, в котором до 2020 года работал преимущественно с предприятиями малого и микробизнеса. Но из-за последствий пандемии и напряженной макроэкономической ситуации риски в этом сегменте значительно выросли.

Кроме того, с точки зрения своих финансовых возможностей, филиальной сети и технологий банк в определенный момент перерос нишу, которую занимал. Поэтому четыре года назад было принято стратегическое решение: вывести банк на качественно новый уровень, сделать более заметным на федеральном рынке за счет развития кредитно-инвестиционного бизнеса с крупными клиентами. Я был одним из членов команды, которая за это взялась.

— Удалось ли справиться с этой задачей?

Я бы не стал говорить в прошедшем времени. Появляются новые цели, вызовы, направления развития. Это процесс динамический. Поэтому давайте скажем так: у нас получается. Команда блока инвестиционного бизнеса достигла всех плановых показателей на 2022–2023 годы.

Банк заявил о себе в сфере классического кредитования крупных корпоративных клиентов, получил ряд престижных профессиональных наград за работу на рынке публичных заимствований. При этом удалось сохранить технологии и объемы бизнеса в «традиционных» для банка сегментах — рознице и корпоративном масс-сегменте. За три года банк поднялся на 20 строк в рейтинге банков «Банки.ру» по размеру активов, а его чистая прибыль выросла более чем в три раза.

— Как вы этого добились?

Главное, что требуется для реализации проектов такого масштаба, — это команда и эффективное взаимодействие существующих и новых направлений бизнеса. Нам удалось получить от него синергетический эффект. Для этого было важно заинтересовать новым вектором развития уже работавших в банке профессионалов, привлечь людей на новые направления и объединить их усилия в работе на общий результат.

— Что пришлось изменить в работе?

Практически всю парадигму корпоративного бизнеса, потому что она была построена вокруг малого и среднего бизнеса. Подходы к оценке бизнеса клиента, отношение к обеспечению, алгоритмы формирования выводов риск-подразделений были ориентированы на работу с корпоративным масс-сегментом и не всегда сочетались с задачей развития инвестиционного направления. Меняться пришлось всем стейкхолдерам. Но совместными усилиями удалось изменить парадигму, совместить доверие к крупным клиентам с более тщательной оценкой бизнеса.

В рамках намеченной стратегии мы приняли решение изменить структуру кредитного портфеля и поставили себе задачу сформировать портфель крупного бизнеса, качество которого будет лучше среднерыночного. Тогда же были временно ограничены объемы кредитования сегмента МСБ. Мы сосредоточились на сделках с крупными компаниями.

У нас были сотрудники с серьезным опытом продаж крупным клиентам, из них мы сформировали две команды: одна занималась классическим корпоративным финансированием, вторая — публичными и кооперативными заимствованиями. Была реализована концепция соруководства и общего бизнес-планирования. Выражаясь языком алгоритмов, оператор «или» мы заменили на «и», антитезис — синтезом, поэтому обе команды работали как единое целое, с общей целью и в тесном взаимодействии со смежными подразделениями: с блоками «Благосостояние» и «Глобальные рынки», с казначейством, с департаментом по работе с институциональными клиентами и многими другими. Чтобы соответствовать требованиям рынка, пришлось кардинально менять или создавать с нуля нужные внутрибанковские процессы.

— Как вы повысили технологичность процессов в банке?

Еще до начала трансформации банк уделял внимание технологической составляющей и запустил работу IT-лаборатории, которая разработала интересные решения и для розничных, и для корпоративных клиентов, и для партнеров банка. Среди них был проект полностью дистанционного обслуживания сегмента МСБ под брендом «Делобанк».

При оценке кредитных рисков банк теперь использует алгоритмы на основе машинного обучения. Работает инвестиционная онлайн-платформа для юридических и физических лиц. Обновляется и дополняется новыми продуктами система ДБО для крупных корпоративных клиентов. Запущен проект полной автоматизации кредитного процесса. В результате Банк Синара по итогам 2023 года занял 15-е место в рейтинге самых инновационных банков России по версии фонда «Сколково».

— Как на работу банка повлияли геополитические и экономические вызовы 2022–2023 годов?

Макроэкономические вызовы коснулись всех банков и в той или иной степени большинства корпоративных клиентов. Ответом на вызовы стали новые решения.

Мы продолжаем обслуживание внешнеэкономической деятельности клиентов, оставаясь полностью в рамках российского и международного правового поля. Кроме того, в условиях финансовой изоляции российских инвесторов в банк регулярно поступают запросы от корпоративных и розничных клиентов на консалтинг по вопросам интересных инвестиционных решений. Поэтому мы дополнили линейку новыми продуктами: надежными, как депозиты, и доходными, как корпоративные ценные бумаги.

— Как дальше будет развиваться корпоративный бизнес банка?

2021–2023 годы условно можно назвать «фазой сжатия». В этот период банк концентрировался на относительно узком направлении инвестиционного бизнеса, которое тем не менее позволило нарастить объемы деятельности и преодолеть период активного геополитического шторма. И теперь, имея опыт мягкой адаптации банка под новую бизнес-модель, мы считаем, что пришло время для «фазы осторожного расширения».

Риски кредитования в сегменте МСБ и крупного бизнеса к 2024 году практически выровнялись. Поэтому, настроив большую часть процессов крупного бизнеса, мы решили продолжить развитие в хорошо знакомом банку сегменте МСБ, тем более все процессы и инфраструктуру мы сохранили. Используя элементы кредитования, повышая привлекательность и доступность транзакционных сервисов, мы планируем увеличить объемы и эффективность бизнеса в этом направлении.

Сейчас оцениваем возможность работы с цифровыми валютами и цифровыми финансовыми активами. С точки зрения банковского бизнеса они привлекательны и как инструменты расчетов, и как форма инвестиций. Путь будет непростой, во многом результат будет зависеть от инфраструктуры и изменений нормативного регулирования. Но мы ориентируемся на позитивный сценарий. В соответствии с ним мы сможем предложить эти инструменты нашим клиентам уже в ближайший год.