Гендиректор «СКБ Контур» Михаил Сродных — Forbes: «Мне «повезло» со временем назначения»
«Люди переживали и вели себя взвинченно»
— Вы почти четыре года возглавляете «Контур». С какими проблемами вы столкнулись, приняв руководство компанией?
— Можно обрисовать несколько проблем. Если говорить о длинном горизонте планирования, то, посмотрев на «Контур» четыре года назад, мы поняли, что нам необходимо сформулировать стратегию на несколько лет вперед. Задать цель и разложить ее на конкретный план действий.
На тот момент мы росли примерно как рынок. Так что одна из ключевых задач, которую мы поставили, — с теми же внешними ограничениями попытаться увеличить CAGR (Compound annual growth rate, совокупный среднегодовой темп роста выручки). У нас получилось. В 2025 году наша выручка выросла на 19,6% год к году, CAGR за последние три года — примерно на 23%. По данным «Контур.Фокуса», IT-рынок вырос на 3%. Если же из общих доходов рынка вычесть вклад импортозамещения, где мы не главные участники, то рост рынка был еще меньше.
В коротком горизонте планирования в 2022 году ключевым вызовом стало сохранение устойчивости компании, в первую очередь корпоративного управления. Люди переживали и стали вести себя в состоянии стресса взвинченно. Надо было разработать правила общения, взаимодействия. Сразу появился запрос на построение системы антихрупкости и работу с рисками. Актуальной стала работа с кибербезопасностью и преемственностью, чтобы у руководителей были заместители, они росли и развивались.
— Почему «СКБ Контур» в таком сложном 2022 году решила сменить директора?
— Это просто совпадение. В то время шел процесс рассмотрения кандидатур в совете директоров. Я на тот момент был директором по новым проектам и выступал с инициативой сформулировать идею стратегии, обозначить цели-амбиции компании. Я приносил повестку, в рамках совета директоров мы ее обсуждали, в итоге проект стратегии был принят, приступили к ее реализации.
Можно сказать, мне «повезло» со временем назначения. Я стал гендиректором «СКБ Контур» в апреле 2022 года. Через полгода случилась история с мобилизацией. Я бы сказал, она сильнее всего «аффектила». Люди были в стрессовой ситуации, бизнес в целом начал по-другому себя вести: «Зачем вы мне позвонили, мне не до того, меня призвали, мы уехали в другую страну». И на работе людям тоже было не до написания кода, не до продаж — у них были страхи, переживания: а что будет с экономикой, с «Контуром»? Много усилий было направлено в коммуникации с сотрудниками, в различные форматы общения — онлайн, офлайн.
— Повлияло ли на компанию отключение западных IT-сервисов?
— Не скажу, что из-за этого мы не сделали то, что хотели. Пришлось напрячься, за два-три месяца найти аналоги либо наши инструменты немножко доточить. Сильнее коснулись [изменения] в плане закупки «железа», потому что для нас это критичная история. Цепочки, которые работали, просто в какой-то момент исчезли. В такой ситуации можно потерпеть месяц-два за счет запасов, но потом все равно необходимо искать новых поставщиков. Пришлось много усилий приложить, чтобы найти альтернативные цепочки. Мы справились, но в первое время «железо» выросло в цене в два-три раза. Лишь спустя время ситуация устаканилась.
Сложность была не только в выстраивании новых цепочек поставок. Не всегда было понятно качество поставщиков. Когда все налажено, ты понимаешь, чего ждать, в какие сроки, по какой цене. В той ситуации поставки могли прийти не вовремя, другого качества, из-за чего требовалось искать нового поставщика. Но это, как мне кажется, больше «машинерия». Мы решили проблему за полгода и потом где-то уже подруливали в нормальное русло.
— Какой еще момент в работе за четыре года был сложным для вас?
— Непростой момент — это охлаждение экономики и изменение структуры юридических лиц.
В прошлом году общее количество юридических лиц снизилось примерно на 2% — закрытий юрлиц больше, чем регистраций (за год их стало меньше на 70 900). А общий рост обеспечили ИП, количество которых выросло на 7%. Но ИП — это обычно совсем маленький субъект предпринимательства, который, во-первых, не готов много вкладываться в цифровизацию, а во-вторых, часто имеет совсем небольшой срок жизни. К этому можно добавить, что готовность юрлиц платить за информатизацию стала меньше. Косвенный признак — рост ВВП: в 2024 году он составил 4,9%, а в 2025-м — 1%.
Получается, количество юридических лиц осталось в целом в паритете, но по факту аудитория, готовая платить за цифровые продукты, реально стала меньше. По крайней мере, меньше, чем мы ожидали. Это тренды, которые заставляют нас задуматься: куда идти, на какой рынок, с каким приложением.
«Хотим сделать шаг от закрытой экосистемы к открытой»
— Какая выручка у «СКБ Контур» была в 2025 году? Какая динамика? Какие продукты принесли основные доходы?
— В 2025 году по сравнению с 2024-м мы приросли на 19,6%, до 48,3 млрд рублей. Главный двигатель, конечно, ЭДО, и, думаю, он им останется, учитывая императив по логистике. Далее, примерно похожий по размеру, — налоговая отчетность. Оба направления обеспечивают точно больше половины выручки.
Следующая группа продуктов уже поменьше, можно говорить про десятки процентов. Это все, что связано с удостоверяющими центрами, группа продуктов вокруг онлайн-касс, сервис проверки контрагентов. У нашего направления ИБ-сервисов «Контур.Эгиды» и «Контур.Толка» выручка пока поменьше, они, скорее, будущие наши звезды, от которых мы ждем хороший эффект.
— Как изменилось число сервисов за год?
— Мы продолжаем строить экосистему. Это означает, что нам нужно скорее не увеличивать количество сервисов, а сокращать их путем объединения или правильной перелинковки. Некоторые уже осознанно закрыли, часть включили в другие продукты в виде дополнительной полезной функциональности. Поэтому в целом число сервисов чуть уменьшилось, но они стали качественнее.
— В феврале сервисы «СКБ Контур» внесли в «белый список» сайтов Минцифры. Какие проблемы вы и ваши клиенты наблюдали в прошлом году и в этом до включения сервисов в этот список? Как это отразится на вашей экономике?
— Не скажу, что это как-то сильно на нашей экономике отразилось, но очевидно, что это негативно может сказываться на наших клиентах, когда в какой-то момент пропадает интернет. У нас же довольно много критических сервисов, которые в режиме реального времени нужны для того, чтоб акцептовать какое-то действие. Например, приехала фура, ей нужно разгрузиться, а из-за того, что в конкретной точке нет интернета, нельзя накладную подписать и т.д. Фура стоит, ждет. Значит, где-то не появляются продукты на полках, кто-то не может их купить, придя в магазин.
Понятно, что есть сервисы, которые от этого страдают сильнее, особенно в регионах. И у нас они есть, безусловно. Где-то мы стараемся обеспечить опцию, когда можно заранее сохранить еще что-то. Но не всегда удается предугадать такие сценарии. На мой взгляд, риски понятны. Где-то будет простой, а любой простой для бизнес-цепочек — это деньги, причем для всех, для клиентов прежде всего.
Здесь есть причины объективные. А страдает в первую очередь клиент. Поэтому включение в «белый список» — точно хорошая, положительная мера.
— Какой будет новая стратегия «СКБ Контур»?
— Изначально у нас была идея (и мы от нее не отказываемся), что стратегия формируется на определенный срок. Первая была утверждена на три с половиной года. При этом мы ежегодно ее пересматривали, чтобы адаптироваться к рынку. Но костяк, основное тело осталось прежним: амбиция, куда мы идем, основные метрики, вокруг которых мы строим, — CAGR по выручке, количество клиентов и метрики клиентоцентричности.
Прошло три года, и это повод посмотреть, не поменять ли костяк стратегии и уточнить его с учетом внешних факторов. Структура российского бизнеса трансформируется, и сам рынок тоже. В конце прошлого года изменился налоговый ландшафт. И поскольку сигналы позволяют предположить, что изменения продолжатся, нам нужно быть готовыми иметь резервы, запас прочности.
Но при всем вышесказанном в новой стратегии мы хотим посмотреть еще дальше, до 2035 года. Понятно, что в такой меняющейся среде это, может быть, несколько противоестественно. Но идея скорее в том, что хочется подумать о себе в 2035 году и заложить какие-то долгосрочные инициативы. Есть идеи проектов, которые реально не выстроятся за два-три года.
Мы по-прежнему хотим построить лучшую экосистему для бизнеса. Экосистемность — это значит, что мы создаем наши решения так, что они друг с другом связаны, есть эффект, профит для клиента, который, пользуясь одним сервисом, очень легко может попасть в другой.
В новой стратегии мы хотим сделать шаг от закрытой экосистемы к открытой. Не пытаться сделать все самим, а где-то, может быть, искать совместные решения с сильными крупными игроками или теми, кто делает хороший качественный продукт. Главный смысл — дать клиенту комплексное решение.
«Оценим, какой объем средств и в какой момент необходим»
— Входит ли в обновленную стратегию проведение IPO?
— Это не самоцель, а инструмент. Мы на него смотрим, изучаем, чтобы быть готовыми, когда решим им воспользоваться. Но конкретное решение, что — да, мы выходим на IPO в конкретном году, если мы его примем, будет привязано к нашей стратегии. Должна быть понятная цель, для чего мы пришли к инструменту. Например, в новой стратегии мы захотим привлечь деньги для каких-то больших ставок — сделок, новых проектов, новых рынков и т.д. Мы оценим, какой объем средств и в какой момент нам необходим. Когда у нас появится разложенная финансовая модель, синхронизированная со стратегией — где нам нужно больше инвестиций, где меньше, — тогда мы поймем, надо ли выходить на IPO или нам хватит своих ресурсов.
В целом нам пока всегда хватало собственных средств. Я говорил, что наш CAGR за пять лет составил более 21%. За три последних года — 23%. Этого результата мы достигли за счет собственных средств, без какого-либо долга.
— А вы с банками и биржами общались на тему IPO?
— Общаемся, но скорее для того, чтобы лучше понимать сам процесс. Чтобы, если мы вдруг захотим через год или два выйти на IPO, мы были к этому готовы. По финансовым параметрам или по тому, как выстроены инструменты коммуникации. Чтобы мы не стали заложниками ситуации, когда решение принято, но сам процесс удастся завершить только через три года. И в этом направлении, понимании и готовности мы неплохо продвинулись.
— За последние годы у «СКБ Контур» было несколько приобретений. Удалось ли интегрировать в структуру группы новые активы и какие при этом были сложности?
— К сожалению, в бизнесе часто бывает, что не все ставки выигрывают. Но делать их все равно надо, чтобы расти.
За последние несколько лет были как успешные инвестиции, так и наоборот. Недавно, к примеру, мы закрыли сервис аналитики для работы на маркетплейсах Moneyplace. Когда его приобретали, у нас было определенное видение того, как будет развиваться рынок, но все пошло по иному сценарию: мы увидели, что проект не будет окупаемым в ближайшей перспективе по ряду причин.
Первая — тренд на рост востребованности таких сервисов начал загибаться и сдуваться. Вторая — давление в экономике привело к тому, что люди стали меньше готовы платить за подобные решения. Стало очевидно, что лучше зафиксироваться и закрыть проект. Были и успешные ставки, например покупка EDI-сервиса (Electronic Data Interchange, электронный обмен данными) Docrobot. Мы идем очень хорошо по плану его интеграции. И я верю, что все клиенты Docrobot получают только выгоду от того, что мы переводим их на наши решения.
— Какая была сумма сделки с Docrobot?
— Могу сказать порядок — это сотни миллионов рублей.
— Вы видите на рынке активы на продажу? Таких активов стало больше или меньше?
— В 2022-2023 годах, после начала «спецоперации»*, появилась возможность что-либо приобрести. Собственники продавали часто не по бизнес-соображениям, а, например, из-за высокой неопределенности, желания покинуть рынок России, переехать из страны и т.д. Что сказывалось на цене — она часто была невысокой. Мы тогда смотрели несколько активов. Но с 2024 года, как мне кажется, рынок предложения стал затихать. Видимо, давления стало меньше. Сейчас бума какого-то точно не видно, скорее затухание — каких-то интересных вариантов, предложений поменьше.
«Дьявол в деталях, весь вопрос в исполнении»
— У вас есть лаборатория ИИ. Какие новые разработки?
— Я бы даже уточнил: не одна, а четыре, то есть целый центр — Центр ИИ «Контура». У каждой лаборатории есть свой фокус. Например, у одной на работу с языками, распознаванием. Вторая занимается машинным зрением. Есть та, которая фокусируется на инструментах разработки, потому что это понятный тренд, очень актуальный. И есть лаборатория, которая связана со всем, что касается звука — голоса, транскрибации и т.п.
Раньше мы делали главный акцент на продуктах, то есть пытались встраивать ИИ-технологии в разные сервисы. Но если говорить про последние разработки, полугода-года, то мы сильно добавили фокус на внутреннюю кухню. Появилась даже стратинициатива, чтобы за счет ИИ перестроить внутренние процессы — от простой работы с документами и до масштабных процессов разработки. С помощью ИИ мы проводим анализ каких-то процессов. В техподдержке это история с супервизией, когда проверить массу звонков людьми — это дорого. ИИ проверяет и находит важные точки, на которых надо акцентировать внимание, гораздо проще, дешевле и доступнее.
— Как вы смотрите на возможность создания своего собственного дата-центра, хотите ли инвестировать в эту сферу?
— Смотрим с перспективой. Ответ у нас точно должен появиться в стратегии. Мы эту тему рассматриваем из-за нескольких причин. С местом в дата-центрах становится все тяжелее, довольно много на них запросов, и как будет меняться цена в будущем (а мы не можем отказаться) — это тоже большой вопрос. Это риски. При этом есть еще такой момент, что не все дата-центры выдерживают требования, связанные с развитием ИИ. Возникает дисбаланс размещения и количества электричества, которое под это выделяется. А в тему ИИ мы хотим вкладываться еще больше.
— В декабре «Контур» опубликовал статью на «Хабр» о том, как проводилось обучение детектора дипфейков на основе видео из YouTube. Как замедление и блокировка YouTube сказались на процессах по разработке у вас? Как обстоит дело с наличием данных, необходимых для развития сервисов ИИ?
— Не помню, чтобы из-за замедления YouTube у нас были сложности. В этом направлении мы работаем чаще на данных, которые накапливаются в «Контур.Толке», нашем сервисе ВКС. Там много клиентов, которые постоянно общаются друг с другом. Это хорошие данные, о которых мы много знаем, что позволяет качественнее проводить обучение.
— Как вы смотрите на инициативу властей маркировать контент, который публикуется в интернете? С одной стороны, обсуждается маркировка контента, созданного ИИ, с другой — маркировка контента, созданного человеком. И тут также рассматривается сценарий маркировки контента вместе с идентификацией личности человека. Какое влияние будет у этой инициативы на бизнес?
— Обычно любые требования или законопроекты подобного плана создают ограничения и потому не очень позитивно влияют на бизнес. Но, учитывая скорость развития социальной инженерии и дипфейков, мера правильная и своевременная.
С другой стороны, без регуляторики можно получить огромное количество рисков, которые будут выстреливать из-за того, что отдельные поставщики решений будут мало внимания уделять вопросам кибербезопасности и борьбе с ИИ-мошенниками. В итоге может возникнуть недоверие к технологиям или даже отторжение — например, появится страх говорить по ВКС по рабочим вопросам. Что будет еще хуже, чем дополнительные ограничения от маркировки. Поэтому дьявол в деталях, весь вопрос в исполнении. Если это будет сделано хорошо, качественно, продуманно, то это своевременное благо.
«Очевидно, степень цифровизации сильно вырастет»
— Правительство ввело требование для IT-компаний оказывать поддержку вузам в размере 3% средств, сэкономленных на льготах, предоставленных государством. Отказ приведет к потере аккредитации. Как вы оцениваете это решение и какую сумму, по вашей оценке, должен будет потратить в рамках этого постановления правительства «СКБ Контур» в текущем году?
— Эта мера логична. С одной стороны, есть нехватка IT-специалистов на рынке, и надо что-то с этим делать. С другой, кто на это может повлиять? Наверное, IT-компании. Они в этом заинтересованы и могут вложиться с точки зрения ресурсов, сил, внимания, чтобы подготовить себе будущих хороших сотрудников. Если ты в реестре IT-компаний, значит, тебе это надо. Значит, сэкономленные на льготах средства пойдут на правильное дело.
Если говорить про «СКБ Контур», то новое требование обойдется нам в 120-130 млн рублей затрат в год. Но надо понимать, что мы и раньше около 70 млн рублей в год тратили на образовательные проекты, видя в этом долгосрочные инвестиции. Всегда были опасения, что мы можем не получить достаточное количество хороших разработчиков, руководителей проектов. Поэтому мы работали и продолжаем работать вдолгую.
У нас большая партнерская программа с Уральским федеральным университетом. В частности, мы ведем две программы бакалавриата: «Фундаментальная информатика и информационные технологии» и «Бизнес-информатика». Также участвуем в магистерской программе по цифровой гуманитаристике (digital humanities, «цифровые гуманитарные исследования»).
Кроме того, мы не так давно начали сотрудничать и с другими вузами в регионах, где у нас есть интерес в наборе людей. Это ИТМО в Санкт-Петербурге, Ижевский государственный технический университет и Новосибирский государственный университет. Наши сотрудники ведут там курсы, мы работаем с контентом, который преподается.
Мы понимаем, что так улучшаем ситуацию на рынке труда. Появляется больше квалифицированных специалистов, и у нас в том числе. То есть win-win.
У нас есть еще и благотворительные образовательные программы, когда мы в школах ведем работу по ранней профориентации, открываем профильные классы, поддерживаем олимпиадников и педагогов, которые их готовят. Но мы пошли еще дальше — в сторону собственного университета. В январе «Контур Университет» уже получил лицензию. Осенью хотим запустить магистерскую программу. Там фокус будет на компетенции, нужные для того, чтобы заниматься процессами цифровой трансформации.
— По итогам 2025 года численность сотрудников «СКБ Контур» изменилась?
— По сравнению с 2024 годом мы приросли в численности сотрудников. Но если говорить про 2026 год, то пока планируем стараться не увеличивать штат. Есть несколько причин. Первая — изменение налогового ландшафта в плане корректировки льгот для IT-компаний. Вторая — инвестиции в ИИ надо как-то превращать в профит. Хочется сделать так, чтобы тем же количеством людей можно было делать больше работы и достигать лучших результатов. Стараемся за счет не людей расти, а качества и производительности труда.
— С 1 сентября 2026 года вводятся требования по обязательному использованию электронных транспортных накладных для всех участников перевозок. Как это повлияет на динамику рынка ЭДО?
— Очевидно, степень цифровизации сильно вырастет. Сейчас в логистической части, в цепочке обмена документами нет единого подхода — как говорится, кто в лес, кто по дрова. Где-то документы чуть ли не руками заполняют, потом их сканируют и отправляют. Какая-то часть в электронном виде, часть в аналоговом. Реформа предполагает, что все грузоперевозки будут сопровождаться электронными перевозочными документами. Всем участникам этого рынка (это и перевозчики, которых очень много, и причем некоторые из них очень небольшие, они особо и не пользовались ЭДО) уж точно придется научиться это делать. С одной стороны, это поначалу больно, неудобно. С другой — автоматически будут созданы условия, когда все участники умеют работать в электронном виде. Это дает перспективы для внедрения других цифровых решений.
Например, путевой лист. Если его вести в электронном виде, то можно и техосмотры сделать так, чтобы результаты в электронном виде собирать. Это сразу ускорит процесс. Цепочка очень мощная может подтянуться. Когда в сентябре вступит в силу это требование, уже можно будет вводить следующие типы документов. И каждый новый тип документов будет давать мощную синергию с точки зрения эффективности.
Бизнесу сначала будет тяжело, нужно учиться на ходу. Но потом придет положительный эффект, экономия, повышение эффективности. Для государства это прозрачность, всю цепочку можно проследить — и в этом тоже большая ценность.
Сейчас важно, чтобы компании переходили на ЭДО в логистике заранее. В сжатые сроки, учитывая количество участников рынка, будет тяжело всех перевести на цифровые рельсы. Но само требование позволит сделать хороший рывок, чтобы нам в «цифру» перейти.
— Насколько рынок вырастет в денежном выражении за счет этой реформы?
— С точки зрения количества потенциал рынка — около 5 млрд документов. Если грубо оценить в денежном выражении, то стоимость трафика, вычисленная из средней стоимости документа, выйдет около 30 млрд рублей.
— Сколько вы планируете заработать на реформе?
— Мы поддерживаем продвижение реформы с технической стороны и активно масштабируем наши сервисы для удобства бизнеса. Пока сложно прогнозировать, какие сервисы будут более востребованы, а значит, точную сумму и даже порядок заработка рано обозначать. Но мы много инвестировали в это направление и ставим целью сохранить лидерство на рынке ЭДО.
— Как на ваш бизнес влияет расширение системы маркировки «Честный знак»?
— Сервис «Контур.Маркировки» растет — выручка выросла вдвое за прошлый год. Дальнейшие темпы будут зависеть от того, как быстро будут новые категории внедрять в саму систему «Честный знак». Можно предположить, что рост нашего сервиса продолжится похожими темпами — в полтора-два раза.
* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.