Как заставить себя не делать чужую работу

фото Fotobank / Getty Images
Президент Microsoft в России о порочности иерархической структуры управления и необходимости максимального делегирования полномочий

Одна из самых распространенных ошибок, которые совершают топ-менеджеры, — это неумение отделить свою работу от чужой. «Делегирование», «тайм-менеджмент», «приоритизация» — слов, описывающих способы эффективного распределения рабочего времени руководителя, хватит на небольшой кроссворд. Однако проблема перегруженности высшего руководства остается. При этом ее часто можно наблюдать как в крупных международных, так и очень часто в крупных российских компаниях. Анекдотическое представление о бездельниках в дорогих костюмах, которые получили синекуру от влиятельных друзей или родственников, как правило, не соответствует действительности. Руководители крупных отечественных предприятий, многих из которых я знаю лично, работают от рассвета и до заката. Правда, нередко они, сами того не замечая, выполняют при этом задачи своих подчиненных.

Как это получается? А очень просто: большинство крупных российских компаний страдают из-за своей иерархичности и распространенной практики выносить на высокий уровень вопросы, которые должны решаться значительно ниже. Линейные менеджеры и мидл-менеджеры не готовы брать на себя ответственность за принятие решений и передают их наверх. Часто на самом высоком уровне обсуждаются совершенно смехотворные вопросы. А в результате у руководства не остается времени на стратегию и долгосрочное планирование — директора компаний с утра до вечера делают чужую работу.

Впрочем, такая тенденция присутствует не только в компаниях с иерархической структурой. Люди всегда стремятся снять с себя ответственность, и делают это, как только им предоставляется такая возможность. Но для того чтобы избавиться от подобной практики, необязательно перестраивать все бизнес-процессы. Достаточно зафиксировать уровни принятия решений. Критерием может стать стоимость и потенциальный эффект. Например, уровень высшего менеджмента — 100 млн, среднего — 10 млн, линейные менеджеры решают вопросы не более 2-3 млн. Новая кадровая политика — вопрос высшего менеджмента, а программы стимуляции продаж могут обсуждаться и приниматься уровнем ниже.

После создания такой схемы работать становится значительно легче. Тем более что у проблемы перегруженности высшего руководства мелкими вопросами есть и обратная сторона. Люди, которые на самом деле должны принимать эти решения, неизбежно утрачивают мотивацию и получают дополнительный стресс. Так всегда бывает, когда твои полномочия расходятся с предъявляемыми требованиями. Ты должен реализовать проект, продемонстрировать результат, но ключевые решения принимать не уполномочен.

Часто предпосылки для смещения уровней принятия решений «наверх» связаны с боязнью бывшего или нынешнего топ-менеджера делегировать подчиненным большой объем полномочий. А нужно доверять своей команде. И этому тоже можно научиться. Лично я сторонник максимального делегирования. Чем больше у менеджера полномочий, тем выше его мотивация и эффективнее работа. А результат всегда можно проконтролировать. Тем более, что у руководителя будет достаточно времени для этой и других, действительно важных, задач.

Новости партнеров