Дайте телефончик: как заработать на корпоративных мобильных устройствах
Опершись на кресло, Санни Баджадж, гендиректор DMI, в первый раз звонит в James Hardie Industries, ирландскую компанию по производству цемента. Сотрудники этой компании с оборотом $1,5 млрд используют 1700 мобильных устройств, которыми заведует DMI. Этот контракт она выиграла у AT&T, одной из крупнейших телекоммуникационных компаний США, и сейчас собеседник Баджаджа говорит, что, в отличие от невнятных обещаний прежнего подрядчика, он очень доволен их сотрудничеством. «Если бы им что-то не нравилось, я бы уже летел в Ирландию», — усмехается Баджадж.
DMI (Digital Management Inc.) оказывает самые разные услуги компаниям, которые активно используют в работе мобильные устройства (иными словами, всем компаниям). В Америке набирает популярность тренд BYOD (bring your own device, «принесите свое собственное устройство»), когда сотрудники пользуются не корпоративными, а персональными телефонами. Эти телефоны все равно надо защищать, поэтому среди сервисных компаний и производителей программного обеспечения началась настоящая золотая лихорадка: они наперебой предлагают клиентам услуги по активации и обновлению программ, установлению систем безопасности, разработке корпоративных приложений и техподдержке.
37-летний Баджадж основал DMI 12 лет назад — в его распоряжении был компьютер, стол и $25000, которыми его ссудили друзья и семья. Помогло ему то, что его отец Кен Баджадж, который разрабатывает программное обеспечение, - не последний человек в IT-кругах, связанных с американским правительством. Правда, сын быстро вышел из тени отца: сегодня у DMI контракты не только с 15 крупнейшими министерствами США, но и с такими корпоративными клиентами, как Toyota, Pfizer и Royal Bank of Scotland. Работают на компанию 1800 человек в семи офисах.
Конкуренты DMI гораздо крупнее компании Баджаджа.
Операторы связи и BlackBerry борются с ней за контракты на управление мобильными устройствами (объем этого рынка, по оценке консалтинговой компании Gartner, в нынешнем году составит $1,6 млрд). В области мобильных приложений DMI состязается с Pivotal Labs и AKQA, а в сфере консалтинговых услуг — с Accenture, Hewlett-Packard и Deloitte.
Но DMI превосходит почти всех конкурентов по скорости развития, демонстрируя на протяжении последних пяти лет 100% годовой рост. Сотрудники DMI сначала предлагают клиентам услуги по настройке смартфонов и созданию корпоративных приложений, а потом уговаривают их заключить контракты по обеспечению безопасности и техподдержке. Так их учит Баджадж. Большой любитель спортивных соревнований, он выступает для своих подчиненных одновременно и в роли тренера, и в роли главного болельщика. Корпоративные вечеринки DMI часто проходят в виде соревнований, вроде кулинарного конкурса во внутреннем дворике офиса.
Санни Баджадж легко может завершить серьезную встречу с клиентом рюмкой текилы. Это его любимый напиток — он даже заказал стопки с логотипом DMI и конвейерную ленту, которая убирает эти стопки после ежегодного корпоратива. До того, как Баджадж станет генеральным директором публичной компании, он еще хочет успеть выпустить фирменную текилу DMI.
«Если вы все время говорите с клиентами о бизнесе, это наскучивает. Как правило, от небольшого развлечения никто не отказывается».
Баджадж всегда умудряется продать больше. Недавно он заехал в один инвестиционный банк в Нью-Йорке, пообщаться с директором по информационным технологиям. Начав разговор с обсуждения корпоративных телефонов и планшетов, они быстро перешли к тому, что банку нужны новые мобильные приложения. DMI могла бы их разработать. И протестировать. И поддерживать, почему нет? «В конце концов, он был готов дать нам заказы по четырем или пяти разным направлениям работы, — говорит Баджадж. — Мы делаем мобильные приложения для компании Novartis за $1,5 млн в год. В этом случае бюджет может достигнуть $10 млн».
Нельзя сказать, чтобы Баджадж вышел «из грязи в князи». Его родители тоже основывали и продавали технологические компании за сотни миллионов долларов. Индиец по происхождению, Баджадж родился в Детройте и рос неподалеку от нынешнего офиса DMI; в возрасте 12 лет он начал работать в отделе корреспонденции в компании собственной матери, позже устроился в фирму отца, чтобы разобраться в сфере технологических услуг.
В 2002 году он решил основать собственное дело – его привлекала сытая и спокойная ниша правительственных контрактов. В первый год пришлось продавать компьютерное оборудование, затем выступать «связным» между технологическими компаниями и подрядчиками. Только в 2004 году Баджадж сам стал подрядчиком, выиграв $40-тысячный контракт Управления по делам малого бизнеса США. Чтобы выигрывать более крупные контракты, DMI сама должна была выглядеть больше. В те дни, когда к Баджаджу приходили потенциальные клиенты, он приглашал в офис родных и друзей. На деловые встречи он брал с собой друга, которого выдавал за своего сотрудника – у того были даже наскоро напечатанные визитные карточки.
«Подобные вещи делает любая маленькая компания», — утверждает он.
За 2004 год DMI выиграла несколько миллионных контрактов у крупных правительственных структур, но кризис 2008 года и рост конкуренции снизили рентабельность этого бизнеса. В 2010 году Баджадж начал диверсифицировать свой бизнес и покупать другие компании — например, испанского разработчика мобильных приложений Golden Gekko и маркетинговое агентство Pappas Group.
Основатель DMI , который владеет более 65% акций компании, может со временем стать миллиардером. Один из вариантов — IPO, запланированное на 2015 год. Другой — щедрый покупатель. Баджадж уже однажды отверг $600-миллионное предложение — он оценивает свою быстро растущую компанию, годовой доход которой достигнет в этом году $350 млн, выше. Бизнесмен говорит, что продаст DMI не меньше, чем за $2,1 млрд. Именно по этой цене его отец, ныне главный операционный директор DMI, много лет назад продал свою компанию, AppNet. Отец Баджаджа подмигивает, когда слышит это: «Он пытается показать, что превзошел мое достижение. Так и есть — этот бизнес основан на работе с людьми, а у Санни это получается гораздо лучше, чем у меня».