Как эквадорец с русскими корнями перезапустил шаткий стартап с нуля, сделав его «единорогом»

В апреле 2014 года у гендиректора Outreach Мэнни Медины практически закончились деньги — и уже не впервые. За пару месяцев до этого он вместе с другими основателями Outreach начал создавать свой стартап заново — вместо сервиса автоподбора персонала, который они развивали ранее, предприниматели выделили внутреннюю технологию, которую использовали для поиска потенциальных клиентов, и пытались продать ее другим фирмам. Первым клиентам она понравилась, но у компании из Сиэтла осталось всего $150 000, а первая версия их программного обеспечения продолжала давать сбои. Им нужно было разрабатывать все с нуля. «Мы вернулись к тому, с чего начинали», — вспоминает Медина.

Пока другие основатели Outreach трудились над технической частью, бывший менеджер Amazon и Microsoft взял офис в субаренду у другой компании в Сан-Франциско, чтобы охотиться за контрактами. Целые дни Медина проводил на ногах: утром встречался с инвестором в Salesforce Plaza, днем презентовал программное обеспечение потенциальным клиентам в кофейне Peet's Coffee на Маркет-стрит. «Очень трудно сказать мне «нет», если я нахожусь прямо перед ними», — говорит 46-летний Медина.

Стоптанная обувь окупилась. Медина, которому, как и еще трем основателям Outreach, принадлежит примерно 5% компании, получил инвестиции от десятков бизнес-ангелов, а начиная с 2015 года привлек средства в более крупных раундах от таких венчурных фондов, как Mayfield, Trinity Ventures и DFJ Growth. Всего Outreach привлек $238 млн, а его оценка в последнем раунде составила $1,1 млрд. Договоры со стартапом заключили более 4000 клиентов, среди которых Adobe, Microsoft и облачный сервис DocuSign.

Outreach продает облачное программное обеспечение, которое упрощает менеджерам по продажам работу с холодными звонками и перепиской с клиентом. Оно помогает подбирать лучшее время для контакта и отслеживать, какой тип связи работает лучше всего, будь то текстовые сообщения, электронные письма или сообщения в LinkedIn. За 12 месяцев, закончившихся 31 января 2019 года, выручка Outreach составила $38 млн. В прошлом году, по оценкам Forbes, компания практически удвоила продажи — до $70 млн.

Медина и члены совета директоров Outreach уже поговаривают о выходе на биржу — возможно, через прямой листинг, как Slack или Spotify, — но только не в ближайшие два года. «Наша цель — превратить Outreach в крупную, независимую компанию», — говорит Сэм Форт, партнер инвестировавшего в стартап фонда DFJ Growth.

Как игровые облака убьют приставки и геймерские компьютеры

По прогнозу Gartner, в этом году компании по всему миру потратят $15 млрд на покупку технологий для отделов продаж. На этом рынке с выручкой $13 млрд в год сейчас доминирует Salesforce со своей инновационной системой управления отношениями с клиентами. Компания Марка Бениоффа только начала интересоваться нишей, которую занимают Outreach и его прямые конкуренты: компании SalesLoft из Атланты и Xant (ранее назывался InsideSales) из Прово, штат Юта. В последние два года Salesforce приобрел другие облачные компании — Tableau более чем за $15 млрд и Mulesoft за $6,5 млрд. А значит, он может поглотить и Outreach или его конкурента, если выдастся подходящий момент. «Очевидно, что Salesforce не боится масштабных, смелых, дорогостоящих решений», — подтверждает аналитик Forrester Мэри Ши.

Успех Outreach дорого обходится людям. Восемь бывших сотрудников, которые работали в компании с 2017 по 2019 год, описывают высококонкурентную, жесткую даже по меркам IT-стартапов корпоративную среду, которая привела к постоянной текучке кадров. Еще одна жалоба — компания была недружелюбна к женщинам. Шесть бывших сотрудников рассказывают о двусмысленных шутках и популярности посиделок в баре после работы, преимущественно в мужской компании.

Медина признает, что у Outreach были проблемы с удержанием сотрудников, особенно летом 2018 года. Он считает, что это было отчасти связано со стремлением слишком быстро расти и набирать новых продажников. Будучи иммигрантом, он особенно чувствителен к обвинениям в том, что Outreach не поддерживал женщин. «Я не типичный белый парень из Кремниевой долины, — подчеркивает он. — Я знаю, что значит подвергаться дискриминации, поэтому для меня важны такие вопросы».

Корпоративные облака. Что мешает повторить успех AppStore и Google Play

Смена плана из-за краха СССР

Медина провел детство в 80-х в Эквадоре — вдали от мира IT-стартапов. Его отец-эквадорец, инженер-строитель по профессии, учился на Кубе, потому что его дедушка-коммунист бежал туда после военного переворота. Мать у Медины русская. Его родители познакомились в Москве, куда его отец приехал учиться в университете. Позднее они перебрались в портовый город Гуайяквил в Эквадоре, где мать преподавала в университете. Родители развелись, когда Медине было пять лет, а в 1978 году его мать переехала в столицу страны, Кито.

В юности во время летних каникул Медина работал на креветочной ферме, принадлежавшей его сводной тетке. Он надеялся получить образование за рубежом — например, в Восточной Германии или в СССР. Его вторым языком был немецкий, а не английский. Но когда Медина заканчивал старшие классы, Берлинская стена пала, а вскоре и Советский союз. Шансов на получение стипендии в СССР или Восточной Германии не осталось. «Все мои планы рухнули в одночасье. Нужно было заново искать свой путь», — рассказывает Медина. Он поступил в университет в Эквадоре, чтобы изучать информатику, а потом переехал в США.

В 1997 году он окончил Технологический институт Стивенса в Нью-Джерси, а затем получил степень магистра информатики в Университете Пенсильвании и степень MBA в Гарварде. Он устроился менеджером по продукту в Amazon и в конце концов стал одним из первых сотрудников проекта, который позднее превратится в облачный сервис Amazon Web Services. В 2005 году Медина перешел в Microsoft, где занимался переговорами с корпоративными клиентами. По его словам, его моментом славы в Microsoft стало предложение обогнать Apple и Android на рынке мобильных устройств в Латинской Америке.

Облачный шопинг за $34 млрд: зачем IBM покупает Red Hat

Однако продвигать Microsoft в сегменте мобильных телефонов было словно «толкать камень в гору», рассказывает он. Медина покинул компанию в 2011 году. Через бывших коллег из Amazon он познакомился с дизайнером Эндрю Кинцером, и вдвоем они попали в набор 2011 года в бизнес-инкубатор TechStars в Сиэтле. Там они встретились с Гордоном Хемптоном и Уэсом Хатером, которые в будущем также станут основателями Outreach. Перебрав несколько идей, предприниматели запустили стартап под названием GroupTalent. Он продавал сервис автоматизированного подбора кандидатов по данным из их публичных профилей в интернете под требования хедхантеров.

Два года спустя GroupTalent едва держался на плаву. Менеджеры по найму привыкли платить рекрутинговым фирмам за поиск нужных кандидатов, но у них не было бюджетов на покупку программного обеспечения. К декабрю 2013 года у GroupTalent оставался запас денежных средств на два месяца существования. «Кадры — очень сложная область для продаж», — говорит Сара Аймбах, бывший директор по операционной деятельности LinkedIn, которая сейчас входит в совет директоров Outreach.

Новая идея

Переворот случился в феврале 2014 года. Медина находился в центре Сан-Франциско и собирался отправиться на Crunchies, ежегодную церемонию вручения наград в IT-индустрии. Он осознавал: маленький отдел продаж GroupTalent не смог заключить достаточно сделок, чтобы компания продолжала работу. В подавленном настроении он отправился на прогулку по финансовому центру вместе с одним из членов совета директоров, Борисом Вертцем из фонда Version One Ventures. «Нынешняя бизнес-модель не работает, — признался ему Медина. — Но я получаю много позитивных откликов о том процессе, который мы выстроили внутри компании. Многие хотят его купить». «Так продавай», — ответил Вертц.

Из машины Медина позвонил своим партнерам в Сиэтл. Они были в панике. Кинцер обнаружил, что компания задолжала юристам больше, чем у нее было на банковском счете, и они начали составлять опись компьютеров, чтобы продать их на eBay. Медина изложил свой план: они построят компанию заново и превратят разработанный для собственных нужд инструмент в новый продукт. Вертц и еще один член совета директоров, Крис ДеВор из Founders’ Co-op, согласились инвестировать по $75 000 каждый, а значит, у команды Медины было $150 000, чтобы начать с нуля. Сменив название стартапа на Outreach, Медина и его партнеры получили второй шанс. Медина полностью погрузился в продвижение продукта. За последующие два года он привлек 40 бизнес-ангелов, которые зачастую вкладывали не больше $10 000 в обмен на долю, пока наконец партнер Mayfield Funds не убедил его замахнуться на более крупные раунды венчурного финансирования.

«Представьте, что я верну вам один потраченный час в день. Вы можете делать в это время все что угодно, — говорил Медина потенциальным инвесторам и менеджерам по продажам, описывая, как их продукт помогает экономить время. — Вы можете пойти домой, вы можете завести новое хобби». Или, добавлял он, вы можете больше продавать.

Корпоративная культура как слэм

По мере роста финансирования и продаж обстановка в штаб-квартире компании в Сиэтле и в филиалах накалялась. Численность штата уже измерялась сотнями, и текучка кадров усилилась. Люди жаловались на корпоративную культуру. По словам четверых бывших сотрудников, работа в выходные и отпуске была негласным правилом. Письма от руководства после десяти вечера были в порядке вещей, рассказывают четыре экс-менеджера по продажам. Все собеседники Forbes USA попросили сохранить их анонимность, поскольку они все еще работают в тесном сообществе продаж. В отделе продаж менеджеры возмущались из-за протекционизма: более опытным сотрудникам доставались лучшие клиенты, в результате чего «победитель получал все», а новички не видели причин задерживаться в компании. Женщинам не нравилась культура мачизма, для которой были характерны частое употребление алкоголя и двусмысленные шутки. По словам бывшего сотрудника Outreach, одна женщина, которая проходила собеседование на позицию менеджера в отдел развития продаж, отказалась от предложения, пояснив: «Не хочу работать так, словно я в слэме на концерте».

«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться

Медина утверждает, что Outreach повысил уровень удержания сотрудников, разместив продажников преимущественно в офисах, а не удаленно, чтобы они могли учиться друг у друга. Он избавился от проблемных менеджеров и поставил директора по операционной деятельности Анну Бейрд во главе команды по повышению выручки. Ее приоритетная задача — нанимать новых сотрудников и делать корпоративную среду как можно более открытой и доброжелательной. «Чтобы у всех были равные возможности», — говорит сама Бейрд. Более 40% управляющей команды Медины — женщины. Цель — увеличить этот показатель как минимум до 50%.

«Для меня это не формальность, — говорит Медина. — Это жизнь, которой я хочу жить. Я хочу, чтобы меня окружали люди, которые хотят быть частью общего дела, которые выкладываются по максимуму наравне с коллегами, которых они любят и уважают».

Под колпаком: как Mail.Ru конкурирует с Amazon и Microsoft за большие данные

В ожидании Голиафа

Медина полагает, что пока что Outreach заполучил менее 1% потенциальных клиентов. Его нынешние клиенты — это те, кто первыми пробует новые технологии. Один из них — компания DocuSign стоимостью $16 млрд, которая развивает технологию электронной подписи. В настоящее время 500 менеджеров по продажам DocuSign в Сан-Франциско пользуются программой Outreach, чтобы повысить шансы на то, что их электронные письма, СМС или сообщения в LinkedIn не останутся без ответа. Таким образом, каждый из них экономит не меньше 10 часов в месяц. «Вам нужно привлечь десятки тысяч клиентов, и этого невозможно добиться с командой из ста человек, которые занимаются холодными звонками, — говорит директор по выручке DocuSign Лорен Альхадефф. — Ваш единственный шанс — найти способ сделать ваши сообщения более важными и более значимыми для клиента».

Миллиардер из первой сотни американского Forbes заявил о смерти капитализма

У Медины есть фора, поскольку сейчас Марк Бениофф из Salesforce, кажется, не слишком заинтересован в технологиях, связанных с повышением вовлеченности клиентов. На них приходится меньше 2% общего рынка технологий для продаж. По словам аналитика Gartner Тодда Берковица, не исключено, что Salesforce не пойдет в этот сектор до тех пор, пока не разработает собственный продукт. Возможно также, что он ждет, когда рынок достаточно вырастет. Сейчас Outreach для Бениоффа скорее партнер, чем конкурент, — программное обеспечение стартапа предлагают клиентам Salesforce в рамках интеграции. Salesforce отказался от комментариев.

«Нельзя победить Salesforce, создав еще один Salesforce на жесткой диете или, скажем, его более дешевую версию, — говорит Каран Механдру, партнер инвестиционной фирмы Trinity Ventures и член совета директоров Outreach. — Нужно создать другой продукт, который привлечет собственного клиента».

Медина уже смотрит в будущее. Он не видит причин, почему бы финансовые консультанты или ипотечные брокеры не стали бы пользоваться инструментом, который упрощает процесс продаж. Четыре раза в неделю он занимается джиу-джитсу (он в шутку называет это новым гольфом) и готов снова сражаться за продвижение этой идеи.

«Когда ты видишь дно, когда подняться очень сложно и никто в тебя не верит, ты становишься поразительно выносливым, — говорит он. — Ты чувствуешь себя неуязвимым».

20 самых дорогих компаний Рунета. Рейтинг Forbes

Перевод Натальи Балабанцевой