Как Александр Сысоев приручил Голиафа

Фото Marc Bonneville для Forbes
Фото Marc Bonneville для Forbes
В этом месяце выходит в свет книга Владислава Моисеева «Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума». Forbes публикует фрагмент из книги, посвященный Александру Сысоеву, основателю сервиса офлайновых карт 2ГИС

Книга Владислава Моисеева «Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума» — совместный проект Лаборатории «Однажды», издательства «Альпина Паблишер» и Фонда развития интернет-инициатив. Книга посвящена истории семи крупных российских IT-предпринимателей, их ошибкам и провалам, удачам и прорывам. Герой этой главы — Александр Сысоев, занимающий 34-ю строку в рейтинге российских интернет-миллионеров по версии Forbes с общей стоимостью активов $142 млн. Несмотря на наличие таких конкурентов, как «Яндекс»,  Google и Maps.me, компания Сысоева 2ГИС уверенно входит в десятку крупнейших IT-компаний страны. Ее головной офис находится в Новосибирске, где Сысоев родился. Общее количество сотрудников — 4500 человек. Все версии 2ГИС бесплатны для пользователей. Основной источник дохода — продажа рекламных мест на карте и в справочнике.  

У большинства предпринимателей при слове «конкуренция» начинается изжога и нервный тик. Сысоев, наоборот, считает главным препятствием в развитии своего бизнеса то обстоятельство, что конкурентов у него долгое время не было совсем. Это научило его двум вещам: любить кризисы, которые вовремя дают пинок под зад, и ценить соперников, на чьих ошибках можно своевременно учиться. Сегодня у 2ГИС огромный выбор возможностей погибнуть в любой момент. В мире, где гиганты вроде «Яндекс»​​​​​​, Google и Apple захватили все мобильные устройства, Сысоев со своими офлайновыми картами выглядит муравьишкой, который с соломинкой идет на войну против стада слонов. Большинство наблюдателей искренне не понимают, почему 2ГИС до сих пор жива и каждый год показывает двузначные темпы роста. Почему ее не убили IT-голиафы, которые уже давно подмяли под себя рынок геосервисов? На этот вопрос Сысоев отвечает так: «Потому что мы — не IT». 

Может, уже хватит?                              

Я считаю, что основной двигатель предпринимателя — это личный интерес. Деньги в определенный момент  перестают играть ключевую роль. Да, мысль несвежая, ее высказывают многие, но мало кто верит в это по-настоящему. Дурацкая шутка о том, что значение имеют не деньги, а только большие деньги — она очень прочно сидит в головах и убивает многие хорошие стартапы и даже состоявшиеся компании. Во-первых, потому что сбивает ориентиры и мешает совершать правильные поступки. А во-вторых, потому что воздвигает главное препятствие на пути любого предпринимателя — пресыщение. Чтобы вместить в себя по-настоящему большие возможности, нужно уметь быть всегда голодным. А вечно ненасытным может быть только созидатель. Если ты умеешь получать кайф и драйв от того, что ты вкладываешь свои усилия и что-то создаешь, тогда у тебя будет желание и возможность строить дальше. Если же ты по натуре потребитель, ты очень скоро исчерпаешь собственную личность — дойдешь до определенного уровня, когда дальше уже хватит.                         

Нам пришлось быть голодными очень долго и, наверное, это вошло в привычку.                              

В 80-е многие мировые стартапы начинались в гаражах, а у нас был чердак. Реальный чердак в здании НЭТИ (сейчас это Новосибирский государственный технический университет), где я учился, а потом и работал. Там, на чердаке стояли компьютеры, и мы, еще будучи студентами, приходили туда и что-нибудь придумывали. Там, на чердаке и родилась идея 2ГИС, которая, собственно, жива до сих пор. Идея была проста и на тот момент наивна: мы свято верили, что когда-нибудь сможем хорошо заработать на программировании. Реальность настойчиво доказывала нам обратное, но, видимо, мы были недостаточно восприимчивы к реальности.               

Закончив учебу, я остался работать на кафедре автоматики. Уже тогда у нас в вузе существовали хоздоговорные работы — прообраз коммерческих заказов. К нам приходили разные организации со своими техническими задачами, мы их решали и зарабатывали деньги. Мне это нравилось и, возможно, так все продолжалось бы очень долго, но тут Советский союз решил развалиться, началась полная перезагрузка страны и наш скромный научно-коммерческий проект встал перед необходимостью жить самостоятельной жизнью. Так появилась на свет фирма «Техноград Плюс».    

Челночное инвестирование                            

В отличие от ровесников из Кремниевой долины, у нас не было доступа к венчурному капиталу. Мы даже слова такого не знали. По сути мы стали сами себе венчурными инвесторами. Как? Очень просто.                        

Моя супруга была неплохо коммерчески подкована — уж точно лучше меня. Она съездила челноком в Польшу, прикинула, что на импортных товарах можно хорошо заработать, и сказала: давай-ка займемся коммерцией. И я стал постоянно летать в челночно-панскую Польшу. Из Новосибирска в Москву, потом на поезд в Варшаву, там грузил товар и назад: поезд — самолет – барахолка. В 6 утра прилетал в Новосибирск, в 7 уже стоял на рынке, к 12 все продавал, в 14 — на чердак к своим программистам.                          

Часть денег, которые мы c женой зарабатывали на челночной торговле, я в наглую брал из семьи и вкладывал в свои трижды никому не нужные эксперименты. Дома это иногда вызвало бурную реакцию. Несколько раз ребром вставал вопрос о том, куда двигаться. Потому что простая коммерция начала развиваться нормально, деньги — вот они, греби если не лопатой, то уж точно совочком. Чуть позже мы с супругой стали заниматься продажей квартир и тоже достаточно успешно. Нужно было определиться: делать нормальное большое агентство недвижимости или плюнуть? Плюнули. Заниматься коммерцией или не заниматься? Да, заниматься. Потому что, во-первых, нужно на что-то жить самим, а во-вторых — кормить прожорливый чердак. Но у меня всегда было глубокое убеждение, что эта затея с чердаком рано или поздно превратится во что-то большее. Как? Я не знал ответа на этот вопрос. Мне просто безумно нравилось само направление. Я был уверен, что мы сможем сделать интересный продукт и заработать на нем. И готов был  вкалывать долго, чтобы проверить свою мечту на вшивость. Это и есть он — личный интерес, который сильнее денег.                                     

Доказательство неверблюдности                

Вскоре мечта начала потихонечку сбываться. В те времена начался массовый запрос на оцифровку всего и вся. Я профессионально занимался геоинформационными системами, и на меня вышла городская телефонная компания. Она уже успела акционироваться после развала СССР, там вообще работали довольно прогрессивные ребята. Эти телефонисты и стали основными заказчиками нашего чердачного стартапа. Им нужна была общая цифровая схема городской сети телефонных кабелей, привязанная к местности. Пока она у них хранилась в бумажном виде: сотни фрагментов, нарисованных тушью на картоне. И нужно было загнать все это дело в компьютер. Сначала мы просто  оцифровали все эти фрагменты. А потом решили пойти дальше –— поняли, что можно сложить эти отдельные пазлы в единый цифровой план города. На тот момент доступного материала, который можно было бы использовать для такой работы в нашем городе не существовало. Пришлось придумать технологию, которой сейчас пользуются все.               

Для этого мы просто взяли и векторизовали космический снимок. Сегодня это звучит вполне обыденно, но двадцать лет назад казалось чем-то невероятным. Хотя Советский союз снимал со спутников весь мир, в том числе и свою территорию, никому не приходило в голову, что эти снимки могут пригодиться не только для войны, но и в народном хозяйстве. В итоге СССР исчез, а спутниковая съемка осталась. Мы поехали в Москву, нашли организацию, в которой она хранилась, купили космоснимки, придумали технологию и построили цифровой план. И тут же наскочили на первое серьезное препятствие.                  

Советский союз развалился, но фантомные привычки все секретить остались. На тот момент маленькие частные организации ничем подобным не занимались — планы и карты находились в ведении государственных монополистов. Просто так открыто публиковать план города, основанный на космическом снимке, было запрещено. Нам надо было получить официальное разрешение. Это была отдельная битва и большая история. Мы год ходили по всяким комиссиям и огромным кабинетам. Тогда еще был жив Госгеонадзор, который смотрел на нас, как солдат на вошь: какая-то маленькая конторка — 5-10 человек — лезет в историческую монополию. Нас там долго возили мордой по столу, но в итоге мы доказали, что мы не верблюды.                    

Я отлично помню Федора Никифоровича Гаврилова, ныне покойного начальника инспекции, которая рассматривала наш случай. Он почему-то нам симпатизировал. Дед за 70, сухой и крепкий, у него был кабинет с длинным советским столом, над ним портрет Дзержинского, все пропитано духом ушедших пятилеток. Тем не менее, по его свистку собирались огромные комиссии, усаживались за этот стол и что-то обсуждали. Ему в глаза говорили прямо при нас: «Федор Никифорович, ты чего конкурентов пускаешь?» А он отвечал: «А вы мне дайте легитимный инструмент не пустить — я их не пущу. Иначе ко мне придет антимонопольный комитет и поинтересуется, почему мы препятствуем здоровой конкуренции. Мне это нужно?»                            

На одном из таких заседаний мы все показываем-рассказываем, а Гаврилов и говорит: «Ну ладно, хорошо. Вот сейчас мы улетаем в Москву на коллегию Роскартографии, через 10 дней вернемся, приходи».           

Прихожу через 10 дней. Тук-тук.         

— Федор Никифорович, к Вам можно?        

— Заходи.             

— Как у нас дела?           

— Плохо.                  

— Что такое? Почему плохо?                      

— Меня из-за тебя на пенсию отправили.            

Я такой:                        

— Ого!   Как это так?                     

— Да вот так. Лет-то мне, конечно, много, и там на трибунах-то все было прилично, но в кулуарах мне сказали: «Это тебе за то, что ты не можешь остановить конкурентов».                       

Я говорю:                      

— И что ж мы теперь будем делать?                      

Он подумал секунд десять, открыл стол, достал разрешающий акт. Копия, естественно, у нас до сих пор есть. Вот он подумал, взял ручку и подписал.

— Пенсионер я завтра, а сегодня я начальник инспекции. На, иди работай.

Так нам дали путевку в жизнь.            

Сотворение команды                         

Настоящий бизнес требует стопудовой вовлеченности. Только если ты сам погружаешься в свое дело всеми своими силами и всем своим временем — проект начинает расцветать. Безусловно, делегировать полномочия можно и нужно. Но для этого ты сам, лично должен найти тех людей, которым ты их будешь делегировать.                                  

У Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть такой тезис: «В первую очередь, все правильные люди должны быть на борту». Коллинз, конечно, прав — сначала надо собрать команду, а потом рубить швартовы и отправляться в плавание, но опять же — я так не умею. У меня на практике получается так: я сначала начинаю что-то делать, а уже потом вокруг моей деятельности собирается команда.                     

На старте мы точно не представляли портреты тех, кто нам нужен. Мы, например, знали, что надо формировать отдел продаж. Кто им должен руководить? Мы приглашали разных людей, но или они уходили, или мы сами с ними расставались. Наконец, мы создали такой отдел, сделав ставку на собственных управленцев – людей, которых мы вырастили внутри компании.

Но поскольку мы учились у рекламной индустрии, то и мотивацию продающего персонала выстроили соответствующую — маленький оклад, высокий процент с продаж. А что такое 15 процентов на быстро растущем рынке? Твой продавец через год начинает получать столько денег, что ему уже хватает. Ему не к чему стремиться и становится рантье своей клиентской базы.  Ребята, которые выросли в этой команде, хорошие, творческие, мы с ними до сих пор в отличных отношениях — они просто уперлись в  потолок компетенции. Я говорю: «Нет, друзья, мы не так работаем». А они мне: «А как по-другому? Не нравится? Ну, мы тогда пошли».

Следующая команда состояла из людей с хорошим опытом построения филиальной сети. Но через год снова стало понято, что это не те люди, они заболели той же болезнью. Человек садится на процент, начинает хорошо зарабатывать и дальше ты его уже ничем не сдвинешь. А предъявить вроде нечего. Рынок растет, показатели отличные и любая претензия встречает законное возражение: «Больше 100 процентов роста в год — это мало?!» Да, мало! Но аргументировать нечем. Продуктов аналогичных нет, мы одни на рынке, бенчмарка никакого.                   

 Единственный инструмент как-то стимулировать менеджеров в такой ситуации — срезать процент. А это абсолютно непопулярная мера. Ты вызываешь негатив. Ну, хорошо — срезал. Потом рынок растет, менеджер его догоняет и снова  у него все хорошо.Ты снова режешь. И это постоянная игра в бармалея. Причем в этой игре ты на заведомо проигрышных позициях, потому что все клиенты — они не твои, а менеджера. Это очень опасная ситуация. Ты становишься зависим от своего отдела продаж, владельцем твоей клиентской базы становится не компания, а менеджер по продажам, который абсолютно неуправляем.    

С 1999 года мы полностью поменяли две управленческие команды. Первая ушла сама в 2006 году, со второй командой мы уперлись в кризис 2008 года и поменяли 90 процентов управленческого персонала. Это происходило каждый раз, когда очередная команда упиралась в кризис собственной некомпетентности, а перед компанией стояли новые задачи. Приходилось фактически создавать компанию заново, пересобирать все с нуля.                            

Наконец, в 2007 году мы увидели, что в мире существует модель управления продающим персоналом, которая нам бы подошла. Это рынок FMCG — fast moving consumer goods, быстро оборачиваемые потребительские товары. Пиво, сигареты, всякие сникерсы — здесь, как правило, работает западная технология управления продажами, в которой основной акцент делается не только на плановый ежемесячный результат, но и на ежедневное управление активностями. То есть сегодня ты должен провести столько-то звонков, столько-то встреч и в результате это должно привести к такому-то результату. Мы попробовали — и все заработало. Но для того, чтобы мы эту технологию разглядели и внедрили, понадобилось несколько лет ошибок и экспериментов.                                       

Искусство быть слабым и глупым                       

Мне пришлось пройти и через свой собственный кризис компетентности. Когда-то я понял, что не могу быть главным специалистом по всему. Пока я хотел быть компетентным во всех областях, я постоянно чувствовал: что-то идет не так. Я все пытался дотянуть сам себя до каждого специалиста, чтобы на одном уровне разговаривать со своими подчиненными. А потом я понял, что это не нужно. С точки зрения рациональности гораздо разумнее четко построить команду, которой ты доверяешь, и дать ей возможность действовать. Если управленец не доверяет своей команде, он вынужден пропускать огромный пласт информации через себя, и его мозг просто взрывается.            

Какой тут возникает выбор? Либо ты настолько хорошо знаешь предмет и твой подчиненный настолько слабее тебя, что ты всегда в состоянии указать ему на ошибку, но каким тогда суперменом ты сам должен быть? Либо надо набирать в команду людей, которые умней и сильней тебя.

Но универсального ответа, как сформировать такой пул замечательных людей, нет. Я в за эти годы лично провел сотни собеседований и одно время за 15 секунд с высокой долей вероятности мог определять, наш это человек или не наш. Этот навык сложно рационализировать. Надо учиться воспринимать слабые сигналы и на их основании принимать решения.     

Как полюбить кризис                

Если вам кто скажет, что без конкурентов работать легче — не верьте ему.                   

Ошибок из-за нехватки конкуренции мы насовершали огромное количество. Но такое состояние рынка нас и поддерживало. Мы были первыми, а вокруг пустейшая поляна. Это сейчас мы с конкурентами дружим, общаемся, смотрим друг на друга. И так легко работать! Посмотрите на Яндекс.Карты. Они у нас учатся. А Гугл, как думаете, почему сделал офлайновые карты? Мы с Гуглом начали общаться еще в 2008, а в 2010 поехали к ним в штаб-квартиру в Маунтин-Вью. Там мы довольно подробно обсуждали наши картографические дела: что такое офлайновые карты — прошлое или будущее? Мы-то начинали с офлайна, с настольного компьютера, когда еще даже интернета не было. Офлайн у нас был исторически. И мы очень чутко его понимали, видели нашу нишу не только сейчас, но и в будущем. А гуглоиды нам возражали: Зачем офлайн? Интернет же вон как развивается, что за ерунда вообще?» И что в итоге? Оба стали делать офлайн — и Яндекс, и Гугл!                 

Нам не везло с конкуренцией, поэтому мы развивались через кризис. Мне пришлось научиться любить кризисы. Вы даже не представляете, как это сложно. Когда ты упираешься в кризис, предыдущая схема рушится. Но у меня никогда не было желания сказать, что все, закрываемся нафиг.  Кризис, если его перетерпеть, это всегда топливо для нового рывка. Внутреннее понимание, что нужно что-то поменять, возникает задолго до кризиса. Но ты не можешь продать эту идею своей команде, потому что директивное управление почти никогда не работает, тем более на развивающемся рынке. Все думают: «Да зачем, да и так все хорошо!» А когда идет разрыв между твоим пониманием и пониманием команды, это очень опасно – все впадают в оцепенение. Вот тогда и нужен спасительный кризис. Он создает неотвратимость перемен.          

Я сейчас рассказываю своим ребятам, что есть такая легенда. Помните самые быстрые парусники — чайные клиперы? Самые большие рекорды по скорости доставки чая и специй из Индии в Англию были получены тогда, когда корабль ловил попутный ураган. При этом за рулевым стоит вахтенный офицер с заряженным пистолетом и рулевому под страхом смерти запрещено оборачиваться. Потому что он обернется —  а там идет вот такой вал! Вот это наш случай.                              

Работать ручками                                

У некоторой части моей команды время от времени возникает страх, что сейчас придет какой-то глобальный сервис и всех нас съест. Это тот самый страх рулевого, за которым идет ураган. На этапе привлечения инвестиций мы даже ездили в Берлин к Оливеру Самверу из Rocket Internet, он известный специалист по клонированию бизнесов. Его первый вопрос был: «А почему Яндекс не может скопировать ваши технологии?» И действительно — почему? Ведь формально мы не сделали никаких таких фантастически прорывных технологий.           

Я и сам не сразу смог ответить на этот вопрос, но в конце концов сформулировал это для себя так: потому что Яндекс и Гугл это IT-компании в чистом виде. А мы создаем IT-продукт, но как бизнес мы не совсем IT-компания. Мы зарабатываем не только алгоритмами. Мы работаем руками. Весь наш бизнес построен на управлении людьми. И это наша базовая компетенция. Такого, как правило, нет в IT-компаниях.    

Наш самый большой конкурент — не карты, а большой поиск. По сути дела, мы предоставляем людям поисковую машину, работающую оффлайн, только в сегменте локального поиска. То есть, не в глобальном мире и не в глобальной паутине, а именно local search : что вокруг меня расположено, что я хочу получить?

Есть такой анекдот: советское образование — это ничего обо всем. А западное — все ни о чем. Вот так и у нас. Поисковые системы недостаточно обо всем. А мы очень глубоко, но только в маленьком сегментике. Чтобы им нас здесь догнать, им нужно сделать весь тот наш технологический айсберг, который со стороны не видно. А они слишком велики для этого.                 

Одно время в мире было паническое настроение, что большой поиск все съест. Ничего подобного! Прошли 2-3 года local search продукты опять поперли в гору. А мы естественно от простого справочника теперь переходим в более современную сферу — к конкретным услугам. Например, у нас теперь можно вызвать такси. Сейчас с нами работает Gett и другие сервисы и получает приличное количество заказов от наших пользователей. У нас размещается Деливери клаб — висит его реклама, и тут же через нее можно заказать еду. Прекрасные результаты дает партнерство с Профи.ру. Через них можно записаться на прием к врачу. Эта модель прямых услуг у нас продолжает развиваться, какие-то штуки мы будем делать и сами.                                      

Наш бизнес — это просто совокупность хорошо настроенных элементов. Он весь держится на «последней миле» качества и усилий. Да, гиганты пытаются нас копировать. Но что такое копирование? Можно повторить все в мельчайших подробностях, но при этом ты должен дойти до уровня мастера, а потом пойти дальше, если мастер остановился. А если мастер не остановился, ты всегда будешь за ним повторять.                              

Поэтому нас можно выбить с рынка только в одном случае — если мы сами остановимся в развитии. Но пока этого не произошло, мы всегда будем на шаг впереди. Или хотя бы на полшага.