Исследование: топ-менеджмент в России переживает кризис и не строит долгих планов

Последние годы ключевым аспектом ESG-повестки в России было S (social) — социальная ответственность. Речь идет о работе бизнеса с обществом, развитии персонала, внедрении инклюзии и благотворительных проектах. Однако такая деятельность, включая взаимодействие с коллективом, требует эффективной системы управления — G (governance). И, судя по всему, сейчас многие корпорации фокусируются именно на обновлении подходов в этой сфере.

Именно систему менеджмента каждый год анализируют ведущие эксперты в корпоративном образовании в рамках исследования «Глазами рынка». С 2016 года они опрашивают участников российского рынка, чтобы понять, как меняются методы управления и обучения сотрудников в компаниях. В 2025 году были выбраны следующие темы: экономические изменения и их влияние на рынок, изменение трендов в обучении, внедрение искусственного интеллекта в образовательные курсы, а также каким образом наблюдаемые трансформации меняют повседневную жизнь сотрудников.

Авторы исследования провели 65 интервью и выяснили, что в подходе к управлению и обучению в российских компаниях произошло много изменений.

Кризис управления

Сложная политическая и экономическая обстановка, санкции, ограничение международного сотрудничества и доступа к лучшим практикам привели к кризису менеджмента в России, считают руководители компаний, принявшие участие в опросе.

Управленцы стали выстраивать более иерархические системы, чем это было принято в ушедших из страны западных компаниях. «Мы все больше движемся к российскому менеджменту, основанному на принципах кнута и пряника. Не могу сказать, что пряника совсем нет, но такой поход не приводит к достижениям и совместной работе», — приводится цитата из интервью участника.

Однако прекращение работы иностранных корпораций привело и к другому результату: конкуренция между топ-менеджерами снизилась, а сверхнагрузки и отсутствие времени уменьшили их мотивацию к учебе и амбиции — уровень управленческих компетенций падает.

Кроме того, на крупных российских предприятиях происходит смена поколений руководителей, особенно в добывающих отраслях. Директоры с жестким стилем управления, которые находились на своих постах несколько десятков лет, теперь выходят на пенсию. Найти замену менеджерам с опытом работы в компании от ее образования до наших дней практически невозможно. 

В ситуации, когда руководители высшего звена действуют в условиях неопределенности и сильного стресса, выросла роль управленцев среднего уровня. От их умения принять быстрое решение зависит эффективность организации, а эмпатия и способность поддержать сотрудника влияют на сохранение людей в штате.

Также усложняет положение дефицит кадров и изменение структуры персонала. HR-отделы меняют критерии оценки кандидатов: снижают требования к образованию, повышают возраст кандидатов, предоставляют возможность удаленной работы. В компанию принимают людей различных поколений, а мало кто умеет выстроить работу с участниками команды с разными жизненными ценностями и отношением к труду. Управленцу нужно справиться с взаимным влиянием сотрудников друг на друга. Например, люди старшего возраста перенимают привычку молодого поколения общаться на «ты». Все эти кризисные состояния требуют от руководителей дополнительных компетенций. В идеале топ-менеджер должен сразу после вступления в должность учиться управлять коллективом, но на практике такое случается редко. «Обучать руководителей в основном начинают даже не в первый год, как они приступили к должности. Что определенно становится препятствием для компаний в реализации стратегии. В итоге больших качественных сдвигов не происходит», — считают авторы исследования.

Какие образовательные тренды утратили актуальность

Снизился средний чек на образовательные программы у внешних тренеров, но при этом выросло количество заказов. Конкуренцию приглашенным экспертам составляют корпоративные университеты и бизнес-тренеры. «Мы все больше стараемся использовать и развивать внутреннюю экспертизу. Мы понимаем, что приглашенные эксперты не так глубоко понимают компанию, и слишком много времени требуется для донастройки людей, которые будут работать в нашей системе», — приводится в докладе мнение руководителя кадровой службы государственной компании.

Корпорации отказываются от недельных тренингов, вместо них берут курсы продолжительностью несколько часов или меньше. «Если раньше это были мини-дозы, то сейчас это микродозы обучения. Потому что никто не хочет сидеть два часа — хотят 20 минут», — приводится мнение одного из участников опроса.

Персонал перестали учить долгосрочному планированию — в ситуации быстрых перемен это не имеет смысла. Также компании отказываются от курсов по традиционному тайм-менеджменту. Больше не нужно успевать все с 9:00 до 18:00, главное — достичь результата, выполнить работу с учетом персонального распорядка дня. «Современные реалии требуют большей гибкости и индивидуального подхода к рабочему времени сотрудников», — отмечают исследователи.

В компаниях практически перестали массово обучать персонал каким-либо софт-скиллам — компетенциям, которые не зависят от конкретной специализации, например, лидерство или коммуникация, — и командным технологиям. Предприятия стараются развивать экспертизу сотрудников в профессиональной области.

Какие образовательные тренды набирают силу

Отделы по работе с персоналом стремятся автоматизировать и цифровизировать процесс обучения. Востребованы практические курсы по работе с нейросетями, генеративными моделями и инструментами бизнес-аналитики. Компании ищут способы интеграции искусственного интеллекта (ИИ) в рутинные операции, чтобы освободить время сотрудников для выполнения творческих или более приятных обязанностей. Надо отметить, что пока внедрение ИИ редко приводит к массовым увольнениям.

Организации запускают масштабные пилотные проекты на базе генеративных моделей, чтобы оценить их потенциал в обучении: от освоения сотрудниками иностранных языков до компьютерных программ. Нейросети позволяют быстро менять учебные программы, чтобы сохранить их актуальность. Однако ИИ-инициативы сталкиваются и с ограничениями. Эксперты предупреждают, что ИИ часто присылает непроверенную информацию и придумывает источники данных. В этих условиях важно критически оценивать данные, полученные от искусственного интеллекта, и этот новый навык также нужно тренировать. Эксперты ожидают, что в течение ближайших двух лет ИИ станет не только частью рабочих процессов, но и делового общения.

Кроме того, клиенто- и человекоцентричность в организации теперь относятся к стратегическим приоритетам. Чтобы развивать эмпатию и наладить коммуникацию между сотрудниками, внедряются короткие сессии по эмоциональному интеллекту, игровые форматы образования и программы наставничества. Это позволяет строить доверительные отношения внутри команды и создавать культуру поддержки.

В ситуации неопределенности и высокой скорости изменений растет запрос на управление мотивацией персонала и обучение навыкам борьбы с выгоранием, поиском баланса между краткосрочными целями и смыслом. 

«Когда бизнес растет — много работы; при этом, что будет впереди, никому не понятно. Возникает вопрос: а куда мы идем, зачем мы идем? Нужно дать сотрудникам какие-то смыслы, чтобы они захотели оставаться именно в нашей организации», — поясняет сложность участник опроса.

Современное состояние российского менеджмента, скорее всего, стимулирует топ-менеджеров развивать управленческие компетенции и гибкие модели лидерства, чтобы традиционные иерархические схемы уступили место более эффективным динамичным командным структурам, а руководители научились новым подходам к мотивации и распределению ответственности.

При этом краткосрочный горизонт планирования входит в некоторое противоречие с концепцией устойчивого развития и ее бизнес-отражением в системе показателей ESG, которая предполагает горизонт планирования в 10–20 лет. То есть перед российским менеджментом стоит задача следовать глобальной тенденции, предполагающей сохранение ресурсов, человекоцентричность и баланс между работой и жизнью, в реальности, которая требует быстрых и часто жестких решений.