Ошибка на миллион. Чем грозит «увольнение» клиента в рекламном бизнесе

Ошибка на миллион. Чем грозит «увольнение» клиента в рекламном бизнесе

Руководитель BBDO Group Элла Стюарт рассказала Forbes Woman о собственной карьере, тенденциях в рекламе, форс-мажорах и аресте Кирилла Серебренникова

Главный управляющий директор BBDO Group Элла Стюарт окончила Московскую финансовую академию. Она пришла в BBDO в 1996 году на позицию финансового директора, спустя четыре года стала со-президентом группы, а к концу 2003 года возглавила совет директоров. Сегодня российское BBDO входит в тройку лучших европейских агентств глобальной сети. Стюарт рассказала Forbes Woman, как небольшое агентство превратилось в группу из 20 компаний, чем может обернуться «увольнение» клиента и что делает рекламный кейс успешным.

Вы более 20 лет возглавляете BBDO — будучи человеком с финансовым образованием, управляете компанией, которая должна выдавать креативные продукты. Насколько сложно было соединить этот опыт, и каков главный урок, который вы за это время вынесли?

Думаю, что я оказалась на своем месте потому, что изначально концентрировалась на управлении людьми, а не на управлении «цифрами». Вообще это редчайший случай, если не единственный для сети BBDO, когда агентство возглавил финансист — первые годы это даже было не принято афишировать.

Еще и женщина к тому же.

А вот это, как раз, для нашей индустрии совсем не редкость. В глобальном совете директоров BBDO, куда я вхожу последние 15 лет, очень много женщин. Подразделения в России, Англии, Франции, Китае возглавляют женщины. BBDO North America с этого года тоже возглавляет женщина, Кирстен Фланик. И Эндрю [Робертсон, глава BBDO Worldwide Inc. — Forbes] очень этим гордится.

И все-таки, какой урок вы вынесли за эти 22 года работы здесь?

Когда я была в Америке, мой босс нас спросил: «Что, на ваш взгляд, является самой большой вашей ошибкой?» Я подумала и поняла: моя самая большая ошибка в том, что я когда-то позволила уволить клиента. Произошло следующее.

Это случилось около пятнадцати лет назад. Топ-менеджер одной из наших медийных компаний сказал мне: «Ты знаешь, меня не устраивает, как с нами ведет себя вот этот клиент, и я бы хотел с ними расстаться», — и объяснил это тем, что клиент позволял себе достаточно оскорбительное поведение по отношению к нашим сотрудникам.

С финансовой точки зрения, потеря не должна была быть для нас серьезной, я положилась на мнение коллеги и согласилась: «Да, пожалуйста, расставайся». И это стало большой ошибкой. Уход этого клиента повлек за собой падение, которое продолжалось лет пять-семь. Сейчас я понимаю, что мне стоило поехать к клиенту и найти возможность наладить партнерские отношения, либо хотя бы «расстаться» так, чтобы он вернулся.

Конечно, мы никогда не позволим обижать наших сотрудников. Но наш бизнес — это, прежде всего, бизнес клиента, и мы должны стремиться всегда находить разумные компромиссы.

Как оценивать успешность рекламного кейса? Что главное: «Каннские львы» и другие подобные награды или финансовые показатели?

Некоторые клиенты, действительно, приходят на награды: если агентство их получает, для рынка это важный сигнал. Однако признание внутри индустрии — это не всегда показательно. К сожалению, бывают кейсы, которые сделаны специально для фестивалей, но это тема для отдельного разговора. В то же время, есть реклама, которая нравится клиентам и решает задачи бизнеса, но не всегда завоевывает награды. Эффективная кампания, как правило, прекрасно работает на свою аудиторию, но это не значит, что она будет нравиться всем: качественная российская работа может быть не понята на Западе, и наоборот.

Что касается финансового успеха, не все клиенты готовы говорить, насколько рекламная кампания была удачна с экономической точки зрения, часто это закрытая информация. С другой стороны, есть фестивали, которые говорят именно об эффективности рекламной кампании. Для меня лично главный показатель эффективности — прибыльность нашей компании.

Можете назвать ваши успешные кейсы?

15 лет назад мы вывели на российский рынок ИКЕА, о которой здесь вообще никто не знал. В результате бренд стал знаменитым. Очень многое придумали Ярослав Орлов и Рома Фирайнер [креативные директора Instinct. — Forbes]. Первое время они работали на ИКЕА практически вдвоем. И сейчас весь креатив для этого бренда-гиганта в русскоязычном сегменте делает наше агентство Instinct.

А как за последние годы изменился портрет клиента?

Во-первых, стало меньше крупных клиентов. Например, если раньше их доля у нас была 80%, то сейчас она не превышает 30-40%.

Почему так происходит?

Сейчас существует тенденция продвигать бизнес по частям. Я считаю, что это негативный тренд, который, в первую очередь, вредит качеству самого бизнеса и отнимает много усилий у всех сторон. Из-за этого дробления задач и исполнителей клиент вынужден постоянно всех перепроверять, и людям это надоедает, они устают. Теряется фокус и интерес. Увы, таких примеров сейчас много.

К тому же, у нас в холдинге представлено большинство крупных клиентов, работающих на рынке. Многие из тех, кто с нами не работает, связаны сетевыми контрактами с другими холдингами. Поэтому, чтобы продолжать расти, мы все активнее сотрудничаем с клиентами среднего размера, а также теми рекламодателями, которых интересует один-два проекта в год.

Падают печатные СМИ, наружная реклама и телевидение просели в кризис, в отличие от интернета. Как это отражается на работе рекламного агентства?

По данным, представленным комиссией экспертов АКАР, в России за 2017 год рост объема рекламы в интернете составил 22% и 13% приходится на телевидение. Однако, в денежном эквиваленте сегмент ТВ-рекламы пока опережает на 4,6 млрд. руб.

Я никогда не устану повторять то, что я услышала лет десять назад от бывшего главы BBDO: слухи о смерти ТВ-ролика сильно преувеличены. Я убеждена, что он был прав и будет прав ближайшие несколько десятилетий, а «ТВ-ролик» продолжит жить в интернете. Их как снимали, так и будут снимать.

Если еще несколько лет назад все создавали digital-отделы, то сейчас вопрос так не стоит. Мы понимаем, что теперь digital — часть любой рекламной кампании.

С точки зрения доходов, за последнее время сильных изменений не было. С какого-то момента рекламодатели сократили расходы на телерекламу, но увеличили на digital — одно переросло в другое. Расходы на другие СМИ давно стабильны: радио примерно на одном уровне — 5,5%, печатные издания — 2-3%.

Насколько для вас сейчас чувствительна конкуренция? Вот в 2015 году небольшие агентства могли предоставить хороший креатив потенциальному клиенту за деньги меньшие, чем крупные, и это становилось чувствительным для крупных игроков.

Этот тренд сохраняется, конкуренция существенная. Есть хорошие небольшие агентства, которые делают очень качественный продукт и, по какой-то причине, могут себе позволить предоставлять более привлекательные цены. Например, у них может быть меньше накладных расходов или есть какие-то дополнительные источники финансирования. Это сложная ситуация для нас, потому что мы не можем снизить цены: у нас есть план, ниже которого мы не опускаемся, чтобы обеспечить ФОТ на хороших профессионалов, аренду и прочие обязательные статьи.

С другой стороны, мы создали достаточно много агентств внутри группы, которые мощно конкурируют друг с другом, за счет чего совершенствуются и представляют на рынке серьезную силу.

Такая внутренняя конкуренция стимулирует бизнес?

Если и стимулирует, то не напрямую, потому что иногда нам приходится нести дополнительные расходы на создание «китайских стен». Мы прилагаем много усилий, чтобы это были отдельные агентства и не только на бумаге — размещаем их в разные здания, изолируем на уровне IT-систем и прочее. Нам важно, чтобы клиенты были уверены в том, что это действительно разные агентства, разные команды. Наш рынок настолько прозрачный, что обмануть здесь никого нельзя.

Агентства разделили, чтобы заполучить тех самых злейших конкурентов?

Основной посыл — предоставить людям возможность развиваться. Важно было сохранить специалистов, и под них мы создавали новые компании. Да, конечно, я сознательно строила их как отдельно стоящие, но основной мотив был именно такой. И очень важно, что они все разные и организованы в основном теми людьми, которые ими управляют.

Почему клиент, который прекрасно знает, что злейший конкурент уже в BBDO Group, все равно приходит к вам?

Он приходит не в BBDO, он приходит в другое агентство — в Instinct или в Contrapunto. Например, Contrapunto обслуживает бренд «Билайн». И год за годом проходит очень тяжелый питч, где нужно доказывать клиенту, что они лучшие. И дальше это уже, наверное, мое слово: я гарантирую, что они не общаются с командой, которая работает на МТС.

У нас несколько раз были случаи, когда выходили очень похожие идеи: на рынке такое часто бывает, а для нас это катастрофа. Понятно, что мы по доброй воле такого никогда не сделаем, но часто идеи витают в воздухе. Однажды был вопиющий случай, много лет назад, когда в роликах компаний — по-моему, это были Мегафон и МТС — с очень похожей идеей даже снялся один и тот же актер, и мы об этом не знали. Именно потому, что агентства разделены «китайскими стенами». Была очень неприятная ситуация.

С тех пор мы внедрили практику, когда по крайней мере проверяем, чтобы у нас не было одних и тех же актеров в роликах.

Как вы разделяете свое рабочее время между двадцатью компаниями?

Я подключаюсь к крайне сложным вопросам, которые несут для всей группы потенциальные риски — таким как, например, недовольный клиент или сотрудник. Если все идет по плану, то раз в квартал я общаюсь с руководителями всех агентств, это занимает несколько часов. В общем-то, вся моя вовлеченность на этом заканчивается.

За время работы в компании как-то изменился ваш тайм-менеджмент? Больше времени уделяете семье или работе?

Я никогда не злоупотребляла работой во вред семье. В выходные стараюсь не работать. Хотя все равно приходится отвечать на почту, и я почти всегда на связи. Вся семья много работает, так что мы все так живем.

У вас взрослый сын, у него была возможность «устроиться к маме». Тем не менее, он занялся отдельным бизнесом.

Илья проработал у нас полтора года… и сбежал.

Сбежал?

Именно, да. Но я, честно признаться, не очень хотела, чтобы он уходил — считала, что ему нужно получить больше опыта. В итоге, он открыл свою компанию и сейчас занимается продюсированием.

У Ильи в 2017 году случился форс-мажор — я имею в виду арест режиссера прямо во время съемок фильма [речь об аресте Кирилла Серебренникова. Forbes]. Он как-то с вами советовался на этот счет?

Дело в том, что Кирилл — мой близкий друг. Мы все общаемся и дружим, стараемся друг другу помогать в этой истории. Илья делает все, что может, и максимально профессионально.

Фильм был почти полностью снят в Питере до задержания режиссера. После небольшой паузы, группа приняла решение доснять некоторые сцены по его запискам и репетициям, отснятым на видеокамеру. Кирилл смонтировал материал дома, не нарушая условия домашнего ареста. Фильм попал на Каннский Кинофестиваль, все будет нормально, когда выпустят...

Когда выпустят фильм?

Когда выпустят Кирилла.

Новости партнеров