С чего начать: инвестор Дмитрий Калаев об ответственности, тревожности и IQ в бизнесе
Почти половина россиян когда-либо хотели запустить бизнес или планируют сделать это в будущем — такие данные опроса приводит ВЦИОМ. Чаще всего о желании открыть собственное дело говорят молодые люди младше 24 лет — в этой возрастной группе 40% потенциальных стартаперов. Респонденты, которые не готовы делать бизнес, в основном объясняют свой выбор психологическими барьерами, физическими и возрастными ограничениями, а также нехваткой материальных ресурсов.
Часто молодые люди, стремящиеся открыть бизнес, застревают на уровне идеи, не знают, как действовать дальше, и боятся неудач. Другие не понимают, как оценить риски, собрать команду и создать прочие условия, необходимые для старта.
Чтобы разобраться с тем, с чего начать свой бизнес, Forbes Young поговорил с партнером венчурного фонда ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив), директором акселератора ФРИИ, а также инвестором и сооснователем российской IT-компании Naumen Дмитрием Калаевым и узнал, существует ли на самом деле пресловутая предпринимательская жилка, какая «прививка» помогает не тревожиться за свой бизнес и почему финансовый учет нельзя игнорировать, а бизнес-план — можно.
Как понять, что ты готов делать бизнес
«Статистика стартапов в Америке (в России ее сложнее собрать) показывает, что если ты основатель проекта, то в среднем получаешь меньше, чем топ-менеджер крупной компании. Плюс для стартапов характерна «долина смерти», когда ты от полугода до нескольких лет пашешь как лошадь, семья тебя не видит, а денег при этом нет. И у твоих близких возникает справедливый вопрос: зачем ты этим занимаешься? В предпринимательском сообществе даже используют фразу «муж-стартапер — горе в семье». Поэтому с точки зрения персонального дохода и рисков быть топ-менеджером выгоднее. Более того, бизнес регулярно сталкивается с кризисами: случились санкции, поднялись налоги, переманили сотрудников, конкуренты скопировали твой продукт. И если это твой бизнес, никто не придет и не скажет, как решить проблему, — вся ответственность лежит на тебе.
Стоит ли тогда строить бизнес? Стоит, если ты не можешь этого не делать — например, видишь, что в мире не хватает какого-то продукта, и хочешь его создать, пытаешься реализовать свои амбиции или решаешь какую-то другую задачу. Важно, чтобы был нефинансовый драйвер, который заставляет тебя этим заниматься.
Приведу свой пример. В 1990-е я занимался тхэквондо и тренировал детей. На тот момент в продаже не было ни спортивного оборудования, ни сопутствующих товаров. И когда мои ученики достигали определенного уровня и проходили аттестацию, я должен был выдать им желтые пояса, а где я их куплю? Нигде. И тогда я сам стал швеей-мотористкой: шил пояса, лапы, защиты и продавал. У меня не было размышлений о том, есть ли у этой ниши потенциал, насколько это в тренде и какие у меня конкуренты, — я был вынужден решать проблему».
Существует ли предпринимательская жилка
«Проведу аналогию с плаванием — никто не умеет плавать с рождения. Говорят, что младенца можно бросить в воду, и он не утонет. Конечно, это не так. Я ходил в бассейн со старшим сыном и могу сказать, что ребенок действительно быстро учится плавать. Дальше возникает вопрос: он станет Майклом Фелпсом (23-кратный олимпийский чемпион по плаванию. — Forbes Young) или просто не будет тонуть? На это влияет множество факторов, таких как здоровье, водобоязнь, строение тела. В зависимости от предрасположенностей человек будет быстрее или медленнее достигать результата. Но, возвращаясь к Фелпсу, — конечно, не каждый может стать олимпийским чемпионом.
Так и с предпринимательством. Я считаю, что несложно владеть бизнесом уровня «магазин за углом», особенно если это франшиза, потому что для этого достаточно действовать по алгоритму. А построить такую компанию, как «Яндекс» или Microsoft, — задача другого порядка. Понадобится выдающаяся компетенция и в какой-то мере удача. В общем, предпринимателем может стать почти любой человек, но не каждый имеет способности и возможность попасть в список Forbes».
Сколько времени нужно уделять собственному делу
«Все зависит от того, какой тип бизнеса ты хочешь. Тот, который даст достаточный доход для жизни? Окей. Идешь, открываешь интернет-магазин на Wildberries с каким-нибудь уникальным товаром, который сложно скопировать. Но прибыль будет ограничена. Допустим, этот товар можно продать на 20 млн рублей в год с маржинальностью 50% — вот твои 10 млн рублей в год. Наверно, многие видели книжку «Как работать по четыре часа в неделю» (книга американского инвестора и бизнес-наставника Тимоти Ферриса о том, как эффективно распоряжаться временем. — Forbes Young), — в целом это реально.
Другая история — когда люди болеют своим бизнесом и строят большую компанию. Вспоминаем Сергея Галицкого и его «Магнит», что он не спал ночами, волновался, не попадет ли какая-нибудь из его нескольких тысяч фур в ДТП. Если человек строит компанию номер один, он старается всех обогнать, и это действительно требует сверхсил. Ровно так же, как с плаванием: если я хочу держаться на воде, я буду ходить в спортзал раз в месяц. А если я хочу быть чемпионом мира, то мне надо плавать по восемь часов в день, соблюдать питание, режим и так далее».
Какие модели бизнеса можно рассмотреть на старте
«Есть модель работы Time & Material (T&M) — ею пользуются стоматологи, парикмахеры, ремонтники и др. Это люди, которые владеют определенным навыком и продают свое рабочее время. <...> Минус этого подхода в том, что ты живешь в конкурентной среде и сможешь много заработать, только если станешь премиальным. Другого способа нет, потому что удвоить или утроить свое рабочее время невозможно.
Второй вариант — масштабируемый бизнес, в случае с технологиями — продуктовый. Предположим, ты написал приложение за полгода. В итоге оно получило 20 млн скачиваний, 1 млн платных клиентов — и вот у тебя на руках заработанные деньги. Проблема в том, что создание продукта занимает определенное количество времени и ресурсов, которых у тебя может не быть. Например, ты классный программист, но не можешь обойтись без дизайнера. Получается, нужно собрать команду, которая загорится твоей идеей и будет ночами ее реализовывать.
Когда я вижу какую-то новую возможность в бизнесе или тренд, я спрашиваю у себя: мне интересно этим заниматься?
Если ты решил сделать не приложение, а робота-собаку, то проблем будет еще больше: тебе понадобится не только время, но и запчасти, которые придется изготовить не один раз. На это нужны либо твои личные деньги, либо инвестиции, которые ты с вероятностью 90% потеряешь. Таким образом, ты сначала создаешь продукт и только в конце, когда выходишь на рынок, узнаешь, что он никому не нужен».
Как работать с идеей
«Есть хорошо зарекомендовавший себя инструмент под названием Lean Canvas, который отвечает на вопросы: какая у нас целевая аудитория? В чем ее проблема? Как мы ее решим? Как организуем доставку? За какой продукт заплатит клиент и как будет выглядеть экономика нашего бизнеса? Отвечая на эти вопросы, ты собираешь идею. Но сделать это с первого раза, скорее всего, не получится.
Когда я вижу какую-то новую возможность в бизнесе или тренд, я спрашиваю у себя: мне интересно этим заниматься? Как профессионалу, который хочет знакомиться с людьми, читать книги, изучать эту тему, вкладывать в нее душу? Не с точки зрения денег. Но если на старте ты говоришь «да», не факт, что этот ответ будет актуален и дальше. Поэтому через месяц, полгода, год ты снова задаешь себе тот же вопрос».
Кому и зачем нужен бизнес-план
«Просчитать PnL (Profit and Loss Statement, отчет о прибылях и убытках. — Forbes Young) важнее, чем написать бизнес-план. PnL не ответит на вопрос, в каких каналах я буду искать аудиторию, но он покажет, сколько я трачу на привлечение и обслуживание клиента и сколько я зарабатываю. Если Excel подтверждает, что при заданном количестве клиентов, затрат и доходов мы можем собрать бизнес, тогда стоит думать про детали: кто мне нужен в команде, как я буду продавать, обслуживать, какие у меня гарантии для клиентов, сервисов и т. д. К сожалению, даже терпящий все Excel не дает возможности свести некоторые бизнес-модели в прибыль.
Бизнес-план больше нужен предпринимателю, чем инвестору. Его пишут, чтобы проверить, что ты ничего не забыл. Но надо понимать, что он никогда не будет соответствовать реальности — это галлюцинация. Инвесторы не особо интересуются бизнес-планами, они предпочитают, чтобы в команде были люди с опытом. Поэтому, когда ты новичок, ты либо вкладываешь свои деньги, либо занимаешь у знакомых. И эти люди вряд ли будут смотреть бизнес-план».
Нужно ли сильно углубляться в анализ рынка
«С одной стороны, не стоит долго откладывать запуск бизнеса. Если ты изучаешь рынок дольше, чем три месяца, шансы решиться сильно сокращаются. Мы делали тестирование на двух сотнях основателей компаний и выяснили, что к первой выручке и безубыточности быстрее приходят люди, у которых меньше IQ. Они предпочитают делать, а не думать, и так добегают до результата — слабоумие и отвага. Слишком умный человек долго рассматривает варианты и в итоге сам себе отвечает, почему его идея не сработает.
С другой стороны, надо изучить нишу. Я предпочитаю сделать это как минимум как клиент, как максимум — поговорить с владельцами похожих бизнесов или даже с конкурентами. Допустим, ты делаешь мобильное приложение — на рынке их миллионы. И да, у тебя может быть другая целевая аудитория и другая задача, но маркетинг, конверсии, возобновление подписок, способы распространения — все это будет одинаковым».
Почему важно делать выводы и работу над ошибками
«В 2000-е я закончил институт и решил плавно переходить с продажи лап и поясов на информационные технологии. Тогда я увидел, что в моем родном Екатеринбурге на каждом углу компьютерный клуб. «Класс! — подумал я. — Тоже открою». Своих денег у меня не было, поэтому я занял у родственников. И мало того, что я совершенно ничего не понимал в компьютерных клубах, я вышел на рынок, когда он падал: за три года количество клубов в Екатеринбурге сократилось в 10 раз.
Почему это произошло? До 2000 года люди, во-первых, не могли позволить себе дорогой компьютер. Во-вторых, интернет в доме был скорее редкостью, и поиграть в Сети было невозможно. И вот в начале нулевых происходит рост благосостояния и проникновение интернета — ходить в клубы становится не нужно. Естественно, я с треском провалился и остался должен своим «инвесторам».
Какие выводы я сделал? Проще начать с модели Time & Material и откладывать деньги на масштабируемый бизнес. Другой важный момент — изучить сферу, в которой собираешься работать. В моем случае стоило пойти администратором в клуб или посоветоваться со знающими людьми. И финальное — не стоит молчать о том, что дела идут плохо. Когда мой бизнес дал трещину, я сказал: «Сейчас сам разберусь», вместо того чтобы спросить у более опытных предпринимателей, что делать».
В каких случаях надо идти к инвестору
«Если ты привлекаешь инвестора, ты делишь с ним свой бизнес. Это имеет смысл в нескольких случаях. Первый — если ты не можешь стартовать без его денег. Например, нельзя запустить свой проект в ядерной энергетике, пока у тебя нет электростанции — ты не сможешь построить ее на карманные деньги. Но для сервисного бизнеса фактически не нужны вложения. Это Time & Material — понадобится только твоя компетенция. Для создания каких-либо приложений тоже не нужны большие затраты, в основном навыки.
Второй случай — когда у тебя есть окно возможностей, ограниченное во времени. К примеру, в период пандемии коронавируса потребители были активны первые три месяца, потом еще девять — менее активны, и через год все закончилось. Если ты хотел сделать бизнес, например, по производству масок, тебе надо было быстро выйти на рынок, и без чужих денег ты бы не успел.
И третий случай — если расплатиться с инвестором будет легко. Приведу пример с банком. Сейчас ставка рефинансирования 21%, и я могу попробовать взять кредит для бизнеса под 35−40%. Но если у меня рентабельность 15%, как я буду его выплачивать? Если она 100% — да, аллилуйя, дайте мне этих кредитов столько, сколько сможете дать. Такая же логика с инвестором. Допустим, он галлюцинирует, что умножит свои вложения в 10 раз. Окей, если мой рост такой быстрый, что покрывает затраты на взятые деньги, — надо брать».
Как перестать тревожиться за свой бизнес
«Есть книга сооснователя компании Intel Эндрю Гроува «Выживают только параноики», и это в какой-то мере правда — ты должен все время быть настороже. Но я знаю два способа снизить тревогу за свой бизнес.
Первый — это негативный опыт. В середине нулевых с компанией Naumen я побывал на таком дне и по взятым обязательствам, и по переживаниям, на котором, кажется, больше не окажусь. И теперь трудности воспринимаются легче — что бы ни случилось, ты знаешь, что справишься, это работает как прививка. Но если твой бизнес растет — ты отвечаешь сначала за 10 млн рублей, потом за миллиард, а потом за 10 млрд, — у тебя увеличивается предел риска. И кажется, что ты уже был на дне, но теперь дно другое.
Второй способ — собрать в команде людей с разным темпераментом и подходом к бизнесу, чтобы у каждого была своя зона ответственности. Кто-то может быть параноиком (например, финансовый директор), а кто-то — креативщиком, который постоянно приносит новые идеи. Тогда выстраивается система, в которой один говорит: «Побежали», а другой отвечает: «Подожди, давай все продумаем». В одном человеке это вряд ли можно объединить, а в бизнес-партнерах с разными ключевыми компетенциями — вполне».
Как собрать команду
«У меня есть секретный соус в выборе людей на ключевые позиции: важно, чтобы я раньше с ними что-то делал (ходил в поход, занимался спортом, работал в одной компании, организовывал конференцию). Во ФРИИ у меня два главных партнера: с одним мы работали в Свердловской области в Министерстве экономики, с другим в 1990-е занимались тхэквондо, потом делали компанию Naumen и т. д. <...> Проблема в том, что этим способом можно собрать ядро команды — от трех до 15 человек, но не сотню. Поэтому на следующем этапе (расширения команды) начинает работать машина найма.
У нас в акселераторе ФРИИ есть миссия и кодекс. Когда появляются новые люди, я задаю им вопрос: «Зачем вы пришли, что вас привлекает?» Меня интересует, разделяют ли они общую миссию и готовы ли общаться с клиентами, коллегами и партнерами согласно кодексу. Почему это важно? Потому что приверженность общей идее удерживает нас в одном ценностном слое, и мы понимаем, зачем собрались. Если люди согласились с нашими правилами неискренне, они все равно уйдут. Наличие миссии и ценностей позволяет нам как бизнесу конкурировать за лучших сотрудников с крупными корпоративными игроками не зарплатами, а средой и романтикой изменения мира».
Как правильно считать деньги
«Первое — это определиться с терминами. К нам регулярно приходят команды, утверждающие, что их прибыль — 20 млн рублей. Потом они уточняют, что продали товаров на Wildberries на эту сумму. Приходится объяснять, что это далеко не прибыль. Это GMV (общий объем оборота товаров), внутри которого есть ваша маржа, и ее можно назвать выручкой. «Сколько составила выручка?» — спрашиваем мы и выясняем, что комиссия компании — 40%. Окей, получается 8 млн рублей. Теперь вычитаем все расходы и остается минус 100 000 рублей. Это и есть прибыль, а вернее, в этом примере — убыток.
Второе — высчитывать эти показатели в Excel ежемесячно или ежеквартально. Бизнесу необходим план-фактный анализ: три колонки — доходы, расходы, результат — в плане, они же — в факте. Понятно, что каждая клеточка начинает расползаться на налоги, зарплаты, аренды и т. д. Чем крупнее бизнес — тем больше составляющих.
Успешность — это забавная составляющая, в которой ты все время видишь новые горизонты.
И еще один важный момент, про который часто забывают основатели: кроме PnL, существует cash flow (реальный объем денежных средств компании. — Forbes Young). Допустим, ты ремонтируешь помещение за 1 млн рублей, но пока заказчик заплатил только аванс — 20%. Получается, если смотреть доходы-расходы, то деньги есть, а если в кассу — их нет. Такие кассовые разрывы — отдельная проблема, которую нельзя игнорировать. Бывает, что контрагенты должны нам значительную сумму, но мы вынуждены выйти из бизнеса, потому что у нас нет времени дожидаться поступлений от наших должников и недостаточно средств расплатиться по текущим обязательствам».
Когда можно тратить прибыль
«Первый ответ — когда прибыль есть. История с cash flow бывает обратной: например, я взял аванс на сумму 1 млн рублей, а работу еще не сделал. Получается, что на счету компании деньги есть, но за них я должен еще пять месяцев выполнять обязательства. Важно понимать, на какие задачи пойдет этот миллион, а для этого нам нужен финансовый учет. С ним помогают разные сервисы: «Нескучные финансы», «Финансист», «Финолог» и др.
Как поступить, если прибыль есть, вложить деньги в развитие или купить машину? Это психологический момент. Есть люди, которым не нужны деньги: например, основатель Metascan (IT-компании с прибылью более 50% от выручки) отказывается получать дивиденды. Мы его уговариваем, а он — мне не надо. Человек просто влюблен в свою работу — у него нет машины, каких-то благ, он не ездит отдыхать на Бали. Его драйвит делать лучший программный продукт, делать бизнес, масштабировать компанию. И это личный выбор каждого.
Но надо понимать, что если бизнес растет, ты мультиплицируешь те средства, которые в нем оставляешь. Если он удваивается год к году (Year-over-Year — метод сравнения показателей за определенный период времени в разные годы. — Forbes Young), странно вытаскивать из него деньги — это же 100% годовых. Все остальные вещи, в которые ты вложишься, — это пассивы, а не активы».
Как понять, что бизнес успешен
«Успешность — это забавная составляющая, в которой ты все время видишь новые горизонты. То есть ты думаешь: вот у меня 500 млн рублей выручки, я вырос в два раза год к году. Смотришь, а у твоего конкурента 1 млрд рублей выручки, и он вырос на 300%. И ты вроде молодец, на плаву, прирост прибыльный и так далее, но есть ребята, которые более успешны.
Когда я впервые осознал успешность своей компании? Первый момент: Naumen существовала уже шесть или семь лет, и мы ходили на встречи, где все время рассказывали, кто мы и что делаем. И однажды нам ответили: «Слушайте, Naumen — известная история успеха, не рассказывайте нам о вашей компании, расскажите, чем будете нам полезны?» Тогда я понял, что со стороны наша компания успешна, потому что клиенты, партнеры и люди из индустрии начали говорить: «Мы вас знаем».
Вторая ситуация: к нам пришли ребята, которые выводили на IPO РБК. <...> Они сказали: «Тут чемоданчик, в котором $5 млн. Мы хотим купить вашу компанию». Мы такие: «Нет, мы стóим на порядок дороже!» — и прогнали их. Справедливости ради, по поводу стоимости мы ошибались. Но важным фактором было то, что чемоданчик стоял на столе. Ничего себе! То есть не мы сами говорили, что мы успешны, а люди начали нас так воспринимать.
Но это было почти 20 лет назад, тогда не было флера успешного успеха, который есть сейчас, — ты скорее делал бизнес и по пути иногда рассказывал про себя. А сейчас наоборот: тебя считают успешным, но за фасадом — черная дыра. На мой взгляд, ты успешный, когда тебя знают окружающие не потому, что ты их круто зомбировал, а потому, что об этом говорят твои клиенты, партнеры и акционеры».
Какие сигналы о проблемах в бизнесе нельзя пропускать
«Первый критерий — ты растешь медленнее рынка, медленнее конкурентов. В этом контексте момент прозрения — годовые отчеты. Предварительно можно смотреть аналитику по рынку в январе-феврале из разряда: такой-то кинотеатр вырос на 40%, а вот такой-то — на 20%. Соответственно, если ты среди тех, кто вырос на 40%, ты молодец, а если среди тех, кто на 20%, — что-то идет не так. Вторая дата — это 1 апреля, когда можно открыть СПАРК или «Контур. Фокус» и посмотреть, что происходит с твоими юрлицами, а что — с чужими.
Второй момент: если сейчас посмотреть на индустрию, мы увидим, что две трети компаний в России зарабатывают ниже ставки рефинансирования. Получается, что внутри индустрии ты молодец, но в целом индустрия не очень хорошо себя чувствует. И ты, даже обладая феноменальными цифрами среди конкурентов, можешь быть на дне. Тогда тебе надо думать, что с этим делать, и выкарабкиваться».
Что делать, если ничего не получилось
«Нужно подниматься и идти еще раз. У меня тут ассоциация с ребенком, который учится ходить. Где-то в 10–11 месяцев он начинает пробовать это делать. Сколько раз он приземлится на попу? Бесчисленное количество. Он ударяется, плачет, но обладает достаточной силой воли, чтобы продолжать».