К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Рассылка Forbes
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях

Новости

 

Основатели BestDoctor — Forbes: «Мы разобрали компанию до гаек и собрали заново»

Михаил Беляндинов и Марк Саневич (Фото Александра Карнюхина для Forbes)
Михаил Беляндинов и Марк Саневич (Фото Александра Карнюхина для Forbes)
В начале октября медицинский сервис BestDoctor привлек 1 млрд рублей от компании «Интеррос» миллиардера Владимира Потанина — на развитие линейки страховых сервисов под брендом BestInsure. Еще в прошлом году сервис планировал выход на B2C-рынок и экспансию за рубеж, но отказался от этих планов из-за последствий «спецоперации» и необходимости оптимизировать расходы. В интервью Forbes основатели BestDoctor Марк Саневич и Михаил Беляндинов рассказали о том, как на компанию повлияли февральские события, почему она рассталась со 150 сотрудниками, как изменила стратегию и в чем состоят детали ее сделки с «Интерросом»

Выпускники факультета фундаментальной медицины МГУ Марк Саневич и Михаил Беляндинов запустили медицинскую компанию BestDoctor в 2015 году. Ее основной продукт — технологическое медицинское страхование для сотрудников компаний. В приложении они могут записаться к врачу, выбрать клинику и получить онлайн-консультацию штатного врача BestDoctor в режиме реального времени.

Первым инвестором стартапа стал фонд AddVenture, который в 2017 году вложил 32 млн рублей. В 2018-м BestDoctor закрыл еще один раунд — на $3 млн от группы инвесторов во главе с международным венчурным фондом Target Global и тем же AddVenture. В 2020 году Саневич и Беляндинов стали победителями рейтинга 30 самых перспективных россиян до 30 лет по версии Forbes в категории «Предприниматели». 

Более крупные инвестиции — $26 млн — компания получила в 2021 году. Тогда, помимо прежних инвесторов, в нее вложились международный фонд Winter Capital Partners (крупнейшим инвестором является «Интеррос» Владимира Потанина), шведский фонд VNV Global и австрийская страховая компания Uniqa, входящая в международную группу Raiffeisen Bank International. BestDoctor планировал до конца 2021 года выйти на B2C-рынок, расширить линейку ДМС-продуктов для B2B-рынка, а в ближайшие два года выйти на европейский рынок.

 

В феврале 2022 года, следуя этим планам, BestDoctor приобрел страховую компанию «Резерв». Основным предметом сделки BestDoctor и «Альянс-Консалтинга» стала страховая лицензия, которая была у «Резерва». Она позволяла BestDoctor продавать услуги ДМС не только через партнеров в лице страховых компаний, но и самостоятельно.

Из-за последствий «спецоперации»* компании пришлось изменить стратегию: она на время отказалась от выхода на B2C-рынок и международной экспансии и пустила все силы в оптимизацию. В интервью Forbes Саневич и Беляндинов рассказывают, как «собирали компанию заново», чего при этом пришлось лишиться и на что они намерены направить новые инвестиции.

О сделке с «Интерросом»

— В октябре 2022 года BestDoctor закрыл инвестиционный раунд на 1 млрд рублей, в котором участвовала компания «Интеррос» миллиардера Владимира Потанина. Расскажите о хронологии заключения этой сделки.

Марк: Мы находились в состоянии привлечения раунда на дальнейшее масштабирование с начала 2022 года. Вели переговоры с зарубежными и крупными российскими фондами. Но после 24 февраля нам стало очевидно, что инвесторы перейдут в режим сохранения [денег] в моменте, и привлечь финансирование нам будет сложно. С мая месяца переговоры с фондами встали на паузу. Мы занимались операционкой, оптимизацией наших внутренних процессов. В итоге раунд переформатировался: состав инвесторов с начала года поменялся.

— Когда среди участников переговоров появился «Интеррос»?

 

Марк: Наверное, с лета. Сначала мы общались [с «Интерросом»] вообще не на тему инвестиций, а по поводу партнерства и сотрудничества с банковскими активами: страхования сотрудников и продажи наших [страховых] продуктов через банковские каналы.

Михаил: Важно понимать, что в тот момент у «Интерроса» появились финансовые активы в виде Росбанка и банка «Тинькофф» (в апреле 2022 года холдинг «Интеррос» объявил о приобретении Росбанка, а также 35% в TCS Group, материнской компании банка «Тинькофф». — Forbes). Они начали смотреть технологичных игроков на финансовых и страховых рынках. И мы тоже искали кого-то, кто сможет не просто дать нам денег, но и иметь с нами возможности для коллаборации. Поэтому первично мы сошлись на сотрудничестве, а потом переговоры перешли в статус инвестиционных.

— Из новостей о сделке не было понятно до конца, был ли «Интеррос» лид-инвестором этого раунда и кто другие участники сделки. Проясните эти два момента.

Марк: 1 млрд рублей — это сумма, привлеченная от нескольких инвесторов. Среди них есть внешние, которых не было [прежде в составе акционеров], и внутренние, [которые инвестировали в BestDoctor ранее]. Но большую часть суммы дал «Интеррос».

— Были ли среди внутренних инвесторов, которые приняли участие в этом раунде, ваши европейские акционеры?

Марк: Европейские акционеры хотели участвовать, но не смогли в связи с текущей ситуацией. В этом раунде участвовали только российские инвесторы.

— В пресс-релизе по случаю этой сделки отмечалось, что она предусматривает приобретение «Интерросом» неконтролирующего пакета акций BestDoctor. Собеседник РБК говорил, что эта доля может составить 20%. Можете прокомментировать эту цифру?

Марк: Конкретные детали мы раскрывать не можем. Но цифра [в 20%] близка к действительности.

— По итогам раунда 2021 года оценка BestDoctor составила $90 млн. Во сколько компанию оценили в этот раз и довольны ли вы этой оценкой?

Марк: Условия сделки для нашего рынка прекрасные. Я не могу назвать точную оценку, но могу сказать, что стоимость компании post-money (по итогам раунда. — Forbes) сейчас больше, чем на предыдущем раунде.

 

Михаил: С февраля мы очень сильно перестроили компанию и смогли в новых реалиях найти новую стратегию, с которой уже делаем хорошие первые шаги. Компания не нуждалась в моменте в финансировании, плюс был понятный потенциал для роста. У «Интерроса» был понятный запрос. Поэтому, естественно, здесь нет речи о маленькой оценке. Нельзя сказать, что изменения рыночной конъюнктуры с конца февраля совсем не повлияли [на условия сделки]. Они повлияли, но несильно — прошло уже больше полугода, и мы успели под это все подстроиться.

Об оптимизации расходов из-за последствий «спецоперации»

— Давайте мысленно вернемся в конец февраля и обозначим своего рода точку отсчета. В каком состоянии BestDoctor был в начале 2022 года: сколько составляла месячная выручка, сколько у вас было компаний-клиентов, пациентов?

Марк: Если смотреть показатели выручки (объем страховых премий, которая получает компания. — Forbes), то мы получали порядка 170–180 млн рублей в месяц. В людях у BestDoctor было более 100 000 застрахованных пациентов, в клиентах-юрлицах — около 300 с учетом холдингов.

Михаил: На тот момент компания была в хорошем состоянии: мы только-только закрыли сделку по покупке собственно страховой компании (речь о приобретении компании «Резерв». — Forbes), запускали новое B2C-направление по нашей медицинской части. То есть внутри у нас было много проектов, которые мы запустили на деньги предыдущих раундов и которые должны были развиваться.

— Как на показатели бизнеса и планы компании повлияли последствия «спецоперации» России на Украине?

 

Михаил: Поскольку мы продаем услуги бизнесу и у нас длинные сделки, в моменте ничего не изменилось. Не было такого, что мы на следующий день [после 24 февраля] увидели какую-то резкую просадку [по выручке]. Мы увидели, что новые продажи замерли. Рынок ждал понимания, что будет происходить дальше. Месяца полтора-два он был в таком состоянии — ни туда, ни сюда. Клиенты не отказывались [от сотрудничества], но переносили сроки принятия решений. Это постепенно начало оттаивать к концу весны.

Марк: В такой ситуации правильное решение любого руководителя — переводить компанию в режим, который позволяет в любой экономической ситуации увеличить вероятность успеха в дальнейшем. Мы всегда были за большой рост и амбициозные планы. Но когда ты не можешь планировать, исходя из рынка, а рынок — основной фактор, который влияет на тебя, — нужно включать стратегию safe mode (режима безопасности. — Forbes). Этим мы и стали заниматься с марта месяца.

— То есть перешли в режим экономии средств?

Марк: Есть компании, которым нужно переходить в режим выживания: откладывать платежи контрагентам, убирать все функции, которые в моменте не обеспечивают жизнь компании и ее операционную деятельность, и сидеть ждать у моря погоды. Вот это я называю режимом экономии. Мы же просто изменили стратегию под текущую рыночную конъюнктуру.

— В чем заключалась эта смена стратегии?

 

Михаил: Мы выбирали так: все, что приносит компании деньги в моменте или в течение года, оставляем. А все то, что начнет приносить нам деньги в следующем году или позже — откладываем на потом.

Марк: Например, экономика наших крупных клиентов (компании с не менее чем 10 000 человек в штате. — Forbes) выходит в плюс на третий год. То есть мы два года в них инвестируем, потому что ключевой для них фактор — цена. Соответственно, мы приняли решение не участвовать в тендерах крупных клиентов до успокоения ситуации. Мы сконцентрировались на более прибыльном сегменте — небольших компаниях со штатом от 100 до 500 человек. То есть мы перестали идти на объем (увеличение количества застрахованных пациентов. — Forbes) и стали идти на маржу. Если до февраля компаний-гигантов в нашем портфеле было 45–50%, то сейчас — меньше 30%.

— А что происходило с B2C-направлением — продаж страховых услуг напрямую клиентам, — которое вы хотели развивать в начале года?

Михаил: Мы отказались на время от проектов, в которые верили, но в долгосроке. Это в том числе B2C-направление. Мы хотели развивать в B2C и нашу службу психологов, которая работает для B2B-клиентов. Уже проводили тесты, генерили туда трафик. Но [с конца февраля] решили — все, этот канал мы сейчас не исследуем, мы туда не инвестируем. Подождем перспективных времен для этого. Таких проектов было с несколько десятков.

— А могли бы вы привести пример проектов или решений, которые приносят вам деньги прямо сейчас или на горизонте года? На что вы стали делать ставку, помимо работы с более маржинальными клиентами? 

 

Михаил: Например, мы можем направить наших айтишников и менеджеров по продукту на то, чтобы разрабатывать какой-нибудь новый космолет, который будет актуален через два года, или пойти оптимизировать какой-нибудь неинтересный скучный процесс по документообороту, который в месяц будет экономить порядка 1,5 млн рублей. Раньше мы всегда шли в первую категорию и не уделяли внимание второй. После 24 [февраля] мы, наверное, на полгода отдали приоритет оптимизации.

Марк: Мы около 80% ресурса команды разработки пустили в оптимизацию. То есть сказали: «Окей, мы не знаем, что будет дальше, у нас есть сейчас стандартный cash flow (денежный поток. — Forbes), мы должны сделать так, чтобы этот cash flow нам приносил больше». Я считаю, что для компании в принципе это полезная история. Потому что сейчас у нас некоторые процессы подешевели в несколько раз. По итогу мы почти в два с половиной раза сумели дооптимизировать внутренние вещи.

— Что именно изменилось в два с половиной раза?

Михаил: Мы были в определенном убытке и в месяц тратили X денег. За счет инициатив по оптимизации мы стали тратить в два с половиной раза меньше, при этом выручка даже немного выросла [год к году]. Конечно, не так сильно, как мы планировали в начале года, но все же.

— Что прежде всего позволило так существенно снизить расходную часть?

 

Михаил: Тут сложно ответить, что прежде всего, — у нас сработало все вместе. Где-то нужно было отказаться от проектов, где-то оптимизировать процессы. Где-то из-за того, что процессы оптимизированы, вы можете переставить людей на какие-то другие функции, которые вам больше нужны в этот конкретный момент. Мы фактически в какой-то момент разобрали компанию до гаек и собрали заново.

Марк: Мы оптимизировали очень многие процессы сопровождения клиента. И за счет продуктовых историй смогли увеличить долю записей к врачу онлайн, без участия людей [сотрудников call-центра], до 37%. Это в четыре раза чаще, чем раньше. Для нас это дешевле, так как человеческий ресурс для этого не требуется. При этом мы всегда измеряем так называемый CSAT (Customer Satisfaction Score, уровень удовлетворенности клиентов. — Forbes). Так вот, изменений в этом показателе в связи с оптимизацией мы не увидели. Он как был на уровне 4,82 из 5, так и остался.

Помимо этого, мы выкатили новую внутреннюю CRM-систему, за счет которой расходы на поддержку на одного застрахованного пользователя у нас снизились втрое. Плюс мы в два раза увеличили количество виртуальных обращений в клинику (онлайн-консультации с врачами. — Forbes). Этому способствовало в том числе и то, что люди разъехались по разным странам, а поддержка докторов осталась важной вещью для них. Такие пациенты для нас дешевле, потому что мы не платим клинике за первичный прием: телемедицинские консультации проводят наши врачи.

— Логичным следствием оптимизации могло стать сокращение штата. Сколько сотрудников в компании было до начала «спецоперации» и изменился ли этот показатель, скажем, весной 2022 года?

Марк: До февраля у нас было порядка 600 сотрудников, весной стало порядка 450. Сейчас в компании работает 500 человек. Процесс стал дешевле, он автоматизировался. Поэтому с частью сотрудников наши пути разошлись. Кого-то, кто хорошо перформил (добивался хороших результатов. — Forbes), перевели на другие должности, с остальными договорились и по соглашению сторон разошлись.

 

Михаил: Некоторые ушли сами, потому что они приходили на интересные проекты, задачи, кейсы. Очевидно, когда эти проекты отменились, многим стало неинтересно. Основная мысль в том, что до февраля мы были в стадии большого роста, инвестиций в будущее и в проекты. Но из-за того, что изменилась рыночная конъюнктура, произошло закрытие определенных юнитов. 

— Учитывая сокращение расходов и небольшой рост выручки, сейчас экономика BestDoctor прибыльна?

Марк: У нас положительная юнит-экономика. Сейчас мы двигаемся к выводу компании в плюс.

Михаил: Но наш PnL (Profit and loss statement, отчет о прибылях и убытках. — Forbes) сильно улучшается. Мы в принципе имеем возможность вывести компанию в моменте в плюс. Но это будет означать отказ от каких-то важных для нас инициатив. Это может означать потерю качества, а мы этого не хотим. Поэтому мы выбрали по итогу более плавный сценарий, когда мы сохраняем качество и постепенно выходим в плюс. Не было месяца [с февраля], когда у нас экономика бы не улучшалась.

— То есть кризис в итоге оказался полезным?

 

Михаил: Нет, так нельзя сказать ни в коем случае. Конечно, кризис заставил нас сильнее управлять этой машиной и дергать рулем во все стороны. Адаптироваться как можно скорее, провести на самом деле огромную работу внутри для того, чтобы компания пришла в такое состояние. Сказать, что это плюс для компании, я не могу — у нас были другие планы, другая стратегия роста. Кризис отменил все это и растянул наши большие планы на несколько лет.

О влиянии мобилизации и бизнесе в России

— После объявления в России частичной мобилизации рынок отреагировал схожим образом, что и в феврале?

Михаил: Да, рынок опять замер. Но не так сильно, как в феврале. Недели на две-три встали продажи, потом люди начали возвращаться. То есть рынок быстрее оттаял.

— А что с сотрудниками BestDoctor — многие ли получили повестки?

Михаил: Мы аккредитованы как IT-компания. Повестки сотрудники получали, но призван никто в итоге не был. У нас многие получили отсрочки. Другие не получили на руки повестки, так как они со времен пандемии живут и работают из других стран.

 

— Вы сами по образованию врачи. Удалось ли для себя получить отсрочки как для топ-менеджеров аккредитованной IT-компании?

Марк: Нет. В список [специальностей, подходящих под критерии освобождения от мобилизации, утвержденных Минцифры] для IT-компаний не вошло медицинское образование. 

Михаил: Но повестки нам пока не приходили. Поскольку мы компанией управляем, у нас в первую очередь голова болит не про себя. Пока мы все разрулили [относительно сотрудников и работы компании], уже все прошло.

— Многие руководители компаний из-за рисков, связанных с мобилизацией, и из-за последствий «спецоперации» переезжали сами и релоцировали сотрудников в другие страны. У вас такие мысли были?

Михаил: Надо понимать, что мы российская компания. Наш бизнес, клиенты, партнеры, большая часть сотрудников сейчас находятся в России. И самое главное, наши обязательства находятся в России. Соответственно, это сильно ограничивает спектр принятий решений в плане релокации. Да, на какие-то запросы нужно отвечать — например, на запросы сотрудников, которые уехали в другую страну и не собираются возвращаться. У нас есть план по открытию офисов в соседних странах, но на данный момент офис есть только в Москве.

 

Марк: При этом мы около двух месяцев до июля успели побыть в ОАЭ. Сделали большой market research (исследование рынка. — Forbes). Честно говоря, мы никогда не смотрели в сторону развивающихся рынков типа Индии, Юго-Восточной Азии, Эмиратов. В нашей обновленной стратегии мы использовали те подсказки, которые подсмотрели на тех рынках.

— Еще в 2020 году вы говорили о том, что в ваших ближайших планах выход на зарубежные рынки, а в 2021 году рассказывали о планах по выходу в Европу. Вы от них отказались?

Марк: На ближайший год у нас нет плана относительно выхода за рубеж. Ранее мы смотрели на Европу и Штаты, в 2022 году исследовали азиатские рынки.

Михаил: У нас по Европе был почти готовый план, но очевидно, что сейчас Европа недоступна для российского бизнеса. Поэтому нам приходится смотреть другие рынки. Мы в принципе посматриваем, но пока не можем сказать, что куда-то конкретно идем.

О выходе за пределы медицинского страхования и планах

— Вы говорили об обновленной стратегии и идеях, которые подсмотрели за рубежом. О чем речь?

 

Марк: Мы решили расти вширь — с нашей страховой лицензией начинаем выпускать другие виды страхования. И это не просто другие виды страхования — это технологичные виды. Есть такое направление, которое сейчас считается трендом в иншуртехе в мире, — встроенное страхование (embedded insurance). То есть мы предлагаем человеку страхование в тот момент, когда ему нужно, где ему нужно, основываясь на данных, делая персональное предложение. Это очень сильно увеличивает возможность человека покупать эту страховку, а сам продукт становится понятнее и удобнее для конечного потребителя. 

Михаил: Так как мы изнутри полностью самописная страховая компания, у нас все в этом плане свое, технологическое. Мы сделали ДМС на этой инфраструктуре, а затем поняли, что мы можем на своей технологии запускать вообще любые страховые продукты.

— Какие, например?

Михаил: Первое, куда мы пошли, — это посуточное страхование квартир. Например, на Avito люди сдают посуточно недвижимость. Туда приезжают клиенты, они используют эту недвижимость и могут ее повредить. Все эти квартиры могут быть застрахованы у нас. И таких новых направлений [страхования] будет больше — они будут работать под брендом BestInsure.

— Avito — это образный пример, или вы запустили страхование в партнерстве с компанией?

 

Марк: Да, мы запустились с Avito и с «Суточно.ру» по страхованию посуточной недвижимости. По сути, это мини-полисы: за небольшую стоимость арендодателям или агентам недвижимости компенсируется ущерб имуществу, причиненный со стороны арендатора.

— Рынок страхования, пусть и технологичного, нельзя назвать голубым океаном. На нем, к примеру, развивался стартап «Манго Страхование», который недавно был закрыт и передал портфель «Альфа Страхованию». В чем вы видите свои преимущества?

Михаил: «Манго Страхование» шли во многом в розничное страхование, когда ты можешь зайти в приложение или на сайт и купить конкретный продукт. Но розничное страхование практически ни у кого не увенчалось успехом, так как в эту бизнес-модель нужно вкладывать много денег. При этом розничное страхование не всегда удобно для клиента. Гораздо удобнее купить страховку там, где ты покупаешь то, что будешь страховать. Поэтому мы решили встраиваться в пользовательский путь — на платформы, где люди приобретают объекты страхования. То есть, чтобы получить страховое покрытие, тебе не нужно идти на сайт страховой: все можно оформить в приложении сервиса, например «Авито». В таком случае количество трансакций больше, а стоимость привлечения клиента меньше, чем при розничном страховании. За счет этого мы можем предлагать страховку дешевле.

— На каких направлениях, помимо посуточной недвижимости в аренду, будете фокусироваться?

Михаил: Пока у нас есть страхование недвижимости и страхование выезда за рубеж. А по остальным направлениям для нас не так принципиально, что конкретно запускать. За счет собственной IT-системы мы, в отличие от классических страховщиков, можем быстро выводить новые продукты. Главное для нас — понимать, что есть интересный рынок и конкретный партнер, для которого мы можем предложить интересное решение, и захватить весь сегмент.

 

— В релизе по случаю сделки с «Интерросом» говорилось о стратегическом партнерстве компании с BestDoctor. В чем заключается это глубокое партнерство с учетом ваших планов по выходу за пределы медицинского страхования?

Марк: Мы не все вещи сейчас можем раскрывать, некоторые истории у нас доходят до финальной стадии с точки зрения договоренностей. Наши общие амбиции — создать крупную страховую компанию, лидера, который будет конкурировать с топами российского страхового рынка.

— А кого вы считаете своими основными конкурентами среди страховщиков?

Михаил: Да все классические страховые компании. Мне тут не нравится само слово «страховщик». Все текущие страховщики созданы лет 20–25 назад на старых технологиях и старом подходе. Мы про другое. Про то, что клиенту должно быть понятно, что он покупает, его страховые случаи должны решаться быстро, без махинаций и подковерных игр, сама коммуникация должна быть на человеческом языке.

— Какие у вас прогнозы по выручке за 2022 год?

 

Марк: По годовой выручке в этом году мы хотим сделать 2,5 млрд рублей. На следующие годы у нас, конечно, уже более грандиозные планы, несмотря на всю ситуацию.

— Когда вы привлекали инвестиции в 2021 году, вы ожидали достичь к концу 2022 году выручки в 7 млрд рублей. Почему этот план оказался неосуществимым?

Марк: Основная причина в том, что мы поменяли вектор стратегии. Еще в начале года мы планировали с учетом агрессивной стратегии роста прийти к 5 млрд рублей выручки к концу года. Но огромный кусок этой суммы — крупные клиенты, с которыми мы решили пока не работать. То есть мы продолжаем расти, но более аккуратно.

* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06
Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2023
16+