Мягкие подушки, острые локти | Forbes.ru
$59.16
69.84
ММВБ2139.54
BRENT64.10
RTS1139.54
GOLD1248.12

Мягкие подушки, острые локти

читайте также
Одна вокруг света: как не погибнуть во время мятежа, найти русских на окраине континента и почему знание иностранного языка не спасает На автовокзале Нью-Йорка произошел взрыв самодельной бомбы Владимир Путин заявил о готовности восстановить авиасообщение с Египтом Сдали норматив. Зачем МКБ привлекал финансирование этой осенью Кина не будет: Александр Мамут не успевает в срок отремонтировать кинотеатр «Художественный» Праздничный переполох: новогодний базар, полезные мастер-классы и новый бутик Dior в ЦУМе Бизнес для чайников: о чем не должен забывать начинающий предприниматель Сила доллара: какую политику выберет ставленник Трампа Война в ретейле. Миллионер Костыгин пригрозил партнеру по «Юлмарту» банкротством Мышление ларечника: почему нужно выходить на зарубежные рынки Миллиардер Рональд Перельман рассказал, как обогнать конкурентов Битва на Пресне: экс-глава ВЭБа судится с Олегом Дерипаской из-за Трехгорной мануфактуры Путин заявил о выводе российских войск из Сирии Код столетия: эволюция дресс-кода деловой женщины. 1975–2017 годы Зажгли звезды: 17 ресторанов Бангкока вошли в гид Michelin Структура «Ростеха» оспаривает в суде санкции ЕС из-за крымских турбин Криптовалютная лихорадка. Фьючерсы на биткоин взлетели на 25% в первый день торгов Сложные углеводороды. Будущее Норвегии зависит от нефтегазовой компании Statoil ASA Доктор на час. Как американская медицина освоила новые правила игры Marriott: как устроен бизнес одной из крупнейших сетей отелей Генеральная уборка: как глава Marriott строит сеть отелей нового поколения
#Лоренс 03.06.2004 00:00

Мягкие подушки, острые локти

Гостиничные сети переживают кризис. Только не Marriott. В чем тут секрет?

Если вы хотите добиться от Marriott хорошего обращения, зарегистрируйтесь в одном из отелей сети в качестве постояльца. Лоренс Геллер, несговорчивый владелец роскошного отеля Ritz-Carlton Laguna Niguel, пришел к такому выводу после того, как вступил в конфликт с Marriott International, которой принадлежит брэнд Ritz и которая управляет его отелем, за что Геллер ежегодно платит примерно $4 млн. У Геллера накопилась масса претензий к Marriott: ему надоели высокие тарифы, завеса секретности вокруг финансовых дел отеля и постоянное откладывание ремонта гостиницы на потом.

Как отреагировала на его претензии Marriott? Затеяла девелоперский проект, начав строить еще один отель Ritz на Калифорнийском побережье всего в пяти километрах от гостиницы Геллера. Новый отель на 262 номера — прямой конкурент Ritz-Carlton Laguna Niguel. По утверждению Геллера, даже ванные комнаты там отделаны тем же серебристо-белым итальянским мрамором, что и в его Ritz.

Два года назад взбешенный Геллер обратился в суд Лос-Анджелеса с иском, обвинив компанию Marriott в нечестных методах ведения бизнеса, и потребовал возмещения ущерба: в Ritz-Carlton Laguna Niguel клиентов стало меньше. Дело до сих пор находится в стадии рассмотрения, и Геллер по-прежнему связан условиями контракта, согласно которому его отель еще 16 лет будет находиться под управлением Marriott.

Два роскошных отеля Marriott поблизости друг от друга — не повредит ли это их бизнесу? Marriott это мало заботит. Дело в том, что компания зарабатывает в основном за счет платы за управление, которую вносят хозяева отелей. Управление двумя отелями, которые расположены на самом фешенебельном отрезке Тихоокеанского побережья, увеличит доходы Marriott, даже если ни одна из гостиниц не принесет денег владельцам. В этом вся прелесть положения гостиничного оператора или франчайзера.

Глава Marriott Билл Марриотт-младший, седовласый 72-летний господин с добродушным лицом, относится к иску Геллера с королевским хладнокровием. Он считает, что конфликт был исчерпан после того, как новый отель продали независимой компании. «Мы намерены бороться в суде, — говорит Билл Марриотт. — И не собираемся уступать».

Ведомая несгибаемыми топ-менеджерами, Marriott стала лидером гостиничной индустрии. Она умеет муштровать не только своих сотрудников, но и владельцев гостиниц — и одновременно ублажать постоянных клиентов, которых переманивает у конкурентов. Гостиничный гигант пользуется преимуществами своего масштаба столь же безжалостно, как Microsoft или Wal-Mart. Это и позволило компании укрепить свои позиции за те три года спада на гостиничном рынке, когда конкуренты барахтались в болоте кризиса.

Владельцы отелей, над которыми развеваются флаги Marriott, платят своему гостиничному оператору по самым высоким в отрасли тарифам. Более того, им приходится мириться с нежеланием Marriott раскрывать сведения о своих операционных расходах; с тем, что Marriott предпочитает иметь в качестве поставщиков компании, которые ей же и принадлежат и которые, по слухам, лишают хозяев гостиниц возможности получать скидки при закупках необходимых товаров, а также с бесцеремонным стремлением гостиничного оператора построить рядом еще один отель Marriott. Подавляющее большинство владельцев гостиниц покорно терпят диктат, потому что под эгидой Marriott дела у них идут значительно лучше, чем под управлением любой другой компании.

Вам не нравятся условия Marriott? Сотни владельцев отелей жаждут занять ваше место.

 

Вызов брошен

А «диссиденты», требующие, чтобы с ними обращались получше, получают решительный отпор. Рассмотрение в суде шести из десяти исков, инициированных за последние четыре года против Marriott владельцами отелей, завершилось либо мировым соглашением, либо отклонением иска. У многих хозяев гостиниц это отбило всякую охоту протестовать. «Мы пока ни разу не проигрывали», — хвастает Билл Марриотт.

Однако вызов, который бросили лидеру гостиничного рынка Лоренс Геллер, владеющий тремя отелями Marriott, и гонконгский девелопер Генри Чен Кар-шун, хозяин 65 гостиниц, большинство которых работает под принадлежащей Marriott маркой Renaissance, достаточно серьезен. В предъявленных порознь исках владельцы гостиниц утверждают, что Marriott, подобно биржевому брокеру, несет фидуциарные обязательства перед ними. Поэтому компания, управляя финансами отеля, должна отыскивать на открытом рынке оптимальные для владельца гостиницы предложения. Владеющая брэндами Sheraton, St. Regis и Westin компания Starwood Hotels & Resorts уже проиграла по аналогичному иску. Hilton Hotels (Hilton, Doubletree, Embassy Suites) и Marriott такие дела в суде еще не проигрывали.

Геллер и Чен настроены агрессивно, обладают значительными средствами и отступать не собираются. Юрист К.С. Макдэниел, представляющий в деле против Marriott интересы владельцев отелей, считает, что победа Чена или Геллера вызовет на рынке «эффект домино», который помешает Marriott впредь выкручивать руки хозяевам гостиниц. Однако в штаб-квартире Marriott, расположенной в городе Бетесда, штат Мэриленд, не испытывают угрызений совести по поводу своих крутых методов. «Таковы наши корни, — говорит Билл Марриотт. — Мой отец был бойцом и очень крутым бизнесменом».

У Билла Марриотта вальяжные манеры, но за мягким рукопожатием скрывается железная хватка. С виду он совсем не грозный: среднего роста, распоряжения отдает, перемежая их остроумными анекдотами о том, что сказал бы сейчас его отец. А отец Билла всегда призывал стремиться к совершенству и никому не уступать дорогу. Отличительной чертой характера Джея Уилларда Марриотта, отца Билла, который начал семейное дело в 1927 году в Вашингтоне с уличной продажи шипучки, была постоянная неудовлетворенность всем и вся. Эта же черта по сей день присуща созданной им компании. Билл Марриотт вспоминает, что последняя фраза, произнесенная отцом перед смертью в 1985 году, звучала так: «Кукуруза в гостинице могла бы быть и получше».

Семейству ревностных мормонов Марриоттов сегодня принадлежит 20% гостиничного гиганта, а сын Билла — 42-летний Джон У. Марриотт III — отвечает в компании за маркетинг и операции на рынке США. Впрочем, дальше семейственность не распространяется, и пока неясно, кто после Билла Марриотта унаследует пост главы компании. В корпорации хватает крутых наемных менеджеров.

 

Управляй и властвуй

Marriott доминирует на рынке по одной простой причине: она великолепно управляет отелями. Отель под управлением Marriott — это крупная гостиница с ресторанами, магазинами и бизнес-центрами, обслуживанием в номерах, коридорными и дворецкими. Несмотря на бесконечное брюзжание по поводу бизнес-методов Marriott, у компании практически нет проблем с привлечением владельцев гостиниц. Marriott контролирует 490 000 гостиничных номеров по всему миру, при этом самой компании принадлежит лишь 0,3% из них.

Половина остальных номеров — франшизы. Это означает, что владельцы отелей в качестве платы за использование имени Marriott отчисляют компании от 5% до 6% своих доходов плюс уплачивают взнос за пользование системой резервирования номеров. Другой половиной гостиничных номеров Marriott управляет, взимая с владельцев отеля плату за оказание этой услуги. Действуя как оператор, Marriott забирает себе примерно 65% доходов, оплачивая из этой суммы расходы на зарплату, коммунальные услуги, страховку, закупку продовольствия. 29% доходов достается владельцу отеля. Из этой суммы он выплачивает налог на недвижимость и проценты по закладным, а остаток (если он есть) зачисляет себе в прибыль.

Из 2,1 млн номеров в американских отелях с полным спектром услуг, функционирующих под эгидой разветвленного брэнда, 17% так или иначе аффилированы с Marriott. В США Marriott контролирует 374 000 гостиничных номеров, опережая Hilton с его 329 000 номеров и в несколько раз превосходя Starwood, у которого 152 000 номеров. На некоторых рынках Marriott контролирует треть всех гостиничных номеров.

За право носить имя Marriott приходится доплачивать. За франшизу Marriott приходится платить почти на 1% больше, чем за франшизы Hilton или Starwood. Всякий владелец отеля, пытающийся договориться с Marriott о снижении тарифов, тратит время попусту. «Мы просто отказываемся от сотрудничества», — говорит Джеймс Салливан, отвечающий в Marriott за новые девелоперские проекты.

Наибольшее недовольство у владельцев отелей вызывает то, как проводятся расчеты по контрактам с оператором. Хозяева гостиниц сетуют, что Marriott не указывает скидок, которые она получает, размещая огромные заказы у контролируемых ею поставщиков. В частности, компания Avendra, на 50% принадлежащая самой Marriott, поставляет в ее отели все, от полотенец до продовольствия. Кроме того, владельцы отелей жалуются, что Marriott выставляет завышенные счета за оказание таких услуг, как маркетинговое исследование и разработка концепции ресторана.

Генри Чен, выйдя из совета директоров Marriott в 2002 году, сразу подал иск против компании. Он обвиняет Marriott в том, что она явно завышает операционные расходы, оценивая их в $48 млн, а разницу кладет себе в карман. Аргументируя свое обвинение, он сравнивает суммы, которые платил гостиничной сети Renaissance до 1997 года, когда она была куплена Marriott, с постоянно растущими с тех пор счетами. Чен говорит, что Marriott выставила ему два счета: на $137 000 в 2000 году и на $394 000 в 2001-м — за разработку концепции ресторанов. Он утверждает, что Marriott выставила ему счет на $2,6 млн, завысив стоимость контракта почти на 200%, за аудиовизуальные услуги, оказанные компанией Molloy Corp., которая затем в виде скидок вернула Marriott $1,7 млн. Кроме того, Чен считает, что получение Marriott скидок от аффилированной с ней Avendra является нарушением антитрестовского закона Робинсона — Патмана 1936 года, который запрещает оптовикам предлагать скидки избранным розничным торговцам.

К настоящему времени Marriott удалось отложить судебное разбирательство с Ченом по поводу 20 американских отелей Renaissance. Более того, Marriott втянула Чена в арбитражные споры по поводу его 45 заграничных отелей, которые не были включены в первоначальный иск, поданный в штате Делавэр. Тамошний федеральный судья постановил, что если дело не разрешится арбитражным путем, то иску Чена снова дадут ход. Marriott в ответ заявила, что иск Чена не имеет никаких перспектив.

Marriott — очень хитрый оппонент. Спросите хотя бы Джона Флэтли, владеющего в Бостоне отелем на 464 номера, который находится под управлением Marriott. В 2002 году он пожаловался оператору на менеджера отеля, который отказался закрыть этажи, где не было постояльцев, чтобы сэкономить на обслуживании номеров. Кроме того, Флэтли не хотел иметь дел с сотрудником Marriott, обвиненным в распространении наркотиков и признавшимся, что он хранил пистолет в шкафчике раздевалки гостиничного фитнес-клуба. Наконец, Флэтли не устраивали высокие операционные расходы. Пригрозив Marriott иском, Флэтли отправился на встречу с топ-менеджером Marriott Салливаном, который слывет жестким переговорщиком. «Я бы не сказал: жесткий. Я бы сказал: хороший», — уточняет сам Салливан.

Он выслушал претензии Флэтли и предложил встретиться через две недели. Однако за день до встречи Marriott преподнесла Флэтли сюрприз, вчинив ему иск о возмещении ущерба, который наносят ей попытки Флэтли разорвать контракт. Тот отмел обвинения, но ему пришлось потратить $1 млн на судебные издержки, прежде чем он и Marriott достигли соглашения, детали которого не разглашаются. Салливан отмечает лишь, что контракты с владельцами отелей, как правило, выгодны для обеих сторон. Хотя у него «бывают серьезные проблемы с людьми, которые сначала умоляют: позвольте мне поднять ваш флаг над отелем и я буду работать с вами 20 лет, а потом говорят: так я же обещал это не сегодня, а в прошлый понедельник».

Если даже Чен и Геллер правы, демонизируя Marriott, компании все равно есть чем гордиться: 55% владельцев отелей Marriott хотели бы, чтобы и следующей их гостиницей управляла эта компания. Брэнд и система резервирования Marriott стоят того.

 

Под флагом Marriott

Джон Гризуолд — президент CNL Hospitality, частной инвестиционной компании из Орландо, вкладывающей в недвижимость. Из 136 объектов, принадлежащих компании, 70 находятся под управлением Marriott. Буквально через несколько недель после того, как CNL передала нью-орлеанский отель Le Meridien на 487 номеров в ведение Marriott и гостиница сменила вывеску на JW Marriott (один из люксовых брэндов компании), заполняемость отеля возросла вдвое. «Причем такой прирост постояльцев ты получаешь, еще не начав обновлять отель», — не скрывает восхищения Гризуолд.

Поднимите перед входом в большой отель, предоставляющий полный набор гостиничных услуг, флаг Marriott, и ваши продажи на 13% превысят показатели, которых вы добились бы, водрузив над отелем флаг, к примеру, Doubletree, — таковы данные исследования Smith Travel Research. Практически все другие подразделения Marriott — от шикарного Ritz-Carlton до общедоступного Residence Inn — опережают своих конкурентов по такому ключевому показателю, как доход с гостиничного номера, на 10–30%.

Превращая в капитал свою репутацию, Marriott ежегодно расширяет сеть на 30 000 номеров — это в три раза больше соответствующих показателей Hilton и Starwood, вместе взятых. Треть новых гостиничных номеров, приобретенных Marriott в прошлом году, — перешедшие под ее управление конкурирующие брэнды.

Но самое впечатляющее достижение Marriott — то, как она пережила экономический спад и обвал туристического рынка, спровоцированный событиями 11 сентября. В 2001 году все гостиничные сети понесли огромные потери. Но Marriott быстрее других оправилась от удара. Пока доходы Hilton и Starwood продолжали снижаться, Marriott начала наращивать объем продаж уже с 2001 года и сейчас практически вышла на уровень «пикового» 2000 года. Доход Marriott с гостиничного номера за сутки составляет $69 против $49 в среднем по отрасли. Даже по осторожной оценке аналитика Smith Barney Майкла Ритброка, прибыль Marriott по итогам первого квартала увеличится на 11%, а доход на акцию по итогам 2004 года вырастет на 12%.

Зарабатывать деньги компании помогает и то обстоятельство, что ей принадлежит очень небольшая доля недвижимости, которой она управляет. В 1993 году Marriott передала все свои здания и большинство долгов на баланс дочерней инвестиционной риэлторской компании Host Marriott, которую возглавляет младший брат Билла Марриотта Ричард. А Hilton и Starwood, напротив, владеют 30% гостиниц, находящихся под их управлением. Поскольку Marriott получает плату за управление отелями, пустующие гостиничные номера приносят ей меньше убытков, чем владельцу, которому приходится платить по закладным.

Еще одно новшество, которое ускорило развитие Marriott, — бонусная программа для клиентов, запущенная в 1983 году. Подобные программы потом начали вводить и другие компании, но схема, придуманная Marriott, остается наилучшей — максимальные скидки в ней сочетаются с максимальной роскошью. Marriott вложила почти все рекламные деньги в кампанию по привлечению клиентов к бонусной программе. Если счет клиента, участвующего в программе, достигает $244, то в бонусный фонд перечисляются $11 — сейчас в этом фонде скопилось уже $784 млн. Marriott регистрирует их как обязательства, обслуживание которых обходится всего лишь в 2,5% от их суммы. Это гораздо меньше тех 10%, под которые она ссужает деньги владельцам отелей. Если это‑кажется им несправедливым — это их проблемы.

Еще одна составляющая успеха Marriott — пристальное внимание к мельчайшим деталям, какое в свое время было свойственно Рэю Кроку из McDonald’s. Правила уборки гостиничного номера, установленные в Marriott, насчитывают 66 пунктов. А в прошлом году Marriott запустила систему At Your Service, регистрирующую малейшие пожелания клиента. Если вам нужна подушка из поролона или вас раздражает уличный шум, компьютер запомнит это, чтобы в следующий раз, когда вы остановитесь в этом отеле, ваши пожелания были выполнены. Мало того, о ваших привычках будут знать во всех отелях сети.

Наконец, Marriott с огромным рвением ищет новых клиентов и возможности для открытия новых отелей. Зачастую разведывательную операцию возглавляет сам Билл Марриотт. Например, этой зимой ему стало известно, что его менеджеры по продажам тщетно пытаются уговорить авиакомпанию JetBlue Airways отказаться от аренды блока номеров в гостинице Hilton, расположенной поблизости от новейшего терминала компании в Сакраменто, и вместо этого заключить контракт с отелем Marriott. Контракт оценивался в $1 млн в год. Тогда Билл Марриотт оставил на автоответчике Дэвида Нилмана, главы JetBlue, находившегося в отъезде, сообщение с просьбой перезвонить. Марриотт общался с автоответчиком на протяжении двух недель, пока наконец Нилман не снял трубку. И теперь пилоты и члены экипажей JetBlue останавливаются в принадлежащем Marriott отеле Courtyard.

Бесцеремонным ли давлением на рынок или атаками в стиле Microsoft, но Marriott укрепила свое доминирующее положение в индустрии, которая пока пребывает в кризисе. Как только гостиничный рынок оправится, Marriott заберет себе львиную долю прибыли.

 

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться