Кадр за кадром: как изменения в найме у IT-гигантов влияют на рекрутинг в отрасли

В 2022–2023 гг. IT-сфера России пережила настоящий бум: отечественные компании занимали ниши ушедших брендов, активно открывали новые проекты и нанимали специалистов. В это же время на глобальном рынке происходили массовые сокращения, ИИ стал базой в рекрутинговых инструментах, на рынок вышли сокращенные сотрудники, и конкуренция усилилась. К середине 2025 года спрос на IT-специалистов остается высоким, по некоторым оценкам, дефицит этих кадров составляет около 1 млн человек. Но в то же время компании переходят от агрессивного найма к более взвешенному формированию команд и новым форматам привлечения нужной экспертизы.

Сейчас наем становится более целевым, и компании готовы пожертвовать своим временем ради качества нанятого таланта. Средний срок поиска вырос почти в два раза и на позиции (особенно высокие) берут только людей с релевантным опытом. Это повышает порог входа в большинство индустрий — если в эпоху бурного роста мы переживали время генералистов, то есть людей без глубокого опыта в сфере, то сейчас идет уклон на специалистов, у которых есть знание доменной области и которые будут быстрее приносить результат.

Меняется логика найма

Все эти тенденции серьезно отражаются на процессе рекрутинга. Как и в MAANG, технологические компании сегодня делают ставку на качество подбора, а не на массовость. Процессы найма стали более структурированными: четко определяются требования к кандидатам, формируются портреты идеального сотрудника, внедряются многоступенчатые интервью с акцентом на реальные кейсы и поведенческие вопросы.

Если разделить этот процесс поэтапно, то можно выделить такие тенденции на каждой стадии.

• Подача на вакансию

На рынке сейчас много новичков и даже мидлов, которые отправляют на все вакансии одинаковые отклики. Соискатели активно используют ИИ-инструменты для создания резюме и сопроводительных писем, что приводит к валу нерелевантных откликов на вакансии. Но так как во многие ATS (системы управления кандидатами) уже тоже внедрили ИИ для мэтчинга вакансии и резюме, большинство таких откликов сразу улетает в отказ.

Поэтому рекрутеры перестают просматривать поданные резюме и переходят в альтернативные каналы поиска. Рефералы, или наем по знакомству, становятся все более популярны в России, такая практика сейчас встречается в 85% компаний (для сравнения, годом ранее показатель был на уровне 78%). Это особенно актуально, если реферал идет прямо нанимающему менеджеру; резюме адаптировано под вакансию; порекомендовавший человек может напомнить о реферале через неделю-две.

Все больше IT-специалистов ищут работу через закрытые профессиональные сообщества, Telegram-каналы и профильные мероприятия. Компании организуют митапы и хакатоны для знакомства с перспективными специалистами (например, Google I/O, The Android Show, WWDC, Apple Developers Club, re:MARS, Figma Config), а также разрабатывают программы поощрения за рекомендации кандидатов.

• Интервью

Вокруг процесса найма сформировалась целая экосистема, включающая коучей, платформы для пробных собеседований и онлайн-курсы. По последним данным, в 2024 году глобальный рынок платформ для проведения пробных собеседований оценивался в $250 млн и, по прогнозам, достигнет $750 млн к 2033 году. Одновременно растет рынок услуг по коучингу для собеседований — он составил $322 млн в 2024 году и, по прогнозам, вырастет до $479 млн к 2031 году.

В целом на интервью ценятся четкие и короткие ответы, с описанием эффективности своей работы. На вопросы вроде «Чем гордитесь?» важно говорить о конкретных результатах: «Увеличили выручку на 18%, сделав Х», «Конверсия выросла на X%, потому что я сделал Y». Лучше, чтобы ответы были отрепетированными, на этом этапе экспромт уже не ценится.

• Офер

Так как соискателей много, время между интервью и получением офера тоже затягивается. Во многих случаях компания одновременно собеседует несколько человек и готова ждать, пока не найдет оптимального кандидата. Если в 2019 году среднее время от публикации вакансии до принятия офера составляло около 40 дней, то на 2024 год этот показатель увеличился на 11%.

Роль рекрутера тоже трансформируется

В условиях усложнившегося рынка и конкуренции за сильных кандидатов рекрутер уже не просто организует процесс — он становится:

• коучем, который помогает кандидатам и интервьюерам подготовиться к интервью;

• фасилитатором, способным выстроить диалог между всеми сторонами и транслировать ожидания для лучшего прохождения интервью;

• носителем контекста — он глубоко понимает как культуру и стратегию компании, так и мотивации кандидата, чтобы соединить ожидания обеих сторон.

Его работу тоже теперь оценивают по метрикам скорости и результативности найма:

1. Стоимость найма (Cost per Hire). По последним данным от Society for Human Resource Management, стоимость найма IT-специалиста составляет в среднем две-четыре его месячных зарплаты. Эта цифра включает прямые и косвенные расходы на поиск, интервью, адаптацию и реферальные бонусы. Она заметно выше, чем в других сферах, из-за высокой конкуренции и сложности оценки кандидатов.  
2. Время найма (Time to Hire). В среднем на закрытие одной позиции уходит два-три месяца. При релокации или наборе на высокую позицию вроде топ-менеджеров или ЛПРов может уйти в два раза больше времени.  
3. Время выхода на продуктивность. Особое внимание уделяется сроку, за который новый сотрудник достигает оптимальной производительности. Благодаря эффективному онбордингу (процесс интеграции нового сотрудника в компанию, включает профессиональную, социальную и организационную адаптацию) этот срок сокращается с шести-восьми до трех-четырех месяцев, при минимальном времени онбординга в три месяца.  
4. Качество найма (Quality of Hire). Эта метрика отражает не только то, кого наняли, но и насколько это было оправдано. Она оценивается по результатам испытательного срока, выполнению целей, обратной связи руководителей и успешности адаптации.

Ставка на «своих»

MAANG-компании все больше отходят от универсальных карьерных лестниц в пользу индивидуальных путей роста. Они используют AI-инструменты для планирования карьеры, менторские программы, внутренние проекты и дают возможности для горизонтального и вертикального перемещения сотрудников. Идет фокус на навыки, а не только на роли, — вместо жесткой привязки к должностям компании развивают концепцию «талант-портативности» (talent portability). В рамках этой концепции сотрудники могут пробовать себя в разных командах и проектах, накапливая новые компетенции и оставаясь внутри компании.

По данным McKinsey, более 80% руководителей отмечают, что внутренние перемещения и обучение становятся главным источником закрытия новых технологических ролей. Это позволяет компаниям не только удерживать сотрудников, но и быстрее адаптироваться к изменениям рынка.

Конечно, у внутреннего перевода есть очевидные плюсы:

• это быстрое принесение пользы, ведь человек уже находится в контексте компании, а значит, ему не нужен общий онбординг;

• это дешевле в разрезе найма — не нужно тратить часы нанимающего менеджера на проведение всех раундов найма;

• это дешевле и в плане компенсации — лояльному сотруднику, скорее всего, уже платят меньше рынка, если он не держатель акций или тот, кто демонстрирует высокие результаты и превосходит ожидания.

Но есть и минусы. Внутреннее развитие в условиях рецессии замедляется — компании пересматривают процессы ревью и подходы к повышениям. Во многих командах оценки теперь проводятся не раз в полгода, а, например, раз в девять месяцев. Повысить оценку становится сложнее: вводятся более жесткие критерии и квоты — например, не более 10-15% сотрудников в отделе могут получить уровень exceeds expectations. Даже при высоких результатах повышения происходят реже или регулируются дополнительными условиями — например, возможны только после двух успешных ревью подряд. Все это заметно снижает темп карьерного роста, даже для сильных специалистов.

Для компаний и руководителей все эти изменения — не просто сдвиг в процессе рекрутинга, а сигнал о необходимости адаптировать стратегии поиска и удержания талантов. Прозрачные карьерные треки, поддержка внутреннего роста, четкие процессы и уважение к времени кандидатов становятся не бонусом, а стандартом. Чтобы привлекать сильных игроков, компаниям нужно самим становиться сильными — в смысле зрелости, гибкости и внимания к людям.

Что можно начать менять уже сейчас, особенно в продуктовых командах? Во-первых, собирать данные по воронке найма и регулярно анализировать, на каких этапах теряются кандидаты. Во-вторых, относиться к найму как к продукту: формулировать четкое видение нужного специалиста, передавать его рекрутеру, а параллельно помогать и самому кандидату лучше понять, кто перед ним как работодатель. В крупных компаниях имеет смысл форсировать универсализацию найма: подключать интервьюеров из бизнеса, унифицировать этапы и процессы, снижать разнобой в подходах и оценках. Когда наем становится прозрачной, управляемой системой, он начинает давать предсказуемо сильный результат.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора