«России нужно покупать готовые решения» | Forbes.ru
$59.27
69.69
ММВБ2160.75
BRENT63.96
RTS1149.88
GOLD1244.38

«России нужно покупать готовые решения»

читайте также
Женщина у руля: Uber может возглавить глава Hewlett-Packard Enterprise Мег Уитмен +4 просмотров за суткиChallenge accepted: 8 способов выйти из зоны комфорта, не меняя работу Брать или не брать: о чем стоит подумать, прежде чем нанять экспата Экспаты на кухне: чем выгодны иностранные шеф-повара для ресторанного бизнеса +16 просмотров за сутки«Инициатива не наказуема, а хорошо оплачиваема». 10 правил карьеры от топ-менеджера «САН ИнБев» Умные или красивые: от чего зависят прыжки по зарплатным ступеням в России +1 просмотров за суткиЗагадочная русская печать. 6 секретов выживания экспата в России Гигант на распутье: чего ждать от Hewlett-Packard после раздела Show must go on: как экс-глава HP борется за кресло президента США Миссия невыполнима: как бывший руководитель eBay спасает Hewlett-Packard Правила бизнеса гендиректора Hewlett-Packard Мег Уитмен 11 самых неожиданных вопросов при приеме на работу Пять причин повысить собственного сотрудника Карьеристки на экране Скрытые причины карьерных неудач Заниматься одной лишь офисной работой — тупик для карьеры Как победить «менеджерскую ревность» Отставка гендиректора HP ценой $3 млрд HP без компьютеров и смартфонов «Там, где чего-то не хватает, это можно создать с нуля» Сколково в Давосе: репортаж участника
#Hewlett-Packard 12.11.2010 13:43

«России нужно покупать готовые решения»

Ирина Телицына Forbes Contributor
Год назад Александр Микоян возглавил Hewlett-Packard в России: какой опыт он за это время приобрел?

В январе 2009 года Александр Микоян, правнук знаменитого наркома, возглавил группу технологических решений Hewlett-Packard. А через девять месяцев встал во главе российского бизнеса группы. «Я убедился, что решение по поводу локального менеджера было верным. Это дает более глубокое понимание тенденций и потребностей российских предприятий», — говорит Герберт Растбихлер, управляющий директор HP в Центральной и Восточной Европе. И добавляет: «Александр — прекрасный руководитель». Опыт руководства местным офисом западной компании у Микояна имелся: с 2005-го по 2007 год он был гендиректором Alcatel в России. После того как часть активов Alcatel была продана французской Thales Group, Александр стал ее вице-президентом. Но у Thales половина бизнеса приходится на военную сферу, россиянину рассчитывать на карьеру в других странах не приходилось. Тут-то Александр и получил предложение от HP.

Вы в первый же день работы в HP знали, что через несколько месяцев возглавите российский бизнес?

Да, знал. Процесс смены руководителя был тщательно проработан, все происходило по взаимному согласию, при полном взаимопонимании и взаимной помощи.  

Сотрудники тоже знали?

В HP глава того подразделения, которое я возглавлял, по должности является директором по соответствующей стране. И они могли догадываться, к чему все идет. Но я ни с кем не обсуждал этот вопрос.

А на предыдущем месте, в Thales Group, карьерный рост был уже невозможен?

Там не было никакой дискриминации по отношению к российским менеджерам, но у Thales половина бизнеса в военной сфере. Поэтому, будучи российским гражданином, трудно надеяться, что в других странах у тебя будет успешно развиваться карьера. А у HP бизнес гражданский, никаких ограничений не существует.

Но в России во главе HP россиян никогда не было.

Не было, теперь есть.

Это как-то связано с теми задачами, которые сегодня стоят перед корпорацией на российском рынке?

Я думаю, что их мог бы решать и иностранный менеджер. Думаю, что выбирали наиболее подходящего. А тенденция такова, что многие крупные компании в России сегодня возглавляют россияне: и Boeing, и Microsoft, и другие. Хочу подчеркнуть, что я не очень озабочен своим паспортом и считаю, что вопросу о национальности главы компании придается какой-то чрезмерный интерес.

Существуют целые куски бизнеса, которых в России просто не существует в силу специфики рынка информационных технологий, и российских менеджеров, которые в этих сферах понимают, просто нет. Я не исключение. При этом это одна из стратегических задач HP — развитие именно таких направлений. В этом смысле я являюсь сотрудником глобальной корпорации и стою, если хотите, на плечах гигантов. Находясь в России, мы имеем доступ ко всему мировому опыту HP. И я независимо от гражданства стараюсь потреблять глобальный всеобъемлющий опыт, который есть в HP. Я хорошо помню, насколько волновался в первый день, что я попал в великую компанию, которая участвовала в формировании всей сегодняшней высокотехнологичной отрасли.

Оуэн Кемп передавал вам дела в течение полугода. Можете рассказать подробнее, в чем это заключалось?

Есть чисто процедурные вопросы: надо было понять, как работает схема, каков цикл работы, как устроен квартал, финансовый год, какая отчетность важна, какие параметры являются ключевыми, почему на них смотрят, как на них смотрят, какие правила существуют в компании. У нас много политик, которые связаны с тем, как мы ведем наш бизнес, — в отношении этики, стандартов работы. Их надо было изучить. С одной стороны, надо понимать, что в HP много курсов и материалов, которые доступны в интернете и позволяют многому научиться самому. С другой стороны, был Оуэн, который личным примером и словом мог передавать свой опыт. Кроме того, он помог мне установить отношения с теми заказчиками, которые мне были неизвестны из прошлой жизни.

Какой его совет вам больше всего пригодился за этот год?

И Оуэн про это говорил, и я сам очень хорошо это осознаю: мы должны вести бизнес в соответствии с теми этическими правилами и нормами, которые приняты в компании, с местным и международным законодательством. Это необходимое условие. Мы работаем в достаточно сложных условиях, в стране, которая имеет определенную репутацию. И мы должны стараться, чтобы наша репутация была как можно менее зависима от репутации страны, чтобы у нас была репутация честной и правильной компании. И даже если уровень выполнения плана за квартал зависит от подписания контракта, который противоречит нашим правилам, мы откажемся брать такой заказ. Это, пожалуй, был самый главный совет Оуэна. Во всем остальном, даже в непростых методах прогнозирования, можно быстро разобраться.

Можете вспомнить самую сложную за год ситуацию?

Пожалуй, самое начало работы в новой должности. Это был самый разгар кризиса. Российское представительство HP из года в год выполняло и перевыполняло план. А тут оказалось, что планы, которые были заданы еще в июле 2008 года, когда почти никто кризиса не замечал в России, не совсем релевантны. По оценкам исследовательской компании IDC, в России, на Украине и в Латвии IT-рынок упал сильнее, чем где-либо еще в мире. Нужна была эмоциональная перестройка, ведь люди привыкли перевыполнять план, получать за это хорошие бонусы. И нужно было перефокусироваться в бизнесе, сосредоточиться на наиболее важных направлениях, чтобы и в новых условиях завоевать долю рынка, показывая при этом необходимую рентабельность. Вот это было самое сложное — в меняющихся условиях работать и людей правильно настроить. Но надо сказать, что в HP отличная команда, люди меня хорошо приняли и мы добились успеха даже в условиях падения рынка.

Удалось показать хорошие результаты?

Когда рынок падает, вы не смотрите на объемы продаж, вы смотрите на относительный успех, который измеряется относительной долей рынка. Я считаю, что в этом смысле 2009 год был успешным. В области услуг, например, мы занимали в 2008 году 11-е место, а в 2009 году — 6-е, намного опережая любую западную компанию на этом рынке.

Самая главная задача, которую нам ставили, — рост доли рынка при выполнении норм прибыльности. Мы проанализировали, куда вкладываем деньги. Увидели, например, очень большое падение бизнеса в регионах и уменьшили траты на продвижение услуг там, сосредоточившись на присутствии в центре. Помимо этого, мы за этот год более четко для себя осознали, что происходит на рынке услуг, и как мы себя хотим позиционировать на этом рынке. Я сформулировал, что нужно делать, чтобы развивать рынок услуг в России и укреплять на нем свою позицию, и корпорация со мной согласилась. Мы составили для себя план действий. И все здесь идет хорошо.

Помогло знание местного рынка?

Думаю, что от национальности ничего здесь точно не зависит. Это общие знания о том, как устроена коммерция. Ясно, что рынок оборудования находится под существенным ценовым давлением при все большей стандартизации оборудования. Для укрепления своей позиции на рынке оборудования надо больше работать на рынке услуг, где вы можете устанавливать долгосрочные отношения с заказчиками, принося им гораздо большую пользу, а себе — лучшую прибыль. Простые принципы.

За вашу карьеру вы не раз оказывались в ситуациях, когда в компаниях, где вы были топ-менеджером, происходили серьезные изменения. Вам было 27 лет, когда вы закрывали представительство Newbridge Networks Corporation и увольняли 16 человек. Можете вспомнить, что было самым сложным моментом во всей вашей карьере?

Если говорить про каждодневную работу, то, наверное, самые нервные ситуации связаны все-таки с техническими проблемами, которые отражаются на бизнесе заказчика. В Alcatel несколько раз пришлось сталкиваться с авариями сетей связи. Надо было быстро восстанавливать работоспособность сети, подключать дополнительные ресурсы, искать, в чем проблема и срочно ее решать. Но все удавалось успешно разрешать.

Увольнять людей в 1999 году тоже, конечно, было сложно, но мы старались все сделать правильно, и для людей все закончилось хорошо, люди получили хорошие компенсации, и потом все хорошо устроились.

Когда Оуэн Кемп приезжает в Россию, вы встречаетесь? Подсказывает, что делать?

У него теперь своя компания, мы общаемся и стараемся встречаться, если графики совпадают. Но советов он не дает. И рынок поменялся сильно, и корпорация HP поменялась. Мы закончили интеграцию компании EDS, купили 3Com, в связи с чем появились направления, которых в структуре компании раньше просто не было. Поэтому и наша работа на рынке строится немного иначе, чем при Оуэне. И тут скорее я ему рассказываю, что мы делаем.

Объявленный в стране курс на модернизацию как-то отразился на вашем бизнесе?

Учитывая, что и HP, и  EDS , который был нами приобретен, имеют экспертизу в разных областях, связанных с применением высоких технологий, мы с упорством рассказываем о том, что можно сделать. Но вопрос в том, насколько нас хотят слушать. Госсектор покупает у нас много услуг и оборудования, но, как мне кажется, в нем нет единого подхода, который был бы основан на опыте других стран и на опыте мировых компаний.

Я лично, как гражданин, а не как сотрудник компании, считаю, что у нас как у страны нет времени на то, чтобы изобретать колесо заново. Нужно покупать готовые решения, потому что в них зашито много интеллекта не самых глупых людей, и, может быть, даже адаптировать государственную власть к этим решениям.

Надо понимать, что, строя Сколково, мы как страна конкурируем за инвестиции HP и других мировых компаний, которые могут вкладывать деньги в другие регионы мира, где эти инвестиции позволят иметь больший бизнес или более эффективные инновации. Времени на раскачку и на PR у нас нет, надо действовать быстро и исходить из того, что мы являемся не покупателем, а продавцом на высококонкурентном рынке. Есть Китай, Малайзия, Индонезия. Есть, в конце концов, Калифорния, Израиль, Великобритания, с которыми мы тоже конкурируем. Будучи продавцом, вы должны иметь очень конкретные и понятные преимущества. И эти преимущества должны заключаться в том, как мы работаем с контрагентами, какие привилегии им даем. А построить здания сегодня может любой.

Как бы вы сформулировали свое управленческое кредо?

Я стараюсь слушать. Рефлексировать как можно больше: критически оценивать результаты своей деятельности и стараться исправлять то, что не так (но мне трудно судить, насколько это удается). Стараюсь как можно больше учить профессиональную часть по своей отрасли. Есть, безусловно, общие управленческие знания, не зависящие от отрасли, но, если вы хотите добиться настоящего успеха, нужна более тонкая подстройка, нужно знать тонкости той отрасли, в которой вы работаете. Нужно постоянно обновлять знания, сейчас все быстро меняется. И это свойство не только IT-сферы, но и любой отрасли, связанной с использованием технологий. Книгоиздательство, казалось бы, стабильная отрасль. Но с появлением электронных книг и в ней стали происходить титанические изменения.

Что изменилось внутри компании после вашего назначения?

Часть изменений продиктована большими корпоративными изменениями, мы просто внедряем их у себя. Но многое меняем и мы. У нас сильная команда. Случайно так сложилось, что вместе со мной на работу вышел новый директор по персоналу (прежняя, тоже россиянка, ушла на повышение в Восточную Европу), финансовый директор (американец уезжал), новый юрисконсульт. Так совпало. И мы дружно изменили, например, то,  как работаем с талантами, стали по-другому осуществлять наем, жестче оценивать кандидатов. Нам нужны не просто лучшие на сегодня люди, а люди, которые обладают самым большим потенциалом, нас интересует, как они будут развиваться. Мы изменили подход к обучению людей. Мы готовим теперь кадры не только для российского HP, но и для всей корпорации. Мы добавили динамики в организацию, и мне кажется, что коллегам это скорее нравится, чем наоборот.

Как вы представляете себе свое будущее через пять лет?

Мне интересна карьера в глобальной компании. Такие компании, как HP, обладают интеллектуальной собственностью, которая вырабатывалась десятки лет сотнями тысяч сотрудников. И эти миллионы человеко-лет интеллектуальной работы никуда не исчезают. Приобщаться к ним интересно и не скучно совершенно. Поэтому я хотел бы продолжать свою карьеру в HP. Пока у меня такое намерение.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться