Приоритеты и вызовы
О том, как важны для успеха профессиональные, мотивированные сотрудники, отельеры знают очень хорошо. Сфера гостеприимства держится на внимании к людям, человеческий фактор — определяющий. «Если раньше приоритетом путешественников было увидеть как можно больше, то сегодня — прочувствовать больше, сохраняя баланс между комфортом, экологичностью и индивидуальным подходом. Это изменило философию взаимодействия отелей с гостями: мы фокусируемся не на продаже услуги, а на создании полноценного всестороннего опыта пребывания», — говорит Виолетта Ромэро дэ Торрэс, управляющий директор Radisson Hotel Group в России, Средней Азии, Грузии, Азербайджане и Турции. Особенно это заметно в премиальном сегменте, где люди ожидают не просто высокий уровень сервиса, а ощущение заботы и участия, когда каждый момент действительно становится особенным. «Every Moment Matters — кредо компании», — подчеркивает Виолетта Ромэро дэ Торрэс.
«Отели перестают быть просто местом размещения, они становятся частью жизненного опыта гостя, пространством, где ценятся подлинность, осознанность и человеческое взаимодействие, технологии лишь делают его удобнее».
По ее словам, для новых поколений важны не только формальные атрибуты роскоши, но и эмоции, персонализация. Они стремятся к осознанности, выбирают бренды, которые разделяют их ценности, и готовы инвестировать больше в качество впечатлений. RHG к этим трендам относится внимательно, тем более что и в самой компании большая часть сотрудников — молодые люди. Основной руководящий состав — от 25 до 50 лет (но есть и старше), рядовые сотрудники — от 18 до 30. Молодой коллектив помогает солидному бренду идти в ногу со временем.
В RHG поддерживают высочайшие мировые стандарты сервиса, развивают партнерства, направленные на устойчивый рост и вклад в развитие индустрии гостеприимства России. И в то же время здесь не любят строить работу «по инструкции», поскольку уверены: всегда можно сделать больше. Стабильный результат — хорошо, но нужно двигаться дальше, чтобы гость уезжал довольным и хотел вернуться. Поэтому философия сервиса группы — «Да, я могу» (Yes I Can!).
Radisson Hotel Group — международная гостиничная группа, ведущая свою деятельность в Европе, Ближнем Востоке и Африке (EMEA), а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC). Семейство отелей Radisson Hotels представлено более чем в 100 странах мира с более чем 1500 действующими и готовящимися к открытию отелями.
Портфель Radisson Hotel Group в России в настоящее время включает 38 отелей под управлением и франшизой. В число объектов под прямым управлением компании входят 14 флагманских отелей. Еще 24 объекта работают по модели франчайзинга.
В 2025 году открылся отель в Перми, и, по мнению Виолетты Ромэро дэ Торрэс, он уже стал значимым центром деловой и культурной жизни города. В 2026 году, по плану, заработает вторая очередь: современное конференц-пространство и дополнительные номера, что позволит укрепить позиции Перми как точки притяжения для делового и событийного туризма. Также в планах компании открыть Radisson Collection в Сочи, отель станет новым флагманом премиального уровня на юге России.
Азбука и арифметика отельного бизнеса
По словам управляющего директора RHG в России, загрузка по стране — около 70%, в зависимости от региона и сезонности. Средняя доходность на номер превышает 10 000 рублей, что отражает устойчивый спрос как со стороны индивидуальных путешественников, так и корпоративных клиентов.
«Многие наши отели располагают обширными конференц-возможностями, поэтому ключевым показателем эффективности выступает не только RevPAR* — доход на доступный номер, но и TRevPAR — метрика, которая учитывает все источники выручки отеля, включая конференц-сегмент (MICE***), рестораны и спа», — говорит Виолетта Ромэро дэ Торрэс. По итогам восьми месяцев 2025 года этот показатель вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, чему способствовало увеличение объемов в сегментах B2B и деловых мероприятий. «Результат демонстрирует эффективность стратегии, направленной на баланс между деловым и туристическим спросом во всех регионах присутствия группы», — отмечает она.
Рост В2В сегментов в RHG считают одним из ключевых факторов устойчивого развития: «Проведение крупных деловых мероприятий и прием организованных групп обеспечивают отелям стабильную загрузку, способствуют увеличению совокупного дохода и позволяют учесть сезонные колебания спроса».
И, безусловно, организация мероприятий подобного масштаба требует гибкости в управлении персоналом. В отелях RHG действует комбинированный подход: штатные сотрудники (их около 900) отвечают за постоянное качество сервиса, а при росте загрузки выше 60–70% или проведении масштабных мероприятий задействуют аутсорсинг, что позволяет оперативно увеличить ресурсы без потери качества обслуживания гостей. Такой подход помогает поддерживать высокий уровень сервиса на уровне международных стандартов бренда даже в периоды пикового спроса, не увеличивая расходов на персонал в значительной степени, и это важно для сохранения маржинальности бизнеса.
«Мы хорошо работаем с затратами, умеем их контролировать», — говорит Анаида Айрапетова, директор по персоналу RHG. В триаде «гости, собственники, персонал» важны все три группы, и правильная настройка кадровой политики как раз позволяет сбалансировать все интересы.
«Когда мне выпала честь возглавить управление гостиницей Radisson Соня в Санкт-Петербурге, у меня уже был четкий план действий по повышению прибыльности, обеспечению стабильно высокого сервиса и созданию слаженной команды», — говорит Ксения Денисова, которая прошла в компании за 13 лет путь от рядового специалиста до генерального менеджера дизайнерского отеля. Для нее карьерный рост — это «уникальная история погружения в корпоративную культуру компании». «Программа GM Accelerate, которую я прошла, дополнительно научила точно определять точки роста и оперативно реагировать на изменения рынка, адаптируя к ним стратегию отеля», — говорит Ксения Денисова.
Школа подготовки кадров
Как RHG решает для себя кадровую проблему? «Мы не боимся брать людей без опыта и учим всему прямо на рабочем месте», — рассказывает Анаида Айрапетова. По ее мнению, подкрепленному личным опытом, только так и можно действительно научиться и стать отличным специалистом.
У RHG огромная техническая база, есть наставники и партнерские отношения с колледжами и вузами. В группе придерживаются соотношения «70−20−10» в подготовке персонала: 70% обучения должно происходить на рабочем месте, 20% идет во взаимодействии с другими людьми (коучинг или наставничество). 10% отводится на формальное обучение, по мнению Анаиды Айрапетовой, самое дорогое и не всегда эффективное, если сразу же не применить новые знания на практике. Поэтому при подборе персонала для RHG важен потенциал будущего коллеги: «Не что человек может делать сейчас, а то, на что он в принципе способен».
«У молодых сотрудников есть интерес, они уже очень «цифровые» и привносят в компанию много того, чего люди постарше просто не умеют, поскольку не сталкивались с такими технологиями, — рассказывает Анаида Айрапетова. — Например, руководителю HR-службы в одном из отелей 24 года. Девушка-первокурсница пришла к нам на должность консьержа. За четыре года она стала руководителем службы персонала и сейчас творит какие-то фантастические вещи. Мы многое делаем онлайн, у молодых все получается быстро. Нашим ребятам весело с нами работать, и нам хорошо, что они привносят эту живость в работу».
Для директора по персоналу RHG сотрудники-зумеры, которые так пугают сейчас многие компании, — мощный ресурс для развития. «Конечно, есть и люди, которые с нами по 30–40 лет. У них много жизненного опыта, они понимают, что сработает, что нет, и могут направлять молодежные инновации стратегически. Мы дополняем друг друга», — уверена Анаида Айрапетова.
Любая инициатива, внедренная в практику отельера, должна быть ценной для всех групп: идти на пользу и гостям, и собственникам, и персоналу. Именно поэтому HR-функция тесно связана с финансовыми показателями.
Таланты и риски
Важный принцип для RHG — многофункциональность линейных членов команды. Когда, например, сотрудник может утром поработать на завтраке, потом перейти в службу размещения, затем проверить качество уборки номеров. Таким специалистам «на 360 градусов» компания может обеспечить полную занятость. И дальше растить людей, которые уже понимают, как работает тот или иной департамент и что их связывает.
Калибровка по степени производительности и потенциала позволяет определить, насколько человек профессионал в своей сфере, умеет ли вести за собой команду. И разработать маршрут для развития каждого, выделить тех, кто заинтересован строить карьеру. Впрочем, всегда есть люди, которые получают удовольствие от того, что делают в моменте, и не хотят менять должность — и это тоже хорошо, это фундамент, на котором держится компания.
Список людей с самым высоким потенциалом стал в то же время списком «кадрового резерва» для отелей под управлением RHG. Так меняются карьеры многих молодых специалистов, уже работающих в компании.
В феврале 2025 года на должность генерального менеджера гостиницы Radisson Blu Ленинский проспект в Москве была назначена Татьяна Логинова. Она начала карьеру в Park Inn by Radisson в Ярославле, после чего занимала руководящие позиции в отелях сети в Сочи, Ульяновске, Завидово. «Каждый из отелей на моем карьерном пути от родного Ярославля до Завидово и курортов Сочи был не просто сменой локации, а новым профессиональным вызовом, погружением в атмосферу места и специфику потребностей гостей в разных регионах, — делится Татьяна Логинова. — Эта ротация стала лучшей школой управления, научив меня гибкости, быстрому формированию команд и сохранению человеческого подхода в любых условиях. Доверие компании и готовность предоставлять возможности для роста создают ту среду, где личный опыт и взаимная поддержка формируют сплоченные команды, способные решать самые сложные задачи. И в какой бы уголок России ты ни приехал, тебя всегда встречают бывшие коллеги, ставшие друзьями. Эта особая атмосфера взаимопомощи и делает RHG настоящей кузницей кадров для всей индустрии гостеприимства».
«Риски таких кадровых решений мы тоже считаем, — уточняет Анаида Айрапетова. — Нового молодого генерального менеджера скорее всего не поставим на большой сложный объект. Но всегда готовы продвигать наших людей, которые до этого никогда не руководили отелем, но показывают, что уже могут это делать. И они прекрасно справляются, ведь за ними стоит вся компания, которая регулярно отслеживает показатели и отзывы гостей».
Все руководители департаментов, чтобы минимизировать риски «человеческого фактора», должны подготовить себе надежного партнера. Не заместителя по штатному расписанию, а специалиста, который сможет обеспечить непрерывность основных процессов. И который, если открывается вакансия, уже готов занять должность своего наставника в другом отеле. «Иногда собственникам сложно с этим согласиться, ведь человек в их отеле развивался, учился всему — как его отпустить? — признается Анаида Айрапетова. — Стараемся найти оптимальное решение для всех, профилируем генеральных менеджеров под наших владельцев: сработаются — не сработаются, будут двигаться вместе или бороться между собой».
«Индустрия гостеприимства открывает великолепные возможности для карьерного роста. Здесь многое зависит от личной вовлеченности, эмпатии и умения работать с людьми. Сегодня в Radisson Hotel Group можно выстроить карьеру за несколько лет: например, наша программа GM Accelerate позволяет подготовить генерального менеджера за 12–18 месяцев. Это динамичная отрасль, где талант, инициатива и любовь к сервису быстро превращаются в профессиональный успех»
«Для меня гостиничный бизнес — это в первую очередь люди, — говорит Нора Мардян, новый генеральный менеджер Radisson Blu в Ростове-на-Дону. — Команда, которая создает атмосферу, и гости, чьи впечатления определяют наш успех». За плечами у Норы Мардян более чем десятилетний опытом в сфере управления отелями и коммерческого развития в индустрии гостеприимства. «Наша кадровая политика основана на трех принципах: инвестировать в развитие талантов, поощрять ответственность и инициативу на всех уровнях и создавать безупречный гостевой опыт. Мы не просто нанимаем сотрудников, мы формируем команду профессионалов и воспитываем в каждом сотруднике личную ответственность за общий результат и комфорт наших клиентов», — делится она.
«Не карьерная лестница, а карьерная матрица», — так описывает Анаида Айрапетова суть HR-политики компании. Люди набирают знания по управлению командой, финансами, доходами, по аналитике или общению: «Когда они уже готовы хотя бы на 70%, мы двигаем их дальше». Результат: на 90% в компании руководящие должности занимают свои же сотрудники.
Тщательно подбирая людей, создавая эффективные команды и развивая таланты, Radisson Hotel Group в России сумела превратить принципы своей кадровой политики в реальный актив.
* RevPAR (revenue per available room) — доход на доступный номер.
** TRevPAR (total revenue per available room) — совокупный доход на доступный номер.
*** MICE (meetings, incentives, conferences and exhibitions) — встречи, поощрительные поездки, конференции и выставки.