К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

Как выжить и преуспеть в эпоху перемен, не выгорая и не впадая в отчаяние

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Сила инстинкта самосохранения в периоды резких перемен может помешать нам найти действительно подходящие решения для оптимального выхода из ситуации, адаптации к ней или даже того самого выживания, для которого этот инстинкт предназначен. Эксперт по стратегиям поведения в эпоху трансформаций Джон Коттер в своей книге «Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена» рассказывает, почему для любых важных изменений нужна поддержка большого числа людей и что общего между восстановлением озонового слоя, корпоративными трансформациями и социальными переменами

Профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер — эксперт по изменениям и стратегиям выживания в нестабильных условиях. Он написал 21 бизнес-книгу, 12 из которых стали бестселлерами, и почти все они так или иначе посвящены теме перемен, трансформаций, периодов турбулентности, а также ответам на вопрос, как быть, если только вы понимаете, что «ваш айсберг тает» (как в названии одной из его книг), а окружающие видят только верхушку этого айсберга и отказываются принимать реальность. 

При этом Коттер постоянно подчеркивает, как важно в периоды изменений опираться не только на инстинкт самосохранения, но и пытаться найти в себе точку опоры и «творчески переосмыслить ситуацию». Он выделяет два основных механизма, которые включаются у человека в момент резких трансформаций — «канал выживания» и «канал процветания». Первый требует срочной реакции на угрозу и поиска путей ее устранения или избегания. Этот механизм ключевой и срабатывает первым. «Канал процветания» позволяет найти в себе энергию для поиска возможностей не просто для ухода от опасности, но и для творческих и неординарных решений, способных изменить ситуацию к лучшему. По мнению Коттера, в ситуации стресса первым включается инстинкт выживания, но он подавляет те внутренние ресурсы, которые могли бы помочь найти наилучший выход. О том, как найти в себе энергию для инновационных решений в условиях повышенной тревоги, Коттер рассказывает в своей новой книге «Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена» (выходит в марте в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Forbes публикует отрывок. 

У перемен, которые становятся все более быстрыми и сложными, есть масштабное последствие. Практически все организации вынуждены адаптироваться, меняться, ускоряться и опережать события, но мы — человечество в целом — тоже сталкиваемся с угрозами и видим потрясающие возможности, с которыми не сможет справиться ни одна отдельная организация. Среди этих угроз — климатические катастрофы, неожиданные пандемии, химическое, биологическое и ядерное оружие массового поражения, созданное человеком, системный расизм. Среди возможностей — разнообразные улучшения системы здравоохранения: от искоренения смертельно опасных заболеваний до облегчения страданий множества людей. 

 

Чтобы избежать угроз и воспользоваться возможностями, чтобы бороться с болезнями, избавляться от бедности, реагировать на политические движения, требуется изменение статус-кво действий большого числа людей, которые не обязательно являются частью какой-либо единой организации. Все это требует и значительной поддержки большого количества людей и организаций.

В конечном счете все сводится к нашей способности возглавить перемены в сложном, все более изменчивом мире, способности выжить и процветать, несмотря на многочисленные барьеры. Трудности, безусловно, могут быть разными — в зависимости от того, с какой именно угрозой или возможностью мы имеем дело и сколько людей и организаций вовлечено в происходящее. Но в какой-то степени можно сказать, что динамика любых значительных перемен — и проблем, и решений — всегда одинакова, потому что человеческая природа есть человеческая природа, современная организация есть современная организация, а мир становится все более и более взаимосвязан, и из-за этого изменчив и нестабилен, как никогда. 

Так что же исследования перемен внутри организаций говорят нам о социальных переменах, в которых участвуют крупные системы из предприятий, групп, отдельных людей, правительств и т. д.? На самом деле говорят они немало. 

Уроки, полученные из исследования организаций 

Если попытаться дать краткий обзор, то три самых важных урока о процветании в быстро меняющемся мире, которые мы выучили, следующие. Во-первых, сейчас жизнь в намного большей степени, чем даже 100 лет назад, управляется крупными, формализованными современными организациями — а их структура заточена прежде всего под эффективность и надежность, а не инновации и быстрые перемены. Эти предприятия — совершенно новое явление, неизвестное в течение 99,99% всей жизни вида Homo sapiens на Земле. Сейчас жилье, пища, здравоохранение, безопасность и все остальные важнейшие товары и услуги уже не предоставляются небольшой семьей или племенем всем своим членам. Эти потребности теперь удовлетворяются множеством формализованных организаций, появившихся после промышленной революции, и базируются на иерархии должностей и управленческих процессах. Такую организационную структуру создали для того, чтобы наиболее полно воспользоваться плодами промышленной революции — возможностью производить продукцию в огромном количестве и продавать более качественные товары по низким ценам. В этой структуре ключевая цель — эффективность, надежность и стабильность, а не инновации, перемены и гибкость. 

Из-за постоянно растущей взаимосвязи между бизнесом и государством перемены в обществе невозможны без помощи многих из этих организаций, причем не только коммерческих, но и правительств, НКО, благотворительных фондов и т. д. В каком-то смысле список весьма разнообразен, но все эти учреждения имеют современную структуру, которой немногим более ста лет и которая — из-за того что главный акцент делается на стандартизации и стабильности — создает множество барьеров для сколько-нибудь значительных перемен. Даже в одной-единственной организации таких барьеров может быть с десяток. 

 

Но когда речь идет о переменах в обществе, мы говорим не об одной организации. Мы говорим в буквальном смысле о десятках, сотнях, тысячах государственных структур, коммерческих предприятий и фондов, о сотнях тысяч или даже миллионах людей, которым приходится сотрудничать или действовать совершенно новым образом. Подобные масштабы сотрудничества человек не в состоянии понять интуитивно. Так что не будет слишком большим преувеличением сказать, что провести большие социальные перемены — практически такая же трудная задача, как перевезти Скалистые горы в штат Теннесси. А во многих случаях самое большое препятствие для продвижения к этим невероятно трудным целям — то, что участники данных событий значительно недооценивают их масштаб. 

Второй (более оптимистичный) урок, полученный из исследований перемен: вы можете получить поистине колоссальные результаты. Даже оптимистичные по природе люди способны невероятно изумить самих себя, увидев, чего они (и их организации) могут добиться благодаря правильному пониманию того, как внедрять сложные изменения в быстро меняющемся мире. В первую очередь нужно осознавать необходимость задействования широких масс, всем сердцем желающих, чтобы что-то произошло, и готовых возглавить эти перемены. Это люди, у которых активирован канал процветания и которые помогают активировать его у других. Это люди, которые совершают новые действия, не такие, как раньше, мотивируют на это остальных и достигают лучших результатов, а эти результаты признаются, объявляются и празднуются. Такое поведение, в свою очередь, порождает новые действия, новые результаты и нарастающий импульс. В конце концов у людей начинает меняться образ мыслей. После этого со временем возникают новые привычки, новые нормы, ценности и целая культура, которая помогает сделать перемены по-настоящему устойчивыми. 

Акцент на таком наращивании импульса для социальных перемен важен едва ли не в большей степени, чем для организационных. Если же, напротив, применяется подход «все или ничего», когда промежуточные успехи никак не отмечаются и не празднуются, крупномасштабные общественные инициативы могут так и остаться на этапе бесконечной говорильни. 

Третий важный урок, полученный из работы с организациями: люди очень сильно недооценивают всю мощь системы выживания, встроенной в каждого из нас. Лидеры, менеджеры и рядовые сотрудники не замечают, как часто пытаются что-то изменить, но у них ничего не получается, потому что они, сами того не желая, избыточно стимулируют канал выживания, и это вызывает тревогу, гнев и стресс у окружающих, а иногда и у них самих. 

Затем перегретый канал выживания подавляет механизмы процветания, необходимые, чтобы обеспечить гибкость, инновации, адаптацию и перемены. Особенно остро ощущается эта проблема в контексте социальных перемен, когда угрозы, с которыми приходится иметь дело, пронизывают все области жизни — как личной, так и профессиональной. Более того, иногда это могут быть даже угрозы физической безопасности, активирующие немедленную и мощную реакцию выживания, подавляющую любые импульсы процветания. 

 

Решение здесь — не превращать избыточную стимуляцию канала выживания в недостаточную, не переходить от выживания к процветанию. Даже очень умные люди попадают в эту ловушку — и когда стремятся добиться успеха со своей компанией, и когда пытаются призывать к масштабным социальным переменам. На самом деле необходима здоровая, уместная для нынешней ситуации активация механизмов как выживания, так и процветания. 

Широкомасштабные общественные перемены: прекрасные и разочаровывающие 

Мы не проводили исчерпывающих исследований, чтобы с уверенностью сказать, каковы сейчас нормы для организации значительных общественных перемен. Но судя по тому, что мы видели, даже успешные случаи слишком часто разочаровывают людей. А примеров достижений за последние несколько веков множество: снижение смертности среди младенцев и рожениц, сокращение невыносимой нищеты, значительное распространение грамотности, рост качества жизни, сдерживание насилия и войн. Тем не менее, несмотря на эту неоспоримую реальность, легко найти примеры из недавнего прошлого, которые выглядят демотивирующими — и из-за результата как такового, и из-за упущенной возможности добиться более быстрого и качественного прогресса. 

Приведем типичный пример. Консорциум, состоявший из агентства ООН, крупного благотворительного фонда, нескольких НКО и пары коммерческих компаний, задался целью искоренить одну болезнь. Этот ужасный недуг неизлечим, но от него есть сравнительно недорогая вакцина. Комитет составил план с четкими временными графиками, зонами ответственности, бюджетами и политикой работы. Проект запустили под громкие фанфары в прессе. 

Бюрократические и политические трения между участвующими организациями — да и внутри них — прокрались в процесс с самого начала. Тем не менее самоотверженная работа команды и щедрое финансирование обеспечили результаты, которые тщательно замерялись в каждой стране. За пять лет удалось добиться явного прогресса. Спустя 10 лет цель — ноль новых случаев — казалась уже совсем близкой. А затем, в основном из-за эпидемий в нескольких странах, показатели перестали снижаться и начали расти. Стало ясно, что в намеченный срок добиться цели не выйдет. 

Комитет разработал новый план и создал новый бюджет. Деньги забрали у одних участников и передали другим — как уже участвовавшим в проекте организациям, так и нескольким новым. Агентство-спонсор, обеспечивавшее основную часть финансирования, попыталось убедить команду в том, что необходима более эффективная управленческая структура, перед которой участники будут нести ответственность. В разработанной структуре меньше власти получало агентство ООН, которое воспротивилось предложению спонсора и сумело отстоять свои позиции. 

 

Выполнение плана началось заново: на этот раз консорциум собирался свести количество случаев болезни к нулю за пять лет. В первый год удалось добиться хорошего прогресса, во второй — не очень. Причины все объясняли по-разному. Одни говорили, что лидеры проекта с самого начала были непростительно наивны, не представляя, насколько сложно добиться хоть чего-нибудь в бедных, разрушенных войной странах. Другие — что задача на самом деле выполнима, но необходимость поддерживать постоянный поток денег — это важный и в чем-то извращенный стимул, замедляющий движение к победе, потому что после этого деньги распределять перестанут. Третьи — что все дело в плохом управлении и отчетности. Четвертые указывали на нескольких ключевых игроков, которые, по их мнению, просто не справлялись с работой. 

Через пять лет добиться поставленной цели снова не удалось. Удивительно, но агентство-спонсор все равно не отступилось, хотя мы живем в мире, где финансовый поток может очень быстро закончиться, если не достигнуть целей. На этот раз оно обратилось к консалтинговой компании, чтобы та взглянула на ситуацию, проанализировала ее и дала свои рекомендации. Консультанты провели серию интервью и собрали много данных. Люди, у которых они брали интервью, сделали все, чтобы избежать обвинений и сохранить свои должности. Консультанты написали длинный отчет и порекомендовали создать новую управленческую структуру, которая… да-да, соответствовала взглядам агентства-спонсора. 

Затем запустили третий план — с новой управленческой структурой и более явно очерченной иерархией власти и ответственности. Согласно новому графику, победу ждали через три года. Но победить снова не удалось. Почему? В работе участвовали умнейшие люди. Финансирование было щедрым. Лекарство было известно и доступно. Сторонники говорят, что им все же удалось добиться невероятных результатов, спасших миллионы жизней. Разве это не победа? Критики возражают: упущенные выгоды — как временные (много лет), так и финансовые (миллиарды долларов), — к которым привела эта инициатива, оказались слишком большими — в мире, в конце концов, много и других нужд. А еще критики говорят, что необходимо устойчивое решение. Начинается оно с нуля новых случаев: мир сейчас настолько тесно взаимосвязан, что неудача даже в одной стране станет угрозой для всех. 

Кроме того, нужен хорошо продуманный план действий в нештатных ситуациях, чтобы отследить любые последующие вспышки на самом раннем этапе, когда их еще можно относительно легко сдержать. Все эти замечания справедливы. С утверждением, что результаты нужно получать быстрее и с меньшими усилиями, поспорить трудно — не только в данном конкретном случае, но и во многих других, когда деятельность узконаправленная, затраты времени и ресурсов огромные, а во время работы упускаются интереснейшие возможности. 

Больше всего нас поразило, насколько подход, применявшийся в таком масштабном проекте, напоминает нормы, устоявшиеся в некоторых компаниях, и порождает практически такие же побочные эффекты. В этой глобальной инициативе по здравоохранению использовались управленческие процессы, в основе которых лежали только данные; на раннем этапе она не задействовала группы людей, искренне желающих что-то изменить, не активировала канал процветания, а лидеров, руководивших работой на местах в самых разных уголках мира, совершенно не хватало.

 

Пожалуй, социальные перемены даже в еще большей степени, чем организационные, ориентированы на привлечение множества людей, которые по-настоящему эмоционально относятся к делу, и стимулирование активности по принципу «я хочу», а не «я должен». Но в этом проекте такого не произошло. В результате лидерская верхушка не располагала достаточными и актуальными данными, чтобы хорошо представлять, что происходит почти в двухстах странах. Даже если бы эти данные у них и были — как бы они смогли их обработать, принимая централизованные решения и говоря другим, что нужно делать? 

Сравнительно небольшой группе пришлось работать с тысячами государственных агентств по всему миру, но их понимание культуры, политики, истории и специфики всех этих организаций и сообществ было крайне ограниченным. Соответственно, из-за этого их решения постоянно наталкивались на неизбежно возникающие барьеры. Они предпринимали шаги, которые казались им рациональными, но на деле становились триггерами для местечковых политических интриг, слухов, страха перед неизвестностью, а потом — перегрева канала выживания и связанных с этим реакций, особенно в некоторых «сложных» странах. 

Централизованное принятие решений также делало невозможным быстрый отклик на новую информацию о том, что работает, а что нет: например, когда информационная кампания вызывала нежелательный ответ или когда цепочке поставок приходилось реагировать на новые политические реалии. 

Да, им удалось достичь удивительных результатов. Но грубой силой много чего можно добиться, если у вас есть в распоряжении умные люди, работающая технология и изобилие ресурсов. Однако, учитывая весь масштаб трудностей, стоящих ныне перед человечеством, грубой силы уже недостаточно. Нам нужны более умные, быстрые, бережливые и устойчивые решения. 

Была ли альтернатива такому подходу? Истории успеха, когда их все же удается найти, говорят, что была. 

 

1. Большие группы людей вдохновляются, видя возможность действовать. Они действительно хотят, чтобы что-то произошло, причем как можно быстрее. Они подчиняются зову сердца. Канал процветания, важная часть человеческой природы, активируется. 

Пожалуй, лучший пример вдохновения широких масс населения — это успешные политические движения, которые побеждают вопреки всему. У этих движений есть одна общая черта: они находят способы активировать канал процветания даже в самых трудных, кризисных ситуациях. Они могут использовать шутки и розыгрыши, как это делало движение «Отпор!», выступавшее против Слободана Милошевича в Сербии. Или же они представляют убедительный образ светлого будущего, как это было в ЮАР после апартеида. Эти движения вызывали позитивные эмоции — радость, принадлежность к чему-то большому и важному и энтузиазм, которые жизненно важны для того, чтобы начать и поддерживать активные действия. 

 2. Менеджмент, контроль, небольшие лидерские группы и финансирование также важны — в частности, для того, чтобы поддерживать активные действия и не дать проекту погрузиться в хаос. 

Собственно говоря, неспособность наладить работающие процессы, особенно управления и контроля, являлась ключевым фактором, помешавшим многим политическим движениям добиться результата. Один из примеров — «арабская весна». Во многих случаях вакуум власти, образовавшийся в результате действий этого движения, заполнился совсем не так, как того хотелось бы основателям. Тем не менее строить всю организующую силу вокруг менеджмента и контроля, как поступили разочарованные руководители инициативы по вакцинации — это тоже не решение.

3. Маленькая управляющая группа, подталкивающая общество к переменам, никогда не добьется таких же результатов, как большая группа вдохновленных людей, которые не толкают общество, а тянут его за собой. 

 

Иерархия и аналитика — это не искра, способная стать катализатором перемен, и не ключевой источник энергии, способный творить настоящие чудеса, приносящие пользу всему человечеству. Пример, позволяющий с оптимизмом взглянуть на границы возможного даже в мировых масштабах — это усилия по восстановлению озонового слоя, начавшиеся в конце 1980-х. 

Так называемый озоновый щит, открытый двумя французскими физиками в 1913 году, как оказалось, отфильтровывает от 97 до 99% среднечастотных ультрафиолетовых лучей Солнца. Если бы эти лучи достигали поверхности планеты в большем количестве, то они нанесли бы людям непоправимый ущерб. В 1976 году обнаружилось, что озоновый щит ослабевает. Убедительный (пусть и несостоятельный с научной точки зрения) образ озоновой дыры вкупе с понятным описанием позитивных последствий программ восстановления озонового слоя помог вдохновить добровольную гражданскую активность. Эта активность породила чувство безотлагательности, которое привело к подписанию глобального договора — Монреальского протокола, призывающего к запрету хлорфторуглеродов, причем даже до того, как сложился научный консенсус относительно масштабов и причин возникновения проблемы. 

В настоящий момент размер озоновой дыры является наименьшим со времен ее открытия. Мир близок к тому, чтобы вернуть озоновый слой в то же состояние, в котором он пребывал в 1980 году, и это просто потрясающее достижение. 

Эти примеры доказывают: та же самая динамика, что способствует быстрым, адаптивным, успешным стратегическим переменам внутри организаций, работает и на межорганизационном уровне. По сути своей и то и другое — это крупномасштабные, сложные перемены в человеческих системах. 

«Общественное движение»

Крупномасштабные социальные перемены часто связывают с вдохновляющими общественными движениями. Многие вышеперечисленные примеры как раз попадают в эту категорию. На первый взгляд кажется, что действия общественных движений кардинально отличаются от попыток корпораций разрабатывать стратегию, вводить цифровизацию, реструктурироваться и т. д. Однако самые значительные перемены, которые мы наблюдали в рамках отдельных организаций, стали результатом именно создания общественного движения с умелыми лидерами. 

 

Когда разные люди в разных местах начинают проявлять лидерские качества, видя перед собой возможность сделать мир лучше, мы имеем дело с началом общественного движения. Если они сосредоточатся на видимых результатах, которые широко освещаются и празднуются, первоначальный импульс будет расти и становиться сильнее. Это верно и для свержения деспотических режимов, и для борьбы с бедностью в масштабах страны. 

Безусловно, есть и значительные различия между, например, крупной инициативой по реструктуризации в компании, производящей автомобили, и общественным движением, борющимся за расширение прав маргинальной группы населения. Мы лишь хотим сказать, что основные ошибки, мешающие достичь успеха, во всех этих контекстах часто одинаковы — так же, как и основные силы, помогающие успеха добиться. 

Общественные движения и проекты по развитию могут получить важные уроки, изучая перемены в корпорациях. Точно так же компании могут узнать что-нибудь полезное, изучая проекты по развитию общественных движений. Принцип работает в обе стороны. 

Так, общественным движениям бывает поначалу трудно вызвать чувство безотлагательности у достаточно широкой группы людей, чтобы движение набрало ход. Исследования процессов внедрения перемен в корпорациях раз за разом подчеркивают, насколько важно сформулировать заявление о будущих возможностях, создающее позитивный образ. Для корпорации это значит следующее: нужно в первую очередь говорить о том, чего можно достичь реструктуризацией, и меньше — о том, какие проблемы эта реструктуризация поможет решить. Те же принципы применимы и к общественным движениям: сначала констатировать нынешнее положение дел, а затем — сосредоточиться на мечте о лучшем будущем. 

Корпорации знают, как управлять переменами — по крайней мере, в какой-то степени. Они применяют нужные системы, процессы и метрики, чтобы координировать работу, не дают инициативам вырваться из-под контроля и нанести серьезный ущерб и умеют здраво оценивать успехи или их отсутствие. Общественные движения (за исключением тех, которые преследуют одну-единственную, легкоизмеримую цель) могут получить немалую пользу от использования таких систем и метрик. 

 

Проекты по развитию во многом очень похожи на внедрение изменений в корпорациях. Тактика, которую мы обсуждали выше, вполне применима и в этом случае — разве что заинтересованных сторон здесь будет больше и, соответственно, возрастет и потребность в координации. 

Со своей стороны, корпорации, переживающие изменения, тоже могут получить немалую пользу, изучая тактику, используемую общественными движениями для привлечения новых сторонников. Так, многие движения добились успеха с помощью модели «эскалации вовлечения». Вот почему вам приходят все эти письма с просьбами поддержать то или иное начинание, подписав петицию. Если вы для начала возьмете на себя небольшое обязательство, например подпишете петицию, то с большой вероятностью сделаете затем следующий шаг: внесете пожертвование или пойдете работать волонтером. 

Кроме того, общественные движения хорошо умеют формулировать эмоциональные послания, обращающиеся к сердцу. Бизнес-лидерам тоже будет полезно это умение — говорить «с сердцем», а не только «с головой». 

Можно с уверенностью сказать, что из всех общественных движений самым важным в долгосрочной перспективе станет такое, которое научит человечество лучше ориентироваться в менее стабильном, более стремительном и сложном мире. Если мы научимся этому, то, вероятно, сможем справиться и с другими трудными задачами, стоящими перед всем человечеством: от гарантированного доступа к здравоохранению, пище и жилью до борьбы с изменениями климата и создания инклюзивного и справедливого мира. 

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media LLC. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2022
16+