Недостаточно «бирюзовые»: почему самоуправление не приживается в российских компаниях
«Я не понимаю, что им еще надо? Кажется, создали все условия: гибридный график, самоуправление, корпоративная культура ориентирована на людей. Хотите свободу — вот свобода, хотите развиваться — компания платит. Делай новые продукты, бери все в свои руки — но не берут! Ждут, что начальник придет и скажет, что делать», — рассказывает в частном разговоре CEO одной финтех-компании, которая много лет экспериментировала с построением «бирюзовой» организации.
Компании такого типа стали появляться в России около десяти лет назад. Если упростить это понятие, то бирюзовыми можно назвать организации, в которых отсутствует жесткая иерархия, а менеджмент строится на взаимном доверии. Однако сейчас в кулуарах бизнес-конференций слышны противоречивые мнения об опыте внедрения таких принципов управления.
Сотрудники оценивали происходящее в компании иначе. Они жаловались на хаос в управлении и стремление работников делать то, что приносит успех, и не выполнять рутинные, скучные задачи. Предполагалось, что взрослые и осознанные люди договорятся для достижения общих целей. Но сотрудничать не получалось: побеждал тот, кто агрессивнее и эгоистичнее. Доверие таяло. Проекты стояли.
В чем же причина неудач внедрения новой концепции в России, и каких успехов на этом поприще все-таки удалось достичь?
Кто придумал «бирюзу»
В 2014 году был опубликован бизнес-бестселлер бывшего партнера McKinsey & Company Фредерика Лалу Reinventing Organizations (в русском переводе «Открывая организации будущего»). Она стала лидером продаж на Amazon и вошла в списки рекомендуемой к прочтению в бизнес-школах. Российские владельцы и топ-менеджеры прочли Лалу и решили, что им нужна описанная им компания.
Между тем автор писал о том, как на смену парадигме «организация как отлаженный механизм» приходит новая модель «живой компании», в которой сотрудники, отказавшись от иерархического менеджмента, берут на себя управление бизнесом, участвуют в решении всех вопросов и рассматривают работу как путь самореализации. Таким образом создается человекоцентричная организация, главная цель которой — не только заработок, но и миссия: служение людям и обществу.
Термин «бирюзовый» Лалу заимствовал из модели спиральной динамики — одной из концепций вертикального развития взрослых, которые стали популярны в менеджменте в 1990–2000 годах. Согласно им, существует принципиальная разница между традиционным пониманием развития человека как накопления знаний и опыта и глубокой трансформацией. Последняя подразумевает смену картины мира, приоритетов и ценностей. То есть человек начинает осознавать себя и ситуацию с новой точки зрения, действовать в соответствии с этим видением. Авторы разных моделей разбивают процесс преобразования на 8–10 этапов.
Лидеры на поздних стадиях — одна из которых называется «бирюзовой» — способны создавать более гармоничные условия труда и при этом сохранять и улучшать финансовые показатели компании. Такие менеджеры обеспечивают изменения на глубинных уровнях, находят дополнительные источники энергии и мотивации для себя и команды. Однако таких управленцев мало, их число не превышает 10%, и это проблема.
Почему владельцы западных компаний стали следовать советам Лалу
Российских руководителей, прочитавших книгу, на изменения вдохновили успешные кейсы, но они часто не замечали одной особенности. Компании, о которых писал Лалу, начинали эксперименты с самоуправлением по разным причинам, но за каждым из них стоял путь личной эволюции собственников и сотрудников. Эти люди не строили «бирюзовую организацию», а искали новые смыслы, решения для текущих задач. Причем обусловлены эти изменения были определенным контекстом. На работу пришли миллениалы — люди, которые родились в 1981–1996 годах. Новое поколение хотело баланса между жизнью и работой.
Кроме того, появились сайты Glassdoor (платформа, где нынешние и бывшие сотрудники анонимно делятся отзывами о компаниях и работе) и Linkedin (социальная сеть для деловых контактов, заблокирована в России). Эти сервисы сделали доступной информацию об условиях работы в компаниях — молодежь стала трудоустраиваться по отзывам, а не исходя из описаний HR. Также многие разочаровались в традиционных иерархиях и институтах власти после биржевого кризиса 2008 года. Возникновение движения Occupy Wall Street (в переводе с англ. «захвати Уолл-стрит») против существующей экономической системы и появление первых моделей экономики совместного потребления (shared economy) привело к переосмыслению традиционного капитализма и роли бюрократии. Принятые отношения между владельцами бизнеса и подчиненными нужно было менять.
Например, в компании Morning Star, занимающейся переработкой томатов, принципы самоуправления были заложены в самом начале создания первого завода. Хозяин компании Крис Рафер и первые сотрудники встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. И решили, что управление в Morning Star будет проникнуто двумя базовыми социальными ценностями: не использовать давление при общении и уважать обязательства других. Таких примеров в книге Лалу несколько. Истории компаний похожи — принципы самоорганизации закладывались на этапе создания, нанимавшиеся сотрудники сразу понимали, в какую компанию идут работать.
Когда Лалу отнес очень разные компании к группе «бирюзовых» и выделил их как отдельное явление, он положил начало модному тренду. Главы корпораций, в том числе российских, стали трансформировать бизнес. При этом истории предприятий в России отличались от мировых. Так, в США и Европе годами проверенные механизмы менеджмента, корпоративных коммуникаций и бизнес-культуры компаний требовали обновления.
Ошибки российского менеджмента
В России же культуры капиталистических отношений по сути не было: бизнес начинался после бурных 90-х и приватизации. И большинство тех, кто начал экспериментировать с моделью Лалу, делали это на ощупь и как придется.
Мотивация многих российских собственников, собравшихся строить «бирюзовую компанию», порой была далека от эволюционной необходимости перемен, как у героев Лалу. Одни с помощью «бирюзы» хотели «срезать косты на overhead» — сократить зарплаты топ-менеджеров, а также увеличить выручку за счет того, что «сотрудники станут более вовлеченными и заработают быстрее без ненужной бюрократии». Другие действовали из любви к новому и инновационному.
Были и те, кто стремился к новым управленческим горизонтам, но решая не задачи бизнеса, а борясь с психологическими проблемами. Такие менеджеры хотели построить дружную бизнес-семью в агрессивной рыночной реальности. И тогда возникло удивительное явление — «бирюзовая» организация стала не продвинутым этапом эволюции компании, а способом избегания неприятностей.
В большинстве «бирюзовых» и «околобирюзовых» компаний сотрудники и топ-менеджеры сталкивались со стандартным набором проблем. При попытке ухода от традиционной менеджерской структуры появлялась скрытая иерархия и неявные модели власти и влияния, потому что без иерархии страшно и тревожно. Сотрудники начинали избегать конфликтов, поскольку были убеждены, что они «взрослые осознанные люди, а конфликт означает, что мы не справились». Противоречия не решались, а тлели, истощая все стороны противостояния.
Возникали проблемы с границами: если ты должен быть на работе «целиком» (один из трех принципов «бирюзовой организации» по Лалу), то что тебе стоит поработать в выходные или помочь коллеге. Проявлять агрессию и амбиции тоже нельзя, хотя для множества людей это нормальное, здоровое поведение. А попытка создать «большую дружную семью» обернулась проблемой с ротацией кадров: ведь из семьи обычно не увольняют и не увольняются. В итоге происходит очевидное: для большого числа сотрудников изменения в сторону самоуправляемой организации становятся приглашением прыгнуть выше головы. При этом включаются естественные психологические защиты и сопротивление.
Так случилось в американской компании Zappos, которая в 2013 году начала активно внедрять управленческий подход под названием «холакратия». Холакратия — система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределены по всей компании через самоорганизующиеся команды, а не через управленческую иерархию.
Оказалось, что принципы «бирюзовых» организаций — высокая вовлеченность сотрудников и повышенная ответственность — подходят не всем. Многие работники ценят четкую иерархию, ясные инструкции и не стремятся к свободе в принятии решений. Топ-менеджеры часто забывают: гибкое управление не равно полному отказу от бюрократии. Регламенты и амбиции не исчезают — они становятся инструментами развития. Правила поддерживают стабильность системы, а не мешают изменениям, а личные цели сотрудников работают на общий результат.
Как построить открытую компанию
Можно ли при этом утверждать, что «бирюзовые организации» в России совсем не приживутся? Нет, шансы есть, но построение такой компании требует от собственников и сотрудников работы над собой и корпоративной культурой.
Лидерам в такой компании предстоит стать одновременно более уязвимыми и способными видеть неочевидные системные динамики, культивировать право на ошибку и отслеживать скрытые иерархии. И здесь прекрасно подходят разработанные в Гарварде процессы исследований «Иммунитета к переменам» и «Исследование действием». Они позволяют увидеть глубинные личные и командные убеждения, которые не дают случиться изменениям, и предлагают технологии запуска нужных изменений.
Также необходимо поддерживать и обновлять корпоративный сторителлинг (использовать истории для передачи ценностей, миссии и видения компании целевой аудитории), трансформировать культуру компании. Для этого чаще всего успешно используют психодинамический и системный коучинг. Инструменты помогут создать в компании новое смысловое поле, новый язык, выстроить живую и эффективную систему.
Этот процесс должен также включать развитие навыков self-skills (также известные как «навыки саморазвития») — это набор личностных качеств и умений, которые помогают человеку лучше понимать себя, свои эмоции, мотивацию, ценности и возможности. Ведь самоуправление в компании затруднено, если сотрудники сначала не научились управлять собой и своими состояниями. Необходима нормализация конфликтов и разработка процедур их урегулирования, придется разобраться с типичными организационными полярностями: как поддерживать баланс личного и коллективного, структуры и свободы, интересов бизнеса и интересов сотрудников.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора