«Подумать на шаг вперед всегда интересно» | Forbes.ru
сюжеты
$56.45
69.34
ММВБ2298.95
BRENT69.85
RTS1283.75
GOLD1341.56

«Подумать на шаг вперед всегда интересно»

читайте также
+10 просмотров за суткиПравила жены миллиардера: 15 цитат писательницы Маккензи Безос +903 просмотров за суткиПо любви: Глеб Фетисов вложил в фильм «Нелюбовь» 250 млн рублей +5282 просмотров за суткиПрофессии будущего. Сколько получают специалисты, которых породил Agile +54 просмотров за суткиУсловия для роста сотрудника — это инвестиции в будущее компании +821 просмотров за суткиЗакон каменных джунглей. Как облик города влияет на ведение бизнеса +2012 просмотров за суткиВысокое напряжение. Грозит ли майнинг биткоинов энергетическим кризисом +2538 просмотров за суткиПриключения танкера в Атлантике: как газ с Ямала везли в Новую Англию +2728 просмотров за сутки«Дикие кошки» в твоем смартфоне. Как правительства шпионят за диссидентами +2017 просмотров за суткиСанкции на 20 дней. Почему Украина возобновила закупки угля у России +2627 просмотров за суткиБез бонусов: Владимир Евтушенков отказался от 4,2 млрд рублей дивидендов +3636 просмотров за суткиРоссия поднялась на 26 место в рейтинге лучших стран мира +1730 просмотров за сутки Процент от США. Насколько выгодно давать американцам в долг +5154 просмотров за суткиТени исчезают: онлайн-агрегаторам выгодно сотрудничать с властями по «обелению» фрилансеров +2135 просмотров за суткиЛюбовь к машине. За что уволили робота Фабио из магазина в Эдинбурге +1619 просмотров за суткиПациент скорее мертв. Валютная ипотека перестала быть массовым продуктом +7243 просмотров за суткиМиллиардер Александр Светаков рассказал, ради чего можно бросить бизнес +93875 просмотров за суткиОсторожно, камера! За отсутствие ОСАГО будут штрафовать с помощью видеофиксаторов +2973 просмотров за суткиДолги растут. Россияне будут брать больше микрокредитов +19410 просмотров за суткиВзаимное отторжение: почему руководство России не стремится в Давос +1247 просмотров за суткиРаба пробки: подогретое вином путешествие в искусство сомелье и науку вкуса +2305 просмотров за суткиСулейман Керимов надеется доказать свою невиновность и вернуться на родину
    03.05.2011 00:00

«Подумать на шаг вперед всегда интересно»

Forbes
Ирина Телицына Forbes Contributor, Александр Сазонов Forbes Contributor
Алексей Мордашов о том, что заставляет его менять свой бизнеc

Одно из последних приоб-ретений человека со вторым по величине состоянием в России — блокирующий пакет компании Competentum, одного из лидеров на российском рынке e-Learning. Мордашов уверен, что даже в такой консервативной отрасли, как металлургия, важно следить за новыми технологиями. Перед началом беседы он выкладывает на стол пару смартфонов и iPad, с которыми не расстается.

 

Какое последнее приложение для iPad вы скачивали?

Буквально вчера скачал игрушку по рисованию для детей. Для меня iPad ценен прежде всего е-мейлом — я много передвигаюсь, в пути удобно пользоваться. Поисковиками часто пользуюсь, всеми утилитарными сервисами: карты, AroundMe, погода… «Яндекс.Пробки» проверяю каждое утро — вечером не так актуально, обычно возвращаюсь, когда пробок уже нет. Текст песен посмотреть можно, когда с друзьями петь садимся под настроение.

 

Вы следите за развитием новых технологий?

Я стараюсь отслеживать тренды — важно понимать, как они будут влиять на классический бизнес вроде производства стали. Но я не тестирую все новшества сам. У нас есть IT-подразделение, которое профессионально отслеживает новинки — и новые системы, и гаджеты. Они сами все находят. Вот iPad, правда, им привез я. Специально, как только он появился, в Америке купил два — себе и им. Информационные технологии меняют мир очень быстро. Я помню, как приезжал в Москву и не пользовался мобильным телефоном, а это не так давно было. Сейчас очевидно, что аудиозвонки доживают последние два-три года. Приоритет в развитии мобильных устройств смещается к видеосвязи, и новый iPad уже оборудован видеокартой.

 

Скорость, с которой технологии меняют мир, означает, что и бизнесу теперь надо быстрее меняться?

Так точно. Технологии дают совершенно неожиданные новые возможности бизнесу. И тот, кто, подхватывая эту возможность, превратит ее в конкурентное преимущество, оторвется от того, кто этого не сделал. Если хотите оставаться конкурентоспособными, вы должны использовать инструменты, которые дают нам информационные технологии, — системы управления предприятием, системы контроля, видеодоступа, видеонаблюдения. На «Северстали» сейчас внедряем ERP на базе SAP — в масштабах всего предприятия будем знать, что происходит. А на «Силовых машинах», например, мы поставили систему, которая оснастила камерами весь завод. И теперь в любой момент понимаем, на каком станке что обрабатывается, какая деталь где стоит, что происходит на сборке.

 

Раньше экспансия «Северстали» была сфокусирована на Америке, Европе, а недавно вы создали СП с госкомпанией NMDC в Индии. Это следование еще одному актуальному тренду — росту развивающихся рынков?

Очевидный долгосрочный тренд — урбанизация и индустриализация в развивающихся странах. Сегодняшний спрос на железорудное сырье порожден Китаем, на него уже приходится половина мирового производства стали. Мы выбрали Индию, это быстрорастущий рынок, там есть источники сырья и возможности для вертикальной интеграции.

 

Покупка в 2008 году трех американских заводов, которые вы продали в марте, была ошибкой?

Конечно, то, что не принесло ожидаемый доход, можно назвать ошибкой. И она обошлась нам в определенные финансовые потери.

 

Какие выводы сделали для себя из этой истории?

Во-первых, крайне важно не забывать о фундаментальных вещах и сверять с ними все свои решения. Наш бизнес цикличен, нужна устойчивость к колебаниям цикла. Для того чтобы много зарабатывать на подъемах и продолжать зарабатывать на спадах, надо иметь не только низкие издержки, но и возможность управлять ими, сжиматься-разжиматься. Чего не было на американских заводах.

Во-вторых, как и многие, мы недооценили тренд. Я понимал, что есть риск спада, но он все не наступал и не наступал. Кризис 2008 года вообще был уникален по скорости разворачивания и по глубине. На Череповецком комбинате объем заказов всего за месяц упал в два раза. Это было неожиданно, даже исходя из опыта предыдущих кризисов. А американские заводы генерировали в момент покупки EBITDA $40 млн в месяц. В 2009 году, во время кризиса, они потеряли $900 млн за год.

В-третьих, на этом примере мы в очередной раз убедились, что люди — ключевой фактор. Надо формировать видение, мотивировать людей, учить, постоянно развивать, чтобы они были в состоянии делать то, что должны. Мы несколько раз меняли команду, занимавшуюся интеграцией активов: из-за кризиса задачи перед ними встали гораздо большие, чем они способны были решать в тот момент.

 

Создалось ощущение, что в сделке по покупке этих заводов было много эмоций. Компания генерировала много денег, купить Arcelor не удалось…

В каждой сделке есть эмоции. Было четкое ощущение, что вокруг все бурно развивается, была готовность и желание что-то немедленно сделать, чтобы не упустить возможности. Но этот шаг не был каким-то безумно эмоциональным, оторванным. Поверьте, были возможности более крупных покупок, но мы понимали, что есть риск кризиса.

Два завода в США мы реструктурировали. Они сейчас продают больше стали, чем пять в кризис. У Америки хороший потенциал, и мы хотим поучаствовать в подъеме рынка. Наш завод Dearborn находится в центре автомобильного кластера, и мы видим, что этот сектор восстанавливается быстро.

Можно было, конечно, и три других завода вывести в нормальное состояние, но потребовалось бы много ресурсов. Мы решили, что больше заработаем, потратив эти ресурсы иначе.

 

Появились ли после кризиса какие-то новые ключевые факторы, на которые вы обращаете внимание?

Нет одного-двух показателей, которые дают полную картину. Особенно в силу связанности, корреляции и динамики глобального характера. В последние год-два мы стали более системно уделять внимание макроэкономическим оценкам и прогнозам. Анализируем регулярно набор классических показателей начиная с курсов валют и цен на коммодитис, баланс цен и предложения, индексы потребительских цен… Мы также обсуждаем системные тренды, которые могут повлиять на бизнес. В том числе и демографические. Несомненно, рост населения в Индии, старение Китая и Европы — важные тренды, поскольку будут меняться потребительские предпочтения. Это не значит, что мы ежемесячно решаем, строить или нет металлургический или фанерный завод, исходя из этих трендов.

 

Как вы видите «Северсталь» на глобальном уровне?

Мы явно крепкая и очень эффективная компания. Среднего размера, с хорошей доходностью. С отделением наименее маржинальных активов наша доходность существенно вырастет, мы попадем на одну из лидерских позиций по относительной доходности. А лет через пять — и по абсолютной. У нас хорошая комбинация фундаментальных факторов. Свое сырье, растущий сильный рынок, высокоэффективные активы и хорошая команда. Мы должны достичь большего.

 

Что, на ваш взгляд, мешает конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке? Страновой фактор как-то сказывается?

Большинство наших операций — в России, и большинство наших активов — в России, но мы делали покупки в разных городах и в разных странах, работали с разными нациями, и у меня никогда не было проблем с тем, что я русский.

 

Производительность труда у нас ниже.

Да, традиционно ниже. Но надо понимать, что у нас несколько иной контекст. На Западе, и в США в особенности, очень развит сервис, вокруг крупных предприятий формируется целый рынок услуг. В России же вы часто держите в штате внутреннего поставщика какой-то услуги, поскольку его выделение в отдельную фирму будет иметь негативные последствия — он единственный ваш поставщик в силу нашей территории, естественной специализации. А без конкуренции выделение подразделения не является эффективным. Это сдерживающий фактор для перенесения лучших зарубежных практик на российскую почву. Но мы пытаемся что-то делать. Ремонтников, например, выделили. Они даже открыли филиал в США. Выделяли буровзрывные работы на Костомукше. Не могу сказать, что это плохой опыт. Но он не был столь радикально хорош, чтобы немедленно всех переводить на аутсорсинг. Будем постепенно менять систему.

Законодательство в России отнюдь не способствует сокращению численности. Налоговый учет, отчетность за командировки у нас гораздо сложнее, чем на зарубежных предприятиях, что тоже порождает избыточную численность сотрудников — кто-то должен всеми этими процедурами заниматься.

Плюс, конечно, есть некие российские привычки. Мы более склонны к контролю. У нас традиционно больше инженерно-технических работников, управленцев, которые занимаются согласованиями. Не принято делегировать: меньше доверия, больше контроля. И отказаться разом от этих привычек непросто даже при желании. Это процесс, который займет какое-то время, и мы его начали с помощью McKinsey. Многообещающий проект.

 

А с точки зрения технологий, технической оснащенности мы конкурентоспособны?

Российские заводы зачастую лучше зарубежных. Люди у нас намного толковее — металлургия имеет возможность привлекать лучшие кадры. Что, на мой взгляд, является главным критическим фактором нашего успеха. Не фонды даже, а именно люди.

 

Какие вызовы глобализация ставит перед российскими компаниями?

Надо быть конкурентоспособными в глобальном масштабе. Даже наши строительные подрядчики понимают, что мы можем завезти строителей и из-за границы. В России, мне кажется, почти не осталось крупных индустриальных компаний, которые оставались бы локальными. Рынок стали, например, абсолютно глобальный с точки зрения потребления и источников сырья.

Второе — мировые процессы очень быстро влияют на нас. Во время Великой депрессии люди узнавали, что их банк обанкротился, через четыре месяца после события, когда почтальон приносил извещение. А сегодня вы узнаете об этом в течение часа. Скорость влияния события на бизнес в разных странах стала колоссальная, внутренняя связанность очень высокая.

Когда «Фукусима» рванула, сразу было ясно, что это повлияет на мировой рынок стали, мировой рынок энергетики. И как-то отразится и на «Северстали», и на «Силовых машинах». Совершенно точно на автомобильном рынке отразится тоже — треть автомобилей может быть не произведена в разных частях света просто потому, что 25% мировых электронных компонентов производится в Японии, есть риск, что новые машины нечем будет оборудовать.

 

Можете обрисовать принципы вашей личной инвестиционной стратегии?

Мне нравится то, что дает доход. Это главный принцип. Причем не столько сегодня, сколько завтра. Я точно долгосрочный и стратегический инвестор. Поэтому во многом мои инвестиции — это вопрос моей оценки того, что будет завтра.

 

Чутье помогает?

Скорее комбинация расчетов и оценок, которые основаны на интуиции, на анализе и на эмоциях, — все всегда вместе переплетено. В конечном смысле это вопрос веры. Мне нравятся проекты, которые позволяют ловить волну, растущий тренд. Например, роль энергетики в мировом развитии явно растет. Мне бы не хотелось покупать ОГК и ТГК в силу большой громоздкости этого бизнеса, большого количества регуляторов. Но мне очень нравятся инвестиции в «Силовые машины», гораздо более технологичный и компактный проект. В сельское хозяйство много кто вкладывался, я бы не хотел. Это сложный бизнес, требующий ежедневной вовлеченности. А вот в агротехнологии, может быть, я и вложился бы. Подумать на шаг вперед всегда интересно.

 

А бизнес, связанный с интернетом, интересен?

У меня есть небольшие инвестиции в этот сектор. И, может быть, хотел бы вложить еще. Я уверен, что информационные технологии принесут много нового в ближайшие пять лет и изменят нашу жизнь.

[processed]

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться