«Ключевая персона»: как руководители Netflix чуть не упустили свой шанс
Предприниматель и продюсер Митч Лоу был одним из руководителей и сооснователей Netflix, наряду с Ридом Хастингсом и Марком Рэндольфом. Лоу известен в мире американского бизнеса как эксперт в сфере развлечений и кинопроката. В Netflix он занимал должность вице-президента по развитию бизнеса и стратегическим альянсам с 1998-го по 2003 год.
После этого Митч Лоу возглавил инвестиционную группу McDonald’s, а потом стал президентом сервиса проката DVD Redbox, который с тех пор, как и Netflix, трансформировался в стриминговый сервис, а после этого основал сервис подписки на кинотеатры MoviePass. С последним проектом все пошло не совсем гладко — у компании возникли проблемы с выплатами, в итоге она подала заявку о банкротстве. В 2020 году Лоу ушел из компании, а в 2022 против него и бывшего генерального директора MoviePass Теда Фармсворта было выдвинуто обвинение в мошенничестве.
Все это не мешает Лоу рассказывать о своем бесценном опыте в многочисленных интервью, на международных конференциях и лекциях для студентов, а также в автобиографической книге под названием «Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии». Книга выходит на русском языке в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Forbes публикует отрывок.
«О нас все больше говорили и писали. Сегмент интернет компаний стремительно рос. Самая главная на тот момент проблема заключалась в том, что, использовав свои возможности взять у нас диски напрокат бесплатно, клиенты возвращались к Blockbuster или любому видеопрокату рядом с домом. Мы не в состоянии были затмить сияющие витрины Blockbuster, которые были чуть ли не на каждом оживленном перекрестке. Что же нам было делать, чтобы пользователи о нас помнили? Мы пробовали использовать всплывающие рекламные окна в интернете, но тогда это был совсем примитивный и скорее раздражающий, чем привлекающий инструмент. Мы разработали брендированную стойку для DVD с логотипом Netflix, которую можно было установить дома на телевизор. Но нужных результатов все не было, и мы отчаянно пытались нащупать бизнес-модель, которая позволила бы привлекать и удерживать настоящих платящих клиентов.
И вот что, похоже, могло дать результат: красные почтовые конверты, в которых мы отправляли почтой наши диски и которых становилось все больше. Каждый день тысячи таких конвертов отправлялись во все уголки Соединенных Штатов. Многие доставлялись за день-два, и лишь небольшой процент доходил до получателя на третий день после заказа. Вначале работники почты, а потом и широкая публика стали замечать повсюду эти красные конверты. На каждом конверте было четыре блока с нашим логотипом и адрес, но оставалось еще много свободного места. Может, попробовать продавать рекламу на конвертах?
Серьезный прорыв случился летом 1999 года, когда руководство компании приехало на склад в Сан-Хосе для обсуждения всех наших не особенно эффективных попыток сделать так, чтобы клиенты чаще о нас вспоминали. Помню, как Рид смотрел на бесконечные коробки с DVD, а потом повернулся к нам семерым и сказал: «А почему все эти диски вообще находятся тут, на складе, и не приносят нам никакой пользы? Разве они не должны быть у клиентов?» И тогда все мы стали думать над тем, что можно предпринять, чтобы диски находились как можно ближе к клиентам, которые сидят дома и собираются смотреть кино. Мне кажется, все продавцы знают, что чем быстрее вам удается удовлетворить потребность клиента, тем больше у вас шансов на успех.
И вот тут блестяще проявили себя Марк и команда продавцов. Вначале они придумали особые условия подписки: клиент выбирал и получал сразу четыре диска, чтобы можно было посмотреть их в любой удобный момент (так была решена проблема, связанная с немедленным доступом к нужному фильму). Возвращать эти диски можно было по одному и тут же получать новые фильмы. Марк и его команда предложили еще одно новаторское решение: клиенты могли составлять для Netflix список фильмов, которые хотели посмотреть, и, как только они сдавали хотя бы один из взятых дисков, мы отправляли им очередной фильм из их личного перечня, не дожидаясь уже никаких заявок (так решалась проблема усталости клиентов и их нежелания снова оформлять заявку и ждать). Все это клиент получал по цене, сопоставимой с ценой четырех фильмов в Blockbuster.
Колоссальный прорыв случился, когда мы отказались от штрафов за несвоевременный возврат дисков. В то время выручка Blockbuster составляла пять миллиардов долларов в год. Этот бренд был очень популярен, но его и ненавидели от души, так как компания штрафовала всех, кто сдавал фильмы с опозданием. Введя новую систему заказа и возврата, мы перестали взимать штрафы.
Система подписки и клиентские списки предпочтений были разработаны за несколько месяцев, и в сентябре 1999 года мы были готовы их внедрять. Однако не все проблемы были решены. Каждая отправка DVD обходилась нам в $1,20. Каждый диск стоил примерно $18. Что же будет, если типичный клиент станет смотреть по 15 фильмов в месяц, что вполне возможно, если он будет возвращать по четыре диска каждые шесть дней? Мы бы только на пересылку потратили $18, не говоря уже о затратах на оплату труда и стоимости самих дисков — и все это при стоимости подписки $19,95 в месяц. При этом мы были убеждены, что более высокая цена подписки окажется неприемлемой для наших клиентов.
Осознавая все эти сложности, мы запустили новую программу подписки на Netflix лишь для небольшого числа клиентов. Социальных сетей тогда не было, поэтому любой запуск нового продукта можно было делать тихо, а потом четыре-пять месяцев внимательно измерять и анализировать результат.
К январю стало ясно, что в среднем клиенты смотрели шесть-семь фильмов в месяц, что было неплохо для финансовой модели. И тут руководству Netflix пришлось принять самое, наверное, сложное и важное решение. Стоит ли сохранить существующую модель, в рамках которой клиенты могли заказывать фильмы по каталогу в удобном режиме и на которой мы зарабатывали десятки миллионов выручки, и одновременно предлагать подписку на новых условиях ? Или отменить прежнюю модель и оставить только подписку? И стоит ли по-прежнему продавать DVD? Поможет ли это удержать клиентов от посещения видеосалонов конкурентов? Как быть с клиентами, которые имели право на бесплатную аренду, так как купили новый DVD-плеер?
Я многому учился в смысле принятия стратегических решений у Рида Хастингса, Марка Рэндольфа и других руководителей компании, включая нашего финансового директора Барри Маккарти и директора по маркетингу Лесли Килгор. Как обычно, Рид старался использовать для принятия решения как можно более строгий научный подход. «Давайте будем делать то, что мы делаем лучше всех, — уже не в первый раз он предлагал именно такой подход. — Никто больше не предлагает подписку на DVD. Это работает. Давайте будем делать только это и отменим заказ по каталогу и продажу дисков». Вот так было принято это решение.
Сами понимаете, как сложно было все спланировать и выдержать сроки, а также обеспечить обмен информацией как внутри компании, так и вне ее. В реализации плана участвовали многие подразделения: продуктовое, инжиниринговое, маркетинговое, юридическое, финансовое, а также отдел по работе с персоналом. Моя роль заключалась в информировании внешних партнеров. В целом у нас все получилось. Начался взрывной рост, который описывался графиком в виде хоккейной клюшки.
Примерно в то же время мы впервые решили сделать компанию публичной и стали формировать стратегию «одного окна». Мы собирались стать самым главным и даже единственным источником всевозможного развлекательного контента: фильмы, обзоры, расписание сеансов, билеты, слухи, новости и все такое. Ценность компании и ее выручка формировались бы за счет рекламы и находились бы в прямой зависимости от трафика, а аренда DVD становилась лишь одним из инструментов для увеличения этого трафика. Для реализации стратегии мы наняли бывшего главу отдела по продаже рекламы компании Egghead Software, который должен был создать отдел продаж. Но в апреле 2001 года произошел крах множества интернет-компаний. Мы отложили выход на биржу и продолжили наращивать базу подписчиков, отказавшись пока от планов по увеличению трафика и продаже рекламы.
Вскоре сотрудников отдела продаж рекламы уволили, сам отдел закрыли, а мы сосредоточились на поиске способов сократить сроки доставки. Компания вновь стала с маниакальным упорством искать возможности уменьшить промежуток времени между получением заказа от клиента и доставкой ему DVD. Мы уже тогда понимали, что было бы гораздо лучше найти способ цифровой доставки контента, чтобы не связываться с почтовой службой. Но в те годы не существовало ни телекоммуникационных сетей с достаточной пропускной способностью, ни «умных» телевизоров, способных получать и воспроизводить цифровые файлы, да и студии слишком боялись пиратства. Однако уже тогда мы принимали многие важные решения, стремясь обеспечить как можно более быструю доставку клиенту заказанного контента.
После запуска нового формата подписки Рид и Марк пригласили меня на встречу, где собирались обсудить, как теперь управлять закупкой контента. Рид ясно дал понять, что мне придется переехать в Лос-Анджелес и открыть там полноценный офис, если я хочу и дальше заниматься закупкой контента. Мне страшно нравилась творческая сторона моей работы в должности вице-президента по развитию бизнеса и стратегическим партнерствам. Возможность формировать стратегические бизнес- отношения, свобода и гибкость были мне по душе. Закупка дисков мне казалась делом скучным и каким-то бухгалтерским. Я тогда даже не представлял, как интересно будет заниматься лицензированием, согласованиями, а потом и производством фильмов, документального кино и телесериалов.
Поразмыслив всего один день, я ответил Риду, что хочу по-прежнему заниматься развитием бизнеса. Он попросил меня порекомендовать кого-нибудь из закупщиков контента из Лос-Анджелеса. Через месяц, в начале декабря 1999 года, я отправился на ежегодное мероприятие под названием Video Hall of Fame в Лос-Анджелесе и договорился о короткой встрече с давним приятелем Тедом Сарандосом, которому и сообщил о вакансии. Тед много лет управлял сетью видеопрокатов в Финиксе, а потом был руководителем западного региона в составе одного из крупных дистрибьюторов под названием East Texas Distributors (ETD). Незадолго до нашей встречи он завершил работу над проектом по объединению видеопрокатов под новым брендом Video City и выводу их на биржу.
Надежный и опытный, Тед знал все и всех в индустрии развлечений; человека с более широким кругом контактов я не встречал. Можно было не сомневаться, что в пределах шести рукопожатий он был знаком вообще со всеми. И вот мы встретились с Тедом, и я рассказал, какая удивительная команда собралась в Netflix. Он был настроен скептически, но согласился, чтобы я упомянул его в разговоре с руководством как потенциального кандидата. В следующий вторник на утреннем совещании я с большим воодушевлением рассказал руководству нашей компании про Теда и объяснил, почему считаю, что это лучший кандидат для работы с контентом. Команда была готова с ним познакомиться. Днем, когда вовсю палило солнце, я, сидя в своем «торэсе», позвонил Теду по мобильному и все рассказал.
Я думал, что он проявит больше энтузиазма. «Думаешь, вся эта история с интернетом надолго?» — спросил он. Мы проговорили сорок пять минут, и в итоге он согласился приехать в офис на собеседование. Тед очень понравился и Риду, и Марку, и всем остальным. Он начал работать в Netflix в начале 2000 года.
Прямо скажем, в огромной степени Netflix обязана своими успехами в те годы проекту Red Envelope, который инициировал Тед. Это была первая попытка компании начать самостоятельно создавать контент. Проект не удался, но созданные в его рамках материалы не пропали, и теперь компания ежегодно тратит более восемнадцати миллиардов долларов на производство собственного контента.
Как вы, возможно, помните, в апреле 2001 года рынок рухнул в связи с крахом значительной части интернет-компаний. В течение предшествующих пяти лет акции почти всех компаний, связанных с интернетом, уверенно росли, хотя во многих случаях никакой или почти никакой ценности эти бизнесы не имели. Все они стоили миллионы долларов на бумаге, но продавали акционерам лишь цифровой эквивалент обещаний и базы несуществующих пользователей. Как только рынок осознал, что ценности в этих компаниях нет, выходить на биржу стало существенно сложнее. Так что нам пришлось несколько месяцев повременить.
Примерно в то же время меня пригласили выступить с рассказом о Netflix в Палм-Спрингс, на собрании руководителей компаний, производивших кассеты и диски. Тед Сарандос помогал мне готовиться, ведь он знал многих участников той встречи, и я предложил ему выступить вместе. Я был уверен, что это поможет собравшимся лучше понять, как работает Netflix и какие возможности откроются перед ними благодаря сотрудничеству с нами.
Доставка фильмов на дом была тогда делом относительно новым. Мы страшно гордились своей новаторской концепцией красных конвертов, и я решил продемонстрировать все наши нововведения во время презентации, когда речь пойдет о росте и развитии. Мы установили на сцене почтовый ящик вроде тех, какие ставят в пригородах напротив частных домов, и соорудили большой макет почтовой машины. Показав слайды с описанием нашего колоссальных размеров каталога, в котором можно было найти любые фильмы, и объяснив, как клиент делает заказ, мы продемонстрировали, как упаковываем DVD в конверт, передаем этот конверт водителю почтовой службы, а тот доставляет посылку прямо в почтовый ящик. Мы даже показали, как происходит возврат дисков.
Однако я не учел важное обстоятельство: в зале собралось около трехсот приглашенных руководителей, и ко многим в тот момент присоединились жены, чтобы вместе идти на общий ужин. Мы с Тедом этого не видели и продолжали рассказывать о компании, хотя никому уже не хотелось слушать. Хуже того, именно из-за нас они никак не могли насладиться ужином, а потом отправиться развлекаться в город. До конца нашей презентации оставалось минут двадцать, и я стал замечать все более громкие разговоры и звук отодвигаемых стульев. Игнорировать это было бы совсем глупо. Через пять минут жены участников практически заставили нас завершить выступление. Мне было жутко неловко, я посмотрел на Теда, а потом обратился к аудитории: «Вот и все, что я хотел рассказать вам о компании Netflix». Собравшиеся зааплодировали и очень быстро разошлись. С тех пор я всегда помню, как важно хорошо понимать, перед кем вы выступаете, и уважать их интересы и желания.
Я много лет работал в видеосалонах, говорил о кино, давал рекомендации, определял ценовую политику, расставлял кассеты и диски на полках, планировал промомероприятия, а потому неплохо понимаю, как потребители выбирают кино и, что не менее важно, почему возвращаются за новыми фильмами. Потому что понравился выбранный фильм? Потому что этот фильм отлично подошел к настроению? Потому что приятно было выбирать и покупать в нашем салоне? Или потому что цена оказалась удачная? Все эти факторы традиционно формировали общее впечатление, которое сложно было воспроизвести в интернете. Особенно трудно было воссоздать привычный процесс выбора фильмов. Как вообще выставлять и продвигать отдельные фильмы, если у вас их теперь в пять раз больше, чем было в магазине? Как помочь клиенту увидеть разные интересные варианты? В обычном видеопрокате он просто ходил бы вдоль полок и читал названия, в том числе и самых популярных на этой неделе фильмов. А чем заменить продавца, который в обычном розничном салоне дает советы и помогает выбрать?
Мы в Netflix придумали алгоритм под названием Cinematch. Используя коллаборативную фильтрацию, он рекомендует фильмы, которые понравились другим пользователям, чей зрительский профиль похож на ваш. Система была неидеальной и иногда рекомендовала, скажем, жутковатое «Сияние» с Джеком Николсоном тем, кто с удовольствием смотрел «Вилли Вонка и шоколадную фабрику».
В наших видеосалонах я протестировал массу подходов к продвижению и выкладке и пришел к выводу, что необходимо каким-то образом зацепиться за то, о чем в этот момент думает клиент. Если в новостях появлялось много репортажей о Китае, то интерес к фильмам, действие в которых происходит в Китае, заметно возрастал. Я лично всегда был фанатом независимого, авторского кино и маленьких независимых кинотеатров, а потому решил проверить, способен ли Cinematch привлечь зрителей в кинотеатры на подобные фильмы, у которых нет серьезного бюджета на маркетинг. Для начала я выяснил, какие картины подобного типа будут идти на следующей неделе в Области залива Сан-Франциско, потом выбрал три фильма на дисках, похожих на них, а затем начал показывать рекламу сеансов тем подписчикам, которые жили в радиусе пятнадцати километров от выбранных кинотеатров и которым понравились хотя бы два из выбранных мной дисков. Мы получили потрясающий результат. Из выбранных по этим критериям подписчиков семь процентов сообщили, что сходили на фильмы, которые мы рекламировали, и 70% из них подтвердили, что с удовольствием или даже с восторгом посмотрели предложенное кино. Мало того, почти все они привели в кинотеатр кого-то еще, а также посоветовали другим фильм, который только что посмотрели.
Наш директор по аналитике Джоэл Майер научил меня измерять и анализировать эффективность решений. До него никто не объяснял мне эти тонкости так подробно. Не уверен, понимал ли он сам, в какой мере повлиял на меня и что я использовал многие его уроки, когда позже создавал концепцию Redbox. Команда Джоэла регулярно проводила эксперименты на сайте, используя фокус-группы и клиентские отзывы, — и все это для того, чтобы определить направление дальнейшего развития и рассказать всей команде Netflix о том, чего хотят наши подписчики.
В тот период я проводил немало времени, работая над идеей, которая, по моему мнению, должна была стать прорывной для Netflix. Сеть Best Buy была тогда лучшим и крупнейшим продавцом DVD-плееров и фильмов на DVD. Каждый год они выбирали три программы, которые использовали для продвижения и продаж. Каждый сотрудник проходил тренинг по продвижению товаров, которые были частью очередной программы, и в магазинах было полно промоматериалов, привлекающих внимание именно к этим товарам. У сети была крайне сложная система учета, в которую были интегрированы кассовые аппараты. Она помогала продавцам обращать внимание клиентов на товары из приоритетного перечня.
После примерно полугода регулярных полетов из Сан-Франциско в Миннеаполис, где находилась штаб-квартира Best Buy, я сумел договориться о включении Netflix в одну из таких специальных программ. Это означало, что каждого, кто покупал что-нибудь в отделе развлечений, продавец спрашивал: «Не хотели бы вы получить доступ к Netflix в пробном режиме?» Если покупатель соглашался, продавец записывал его адрес электронной почты и просил поставить галочку, чтобы авторизовать использование кредитной карты, — и уже через несколько минут покупатель получал приветственное письмо от Netflix и мог выбрать несколько фильмов. В течение двух-трех дней диски с выбранными фильмами доставлялись клиенту. Сеть Best Buy получала бонусы за конверсию, которые зависели от того, когда покупатель начинал платить за сервис, плюс ей достались акции компании. На протяжении некоторого времени около семнадцати процентов всех новых пользователей приходили к нам из Best Buy, и большинство из них начинало с купонов на бесплатную доставку, которые предлагались вместе с покупкой DVD-плеера.
Это соглашение оказалось по-настоящему судьбоносным для компании. Рид Хастингс был очень доволен. Он как-то пошутил: «Надо нам застраховать тебя как одну из ключевых персон в нашем бизнесе». Мне было страшно приятно, и я старался соответствовать этой высокой оценке и находить новые возможности для заключения партнерских соглашений».