Бесконечный экзамен: как выглядит янгизм в университетской среде и чем он опасен
Государственные меры поддержки молодых ученых ведут к обновлению кадров в университетах, при этом в академической среде слово «молодой» — все еще не комплимент. Часто такое упоминание возраста связано с желанием подчеркнуть недостаток стажа и знаний. Нередко встречается и возрастная дискриминация в коллективах: старшие сотрудники относятся к менее опытным коллегам как к студентам и не доверяют им принятие ответственных решений. Это негативно влияет на общие показатели эффективности и тормозит развитие вуза.
Медленный яд
Разговоры о проблемах в сфере высшего образования часто затрагивают высокий средний возраст сотрудников вузов. Считается, что профессура в летах не хочет меняться, не понимает современных студентов, а все новое воспринимает как угрозу.
На первый взгляд, выход из ситуации прост — омоложение коллективов. Так появляются программы обновления кадров, гранты и конкурсы для молодых, ускоренные карьерные треки, а иногда и жесткие рамки — например, определенная «доля ученых до 39 лет» в отчетности как один из самых важных параметров. Казалось бы, молодым — дорога. Но дальше начинается реальность: слово «молодой» в университете звучит как скидка на профессиональную несостоятельность, и новое поколение сотрудников сталкивается с недоверием и предвзятостью.
Эйджизм — это дискриминация по возрасту, а янгизм — его ветка, направленная против молодых сотрудников. В исследованиях он описывается как особая форма возрастного предубеждения, которая долгое время оставалась в тени — считалось, что подобные проблемы возникают в основном у зрелых людей. Но в последнее время молодые специалисты все чаще жалуются на обесценивание на работе.
Важно: янгизм почти никогда не проявляется в виде открытого конфликта. Он работает через микросообщения и микродействия: старший коллега может вас публично поправить, проигнорировать или предложить вам посидеть и послушать. Это больше похоже на бестактность или легкую иронию, которые постепенно превращают обесценивание в норму.
Накопительный эффект янгизма работает как медленный яд. В итоге молодые сотрудники сталкиваются с демотивацией, самоцензурой, отказываются от лидерства или вовсе уходят из университета.
Вредные традиции
Кажется, зачем обсуждать отдельно вузовскую ситуацию? Ведь так обстоят дела во многих организациях. Дело в том, что университетская среда добавляет несколько отягчающих факторов.
Во-первых, статус здесь определяется ученой степенью, принадлежностью к научной школе и академической репутацией, которые требуют долгих лет работы. Во-вторых, вуз — это организация с неформальной иерархией, которая часто оказывается важнее должностных инструкций. В-третьих, университет живет длинными циклами: образовательные программы длятся 4–6 лет, серьезные исследовательские проекты — 3–7 лет, а в медицине и фундаментальных науках могут превышать десятилетие. Из-за этого кажется, что время, когда молодые сотрудники начнут принимать важные решения, еще впереди.
Дополнительный фактор — особая роль традиций. Наставничество, академическая культура, уважение к стажу, способность годами изучать одну проблему — все это базовые ценности университета как организации. Но иногда верность традициям приводит к тому, что форма оказывается важнее содержания.
Самая распространенная ошибка — считать, что солидный возраст гарантирует профессионализм, а молодость говорит о недостатке знаний. Следование подобным стереотипам экономит усилия (можно сделать выводы о специалисте, не оценивая его реальные компетенции и вклад в работу университета), но ведет к заблуждениям.
Виновники дискомфорта
Существует мнение, что если государство поддерживает молодых ученых, значит, и говорить об их дискриминации бессмысленно. Начинающих специалистов действительно охотно принимают на стартовые позиции. Однако когда они начинают профессионально крепнуть и стремятся брать на себя ответственность, им не дают такой возможности. Особенно больно это бьет по молодым управленцам. Причин может быть несколько:
- Желание назначить виноватого
Трансформация университета — это стресс для организации: обновление миссии, целей, образовательных моделей, структуры, управленческих механизмов. По сути, это разрушение статус-кво. В стрессовой ситуации коллективу важно найти ответственного за ошибки, которые неизбежно возникают в процессе изменений. Руководство обвинять сложно, а молодого лидера легко назначить виновником всеобщего дискомфорта.
- Миф о связи возраста с компетентностью
Практика показывает, что молодые сотрудники в среднем быстрее осваивают новые образовательные методы, управленческие практики, исследовательские и аналитические инструменты. И если университет хочет быть конкурентоспособным, ему приходится развязывать узел «компетентность = возраст».
- Академический инбридинг как замкнутый круг
Академический инбридинг (от англ. inbreeding: in — «внутри», breeding — «разведение»; в биологии — скрещивание родственных особей) — это стремление выпускников работать в том же университете, который они закончили. На эту тему есть комплексные исследования по России: они показывают масштаб распространенности инбридинга и обсуждают его связь с продуктивностью и карьерной динамикой.
В этом случае молодой руководитель или преподаватель остается для старших коллег бывшим студентом. Даже если формально у него такой же или более высокий статус, его продолжают воспринимать как ученика, что подразумевает соответствующее отношение — немного снисходительное, патерналистское, пренебрежительное.
- Воспроизведение неэффективной модели подготовки кадров
Как правило, в университетах воспроизводится одна и та же модель воспитания кадров. Если старшие в начале карьеры не могли принимать собственные решения, теперь они считают, что эта практика эффективна и в отношении молодых. По их мнению, такой подход помогает держать молодежь в тонусе, а многолетнее ожидание минимальной свободы действий воспитывает характер.
Испытания, конечно, необходимы для развития. Но профессиональный рост предполагает возможность пробовать, ошибаться и нести ответственность, а не бесконечно сдавать экзамен старшим коллегам. Иначе в университетской среде выживают не лучшие, а самые терпеливые, что неэффективно.
- Языковой барьер
Для многих опытных сотрудников работа в университете — это форма служения, как в театре или церкви. Их мотивируют не деньги, а миссия и ощущение причастности к великому делу. При этом молодые коллеги (особенно управленцы) воспринимают работу иначе и говорят на языке бизнеса, используя слова «проекты», «эффективность», «образовательные продукты», «метрики». И этот язык кажется старшим коллегам чужим и неуместным.
Четыре шага к изменениям
Наивно полагать, что проблему возрастной дискриминации в университетах можно полностью искоренить. Но это не значит, что ее нужно игнорировать — слишком тяжелы могут быть последствия, особенно в условиях больших реформ высшего образования.
Но шанс, что ситуация изменится, есть только при условии готовности к компромиссам сотрудников всех возрастов и их руководителей. Если университет всерьез рассчитывает на обновление, ему придется перейти к сложной работе с распределением ролей и ответственности. Вот четыре базовых шага к изменениям.
- Прислушиваться к молодым сотрудникам. Наличие в университете программ по распределению грантов, школ лидерства, стажировок и кадровых резервов еще не означает, что новое поколение сотрудников участвует в принятии решений. Пока они всего лишь исполнители, говорить об их профессиональном развитии не приходится, а от этого страдает университет.
- Дать начинающим специалистам право на ошибку. Если любая неудача сотрудника интерпретируется как подтверждение его профессиональной несостоятельности, он быстро переходит в режим самоцензуры.
- Регламентировать компетенции и зоны ответственности сотрудников. Это сделает прозрачным процесс распределения ролей — станет ясно, кто может руководить программой, вести курс, управлять лабораторией, договариваться с партнерами, внедрять изменения. Если правила не установлены, решения, как правило, доверяют старшим сотрудникам, опираясь на их трудовой стаж.
- Сделать наставничество двусторонним. В современных условиях классического менторства недостаточно. Нужно помнить, что молодые сотрудники тоже могут передать старшим новые инструменты, методы и управленческие практики. Такой подход снизит напряжение в коллективе и позволит более опытным коллегам включиться в процесс преобразований.
Вопреки эйджизму
Что же делать, если вы столкнулись с янгизмом? Для начала научитесь не поддаваться на манипуляции и рассуждать логически. Важно понимать, что критика зачастую не говорит о вашей некомпетентности, поэтому терпеть обидные комментарии и добиваться признания старших коллег — непродуктивно. Переработки, демонстративная лояльность и готовность брать на себя любые задачи только закрепят за вами роль удобного исполнителя.
При этом не стоит впадать и в другую крайность и объяснять любую критику возрастной дискриминацией, тем более идти на открытый конфликт. Важно отличать справедливые замечания от предвзятого отношения. Для этого советуйтесь с коллегами разного возраста и статуса — анализ обратной связи поможет сделать правильные выводы.
Также полезно помнить, что вашу профессиональную ценность определяют только ваши же результаты. Если вас ценят студенты, ваши исследования публикуют в достойных журналах, вы активны и реализуете интересные проекты, вас будет сложно «задвинуть в угол». Что касается границ ваших полномочий, их важно проговаривать вслух, несмотря на возможные ироничные комментарии и намеки на формализм.
И, наконец, не стоит быть одиночкой. Не идите на поводу у эйджизма — выстраивайте профессиональные отношения с ровесниками и старшими коллегами, разделяющими ваши взгляды. Такие связи снижают уязвимость к замечаниям и помогают переводить обсуждение возраста и стажа в рабочую плоскость.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора