Витамин доверия: может ли бизнесмен полностью полагаться на партнеров

В 30-е годы прошлого века, изучая работу паровозных бригад, советские специалисты обнаружили, что уровень аварийности выше в коллективах, где установилось наибольшее доверие. Зачем мне проверять напарника? Я и так ему доверяю. Современный менеджмент объявил доверие стратегией win-win,  которая повышает прибыль, выгодна и исполнителю, и клиенту. Действительно ли преимущества перекрывают риски?

В России излишнее доверие к партнерам — почти проявление слабости. Наилучшими качествами при отборе подрядчиков и работе с ними считается жесткость, бескомпромиссность, придирчивость — «ежовые рукавицы».  Иногда презумпцию виновности порождает негативный опыт, но порой это просто представление о «правильном» стиле переговоров.

Прорваться через стену нелегко, но в случае успеха скорость работы увеличивается втрое. По опыту могу сказать: при доверительных отношениях с клиентом значительный объем работы выполняется без предоплаты. Один из наших крупнейших заказчиков-отелей, когда мы только начинали работать с ним, требовал огромный объем данных для принятия каждого решения. На подготовку уходил не один рабочий день целой команды. Потом клиент еще три недели «перетирал» наши предложения с руководством и сотрудниками. Потом неделями тянулись разработка и внедрение. Сейчас за несколько дней мы успеваем сделать готовый продукт, а через месяц клиент получает первые результаты.

Западные гуру правы: такой подход увеличивает доходы с обеих сторон. Однако парадокс доверия состоит в том, что, делая шаги навстречу друг другу, компании увеличивают не только прибыль, но и риски.

Далеко не со всеми можно использовать технологии доверия, для некоторых важнее его строго дозировать.

Например, для взаимного доверия необходима открытость. В России это не очень удобно даже тем, кто играет честно и вдолгую. Обе стороны должны быть заинтересованы в развитии и активно помогать в этом друг другу. Если готовности к экспериментам нет, доверие остается пустыми словами в стиле «красиво болтаешь, но дрова колоть не умеешь».

Наш клиент, небольшой московский отель, регулярно достает нас «нереальными» запросами. Мы перелопачиваем горы информации, пытаясь понять, сработает или нет. Это затратно, но мы приобретаем уникальный опыт. Отель тоже идет на риск, внедряя наши экспериментальные идеи.

Риск скрыт в самой сути доверительных отношений — их можно легко и неожиданно потерять.

Клиенту что-то показалось, вы не выполнили обещание, и доверие рушится как карточный домик. Один из наших постоянных заказчиков поддался на уговоры конкурентов — его убедили, что другая система бронирования лучше. Итог — 70-процентное падение количества броней за три недели. Сомнение в нашей объективности обошлось ему в сотни тысяч рублей. Мы тоже понесли убытки, хотя и меньшие.

Как определить дозу доверия и убедить заказчика в ее безвредности? В бизнесе оно строится на качественной работе.  Желательно сразу договориться, что для вас будет означать «классно выполненная работа», нужны конкретные показатели (в рублях, процентах, днях). Иногда помогает гарантия результатов, зафиксированная в договоре и подкрепленная штрафом за неисполнение. Были случаи, когда наши клиенты прибегали к сторонней экспертизе первых результатов проекта, и это способствовало снятию недоверия.

«Витамином доверия» лучше подкармливать заказчика часто и понемногу.

Ожидаемый результат стоит разбить на несколько промежуточных показателей, чтобы клиент видел подтверждение правильности курса каждые 3-4 недели. Самое сильное средство — открытый доступ во внутренние системы подрядчика, чтобы он в онлайн-режиме мог видеть, как ведется работа над проектом. Большинство заказчиков не пользуются этим доступом, но сама возможность его получить много значит.

На отношения с заказчиком может повлиять и внутрикорпоративная культура доверия подрядчика. Если вы при любой проблеме «сдаете» своих специалистов, демонстрируя недоверие к ним, это передастся клиенту. Помню, заказчик убеждал меня сменить менеджера его проекта. Как ни странно, мой отказ и хороший отзыв о сотруднике дали лучший результат, чем до этого в аналогичных случаях согласие. Менеджер продолжил заниматься проектом, а заказчик стал больше доверять ему.

Мои недавние переговоры с заказчиком закончились руганью. Я никак не мог добиться, зачем компании нужен сайт. «Визитная карточка», — отвечали мне. Я пытался объяснить, что это категория сайта, но не цель. Вы хотите привлечь инвесторов, найти арендаторов или продать здания? Клиенты оскорбились: вы что, будете учить нас, как делать наш сайт?! Разругались вдрызг и разошлись, о чем не жалею.  Я хочу в клиенте видеть партнера, который к чему-то стремится, а не просто хочет «слить» бюджет или заткнуть дыру. Их цели не совпали с моими ни разу, и тут никакие технологии доверия не помогут.