От друзей к структуре: как пересобрать команду стартапа в период роста
Семь пунктов до
Когда стартап активно растет, нужно думать не только о масштабировании продукта, но и о смене управленческой команды. Если основатели все чаще берут на себя задачи вне своей зоны ответственности, решения принимаются с задержкой, а процессам не хватает системности — значит, пора пересмотреть состав топ-менеджеров.
В быстрорастущем стартапе важно не просто закрыть вакансию, а найти человека, который усилит команду. На этом этапе наем топ-менеджеров — шаг стратегический. Бизнес должен рассматривать кандидатов как долгосрочных партнеров, а не как временное решение. На что стоит обратить внимание?
1. Гибкие навыки. Человек, который приходит в стартап, должен уметь работать в условиях неопределенности и не бояться постоянных изменений. Это базовый пункт, который тем не менее стоит проговорить. Гибкость может, например, проявляться в том, чтобы отказаться от идеи, даже если на нее уже потратили ресурсы. Был случай, когда наша команда разработки захотела сделать блок с отзывами гостей. Мы быстро включились в проект: писали код, рисовали экраны, обсуждали детали. Но забыли поговорить с ресторанами. Когда это сделали, выяснилось, что им такой продукт не нужен. В подобные моменты важно уметь отпустить — признать, что потратили деньги и время, не побояться нажать на стоп и пойти дальше.
2. Внутренняя мотивация. Кандидат должен разделять ценности проекта и видеть в нем смысл. Это позволяет сохранять устойчивость даже в нестабильных условиях. Мы, например, ценим в сотрудниках чувство юмора — оно помогает оставаться гибким и быстрее справляться со стрессом.
3. Критическое мышление. Новый топ-менеджер должен уметь не соглашаться с общим мнением, если видит риск для компании, и при этом аргументировать свою позицию. Неудобные вопросы помогают находить слабые места в бизнесе до того, как они станут проблемой. Пример из нашего опыта: новый директор по маркетингу заметил, что из-за старой CRM-системы мы упираемся в тупик — просто потому, что «так исторически сложилось». Когда бизнес был небольшим, мы обходились без сложных инструментов: менеджеры общались с каждым клиентом лично, CRM состоял всего из нескольких полей, автоматизация казалась избыточной. Со временем вся система начала сбоить, но все так привыкли работать по первоначальной схеме, что просто не замечали проблемы. Мы потратили месяцы, чтобы исправить ошибки и выстроить процессы заново. Сейчас мы пересобираем CRM: улучшаем логику работы с данными и клиентской базой, обновляем коммуникации с клиентами и учимся подходить к решениям системно.
4. Экспертиза. Вначале команде нужны универсальные управленцы, которые готовы сами внедрять решения, брать на себя несколько ролей и быстро переключаться между задачами. На этом этапе ценится гибкость, а не специализация. Когда компания растет и структура усложняется, универсальность перестает быть преимуществом. Появляются функции, в которых нужна глубина, а не широта. И те, кто раньше легко совмещал несколько специальностей, начинают буксовать — просто из-за нехватки «узких» навыков. Собирайте вокруг себя команду, в которой каждый специалист в чем-то сильнее вас. Это помогает не замыкать принятие решений на одном человеке и снижает зависимость бизнеса от личной экспертизы.
5. Масштаб. Управлять командой из десяти человек и руководить сотней — две разные задачи. У каждой свои сложности и особенности. Если кандидат раньше не работал с большой командой, в условиях роста он, скорее всего, не справится. Нанимая нового директора, проверяйте, насколько прошлые достижения человека соотносятся с текущими задачами бизнеса, и по возможности создавайте задел на будущее. Обсудите с кандидатом, если он раньше вел один процесс, справится ли он с тремя похожими параллельно. А если управлял десятью разными задачами, будет ли ему интересно сфокусироваться на одной, но крупной.
6. Умение строить систему. Топ-менеджер растущего стартапа не ждет готовой структуры, а строит процессы сам. Кандидат, работавший в крупных компаниях, как правило, умеет это делать. Он может принести в стартап то, чего часто не хватает на старте, — структурности и управляемости. Это идет в связке с его экспертизой. Созданная им структура будет масштабироваться, а функции — дробиться. Как это происходило у нас: в 2021 году в команде были только менеджеры по подключению, они помогали клиентам настроить QR-код и запустить сбор чаевых. Со временем задачи усложнялись, вокруг этой функции сформировался полноценный операционный департамент. Сегодня он включает в себя несколько команд: сопровождение клиентов, техническая поддержка, контроль качества, интеграции и операционный дизайн.
7. Эмпатия. Даже самый опытный управленец не будет эффективен, если в команде нет доверия. Психологическая безопасность влияет на результат не меньше, чем профессиональные качества. Исследования показывают: такие команды справляются с задачами более чем в два раза эффективнее. Оценивайте эмоциональный интеллект будущего руководителя. В дальнейшем его успех во многом определит умение договариваться с командой, доносить цели и мягко отстаивать непопулярную точку зрения. Вопросы кандидату привычные: «Как вы справлялись с конфликтами в команде?», «Как вы даете обратную связь?», «Как отмечаете успехи сотрудников?» и т.п. Можно еще попросить предложить решение нетипичной управленческой ситуации. Не столько важен правильный ответ, сколько ход мыслей кандидата.
Семь пунктов после
Офер — это только начало. Чтобы создать комфортную среду, недостаточно просто нанять сильных людей. Нужно выстраивать отношения системно. Онбординг для топ-менеджеров — не формальность, а этап интеграции в культуру компании. Он помогает понять, как устроены процессы, какие ценности важны команде и какие ожидания стоят перед новым участником. Что важно после отбора?
1. Открытая коммуникация с первым лицом. Когда руководитель компании встречается с другими топ-менеджерами, обсуждает с ними ожидания, сложности и зоны роста, проще сформировать доверие. Я, например, много времени провожу в офисе и лично общаюсь с командами. Раньше у меня почти всегда была открыта дверь, ко мне можно было зайти в любое время. После того как команда выросла, это стало сложнее, но правило остается тем же: любой сотрудник может поставить мне встречу в календарь и обсудить все важное.
2. Совместные активности. Это, например, корпоративные тренинги, в которых участвуют все, независимо от должности. Не стоит недооценивать и неформальную сторону: вечеринки помогают снять барьеры и выстроить горизонтальные связи не хуже совместного обучения. Еще один инструмент для этого — открытый анализ ошибок. Когда команда публично обсуждает провалы без обвинений, появляется культура, в которой можно безопасно говорить о сложностях и искать решения вместе. Раз в месяц у нас проходят встречи, на которых руководители направлений представляют итоги месяца перед всеми сотрудниками. Мы говорим не только о победах, но и о том, что не получилось.
3. Статусы и сверка планов. У топ-менеджмента в «Нетмонет» несколько уровней коммуникации. Раз в неделю я провожу личные встречи с фронт-офисом (продуктом, коммерцией, маркетингом) и раз в две недели — с бэк-офисом (финансы, юристы, HR). Это способ оставаться на одной волне, оперативно принимать решения и удерживать стратегический фокус. Помимо этого, каждую неделю мы сверяемся планами с директорами компании — это встреча со строгой повесткой. Никакой импровизации, только четкие апдейты и конкретные вопросы, чтобы успеть обсудить все важные темы. Наконец, раз в полгода команда собирается на стратегическую сессию, обычно выездную. На ней мы почти полностью изолируемся от операционки и фокусируемся на будущем — там формируется стратегия и долгосрочные цели компании.
4. Развитие сотрудников. Инвестируйте в тех, кто уже в команде. Это может быть обучение, участие в стратегических сессиях, обмен опытом между направлениями. Мы в целом стараемся создавать среду, в которой люди могут пробовать новое и развиваться — вертикально и горизонтально.
5. Культура экспериментов. Она хорошо работает и для топ-менеджеров. Внутренние проекты, или так называемые песочницы, дают возможность тестировать идеи в безопасной среде и развивать предпринимательское мышление. Как это может работать: вы показываете сотрудникам то, что хотите улучшить, например сайт, собирающий заявки, они предлагают свои решения, после чего бизнес отбирает их и проводит A/B-тестирование. Такой подход в свое время предложил Booking.com: после первого эксперимента с главной страницы сайта убрали все, кроме маленького поискового виджета, в котором нужно было указать дату, направление и количество человек. Сегодня это стандарт индустрии.
6. Здоровая конкуренция между командами и их руководителями. Дайте понять, что ресурсов компании может не хватить на всех, и позвольте побороться за них — за бюджеты на реализацию проектов, дополнительных сотрудников, премии. У нас, например, есть ограниченный фонд для новых проектов. Команды предлагают свои идеи, и каждую из них нужно защитить — объяснить, почему именно она принесет наибольшую пользу компании. Побеждают те, чьи инициативы наиболее обоснованы. По такому же принципу работает распределение штатного расписания: если хочешь усилить команду — докажи, зачем это нужно.
7. 360-градусная обратная связь. Раз в полгода в «Нетмонет» проходит ревью: каждого члена команды оценивают с разных сторон — руководитель, члены непосредственной команды и представители других департаментов. В результате сотрудники получают комплексную оценку, в которой указаны их сильные стороны и зоны роста. Это помогает выявлять точки напряжения и корректировать поведение руководителей.
Лидер всегда
Вместе с командой меняется и лидер. Его развитие — часть повседневной работы, которая не ограничивается изучением новостей и трендов. Я, например, регулярно общаюсь с топ-менеджментом Альфа-банка — это сильный ориентир, который позволяет перенимать опыт одного из самых технологичных банков в стране. Помогает и близкое окружение: друзья, с которыми мы начинали карьеру в консалтинге, сейчас занимают высокие позиции в разных индустриях. Общение с ними — это всегда обмен опытом и возможность посмотреть на задачи под другим углом.
После всего сказанного становится понятно, что сборка сильной команды — это процесс, а не разовое действие. Чтобы она оставалась эффективной, нужно работать над ее развитием. Освоившись на новом месте, управленцы не должны переходить в режим автопилота. Без постоянного взаимодействия и роста команда может потерять фокус и мотивацию.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора