Десять лет работы на рынке доставки готовой еды научили компанию FARFOR быть гибкой и внимательной к деталям и ошибкам — как своим, так и партнерским. Сейчас сеть объединяет 145 собственных и франчайзинговых ресторанов в 93 городах России. В 2020 году совокупная выручка всех точек FARFOR выросла на треть и достигла 3,5 млрд рублей. О том, как важно следовать проверенным на практике правилам, чем сложна и чем выгодна франшиза доставки еды, рассказывает Данил Панюшкин.
— Ваша компания, основанная в 2010 году в Уфе, быстро стала федеральным игроком. В чем секрет успеха вашей франшизы?
— Если коротко, то секрет в самом рынке. Он в момент запуска стартапа, на который ушло порядка 66 000 рублей, находился в самом наилучшем состоянии — спрос превышал предложение! Что оставалось нам? Правильно, надежно и с умом ухватиться за эту возможность. Рынок пустовал, рынок голодал по сервису, доступным ценам, скорости доставки и качеству. Именно эти четыре важных условия легли в основу концепции и подхода. Мы выполняли их грамотно, и результат не заставил себя ждать.
Намного длиннее получится, если говорить о том, как и каким образом мы эту возможность превращали шаг за шагом в огромное дело. Мы не разбрасываемся деньгами. За все время работы мы не привлекали заемные или какие-нибудь другие средства. Все решения экономически обоснованы. Мы вкладываем в маркетинг, IT-разработки и производство те средства, которые заработали. Порой их не хватает, что отчасти толкает нас на поиск наиболее эффективных решений, где-то рискованных, где-то провальных, где-то попадающих в цель, но в основном позволяющих не упускать тенденцию роста.
Мы создаем креативную рекламу, увеличиваем под запрос клиентов ассортимент продукции, разрабатываем собственное программное обеспечение и всю IT-инфраструктуру, оптимизируем пищевое производство, повышаем профессиональный уровень поваров и менеджерского состава. Наши партнеры получают сбалансированно настроенную, работающую модель бизнеса в виде регламентов, инструкций и обучения в школе FARFOR.
Многие из партнеров работают с нами практически с момента запуска компании, что подтверждает на практике эффективность подходов. То, с чем франчайзи должен справиться, — найти помещение и правильно его эксплуатировать, нанять работников, познакомить их с корпоративной культурой и постоянно помогать им повышать мастерство. Мы делимся опытом и постоянно дорабатываем программу обучения. Партнер вместе со своей командой проходит весь цикл работы в ресторане, от заготовочного цеха до управления предприятием.
Отвечая на подобный вопрос о секретах, я обычно задаю свой, встречный: «Скажите, а с какой франшизой вы нас сравниваете? С суши-магазином, с пиццерией, с рестораном или чем-то еще? Не нужно. Мы другие! Мы — достаран!» А далее предлагаем потенциальному партнеру это понять, познакомиться с нами, с нашим рынком, с нашей деятельностью без каких-либо расходов, вложений, подписаний договоров. Мы проводим партнеру не просто экскурсию в мир общепита, мы показываем ему множество нюансов и особенностей. Мы не обещаем легких денег, мы говорим открыто: «Чтобы заработать, нужно трудиться!» Так партнер проходит нулевой и первый этап работы с нами.
— А что происходит на втором этапе?
— Дойдя до второго, партнеру нужно решать готов ли он двигаться дальше — пройти двухнедельное обучение. Оно платное, и этот платеж — гарантия его заинтересованности. Если да, то начинается обучение всему мастерству, от доставки готовых блюд, простых шагов по поиску помещения до маркетинга и управления бизнес-процессами. Обычно на этом этапе многие франшизы уже подписывают договор. Мы этого не требуем, потому что нам нужны партнеры, близкие по духу, открытые, целеустремленные и с пониманием работы в команде. Те знания, которые партнер получил в теории и на практике, помогают ему сформировать свое отношение к делу, определиться — есть желание двигаться дальше или нет. Можно сказать, что на этом этапе скрыт секрет успеха — принятие решения. Увлекает — бери, не увлекает — не трогай.
Франшизы — это не товар или услуга! Нам нужен партнер, а не покупатель.
Паушальный взнос мы отменили именно по этой причине еще в 2015 году. Правильная франшиза зарабатывает не на паушалке, а на развитии партнерской сети. Мы делаем предложение для тех, кто его ищет. В числе наших сильных сторон программное обеспечение и маркетинг, который плавно и грамотно интегрирован в ERP-систему таким образом, что мы можем наблюдать за каждым заказом в любой период времени. Помимо ERP, сайта и мобильного приложения, у нас есть планшетный сервис, сервис «Доставлятор» для курьеров. А если говорить в целом, то наше фундаментальное преимущество — 10-летний опыт ежегодного роста.
— Как пандемия отразилась на выручке и прибыли головной компании и на бизнесе партнеров? Действительно ли стоит сейчас инвестировать в доставку готовой еды?
— В 2020 году оборот российского рынка доставки еды вырос на 40%. Вместе с этим выросла доставка еды из супермаркетов, доставка бытовой техники — словом, доставка товаров стала востребованной как никогда. Годовой оборот компании FARFOR увеличился на 30%, а если рассматривать регионы по отдельности, то есть и такие, кто подрос на 50%. В период карантина мы потеряли возможность заработать на самовывозе и продаже в зале, но увеличили объем доставки.
Стоит отметить, что потеряли мы немного, так как 90% кухонь сети — это доставка или, как сегодня говорят, формат dark kitchen. Мы называем это «достаран».
Привычки людей за год сильно изменились, угроза заразиться вирусом по-прежнему существует, так что клиенты и дальше будут избегать посещения ресторанов. Но приготовление еды дома не столь увлекательное занятие, как кажется на первый взгляд. Для многих дом стал и офисом, и фитнесом, и местом проведения развлекательных вечеров. Заказ еды вносит в жизнь разнообразие, дает ощущение праздника. Это значит, что инвестировать в доставку еды стоит.
На заре становления компании, отвечая на вопрос партнеров о том, сколько продержится наш рынок, я говорил: «Долго. Теперь это наш образ жизни. Сейчас и только сейчас самое благоприятное время для роста и развития, сосредоточьтесь на систематизации, выстраивании бизнес-процессов, и мы будем крутой сетью, крутым брендом, известным на всю Россию». И я ошибся в одном: благоприятное время есть и сегодня, после пандемии!
— Вы корректировали бизнес-модель, делали какое-то антикризисное предложение по франшизе?
— Глобально нет. Поясню, что имеется в виду. 2010-й был одним из годов выхода из кризиса 2008-го. Другими словами, можно сказать, что в это время модель доставки еды родилась на российском рынке — главным образом, в столице, а потом быстро распространилась на регионы. Родились и мы. Успешно преодолели кризис в 2014 году с ростом выручки в два раза, до 420 млн против 200 млн рублей в 2013 году, и партнеров у нас появилось более чем вдвое больше — в 14 городах против шести ранее. Сказать, что пандемия 2020 года как-то нас кардинально изменила, сложно, так как мы изначально заняли позицию в антикризисной нише, в то время как многие игроки рынка в пандемию начали ее только изучать. Паушальный взнос мы отменили давно. И главное, на что хочется обратить внимание: не нужно предаваться страху перед каким-либо кризисом, чтобы понять, что доставка еды — это крутой бизнес. По этой причине в наше предложение оставалось добавить только словосочетание «антикризисное предложение».
Мы всегда ищем новые рецепты и вводим новинки в меню каждые полгода, беспрерывно работаем над сайтом, приложением и программным обеспечением, дорабатываем и обновляем форматы заведений, улучшаем производственные показатели, взаимодействуем с партнерской сетью, открываем новые достараны, творим в маркетинге, следим за рынком, влияем на рынок и т. д. Мы постоянно в процессах, которые направлены на развитие и рост компании.
— С прошлого года купить вашу франшизу в одном городе могут сразу несколько предпринимателей. Как реагируют на изменения и опытные, и потенциальные партнеры?
— Можно я вас поправлю? Мы не продаем франшизу! Мы ищем партнеров. Это очень важное отличие. Мы не хотели бы превращать франшизу в товар на полке. Ключевые изменения произошли в ERP-системе FARFOR. Это облачный инструмент, который позволяет наблюдать и координировать работу, контролировать поступающие заказы, работать с бухгалтерией, составлять отчеты. Теперь два партнера, работающие в разных районах одного города, могут работать в ERP и не пересекаться в процессе приема заказов и составления отчетов.
Наши действующие франчайзи реагируют на нововведение по-разному. Кто-то сразу начал бронировать районы, пытаясь занять как можно больше пространства в городе. А кому-то достаточно одной точки. Такие предприниматели готовы создавать партнерства с новыми франчайзи, то есть готовы развивать бизнес в городе совместно. В целом мы почувствовали, что партнеры стали охотнее учиться и стремиться к развитию: они готовы приезжать и отправлять своих сотрудников на обучение и повышение квалификации. Потенциальные партнеры довольны, что теперь могут в своем городе или районе открывать точки и заниматься бизнесом.
Новая модель франчайзинга подстегнула и маркетинговую активность партнеров. Теперь для открытия и развития новых точек им необходимо задействовать более разнообразные каналы коммуникации. Весь маркетинг теперь общий. Несколько партнеров могут разделить затраты между собой. Вместе они охватывают большее пространство, сокращают время доставки и получают синергетический эффект.
— Какими качествами должен обладать партнер, чтобы строить бизнес с вами?
— Доставка еды, как и весь общепит, — бизнес, требующий максимального погружения в процесс. Операционная деятельность состоит из множества компонентов, в системе задействована масса людей, управлять которыми непросто. Чтобы достичь успеха, необходима максимальная концентрация и отдача. Мы не обещаем партнерам легких денег. Гарантируем, что будут проблемы, вызовы, сложности. Партнер должен любить FARFOR, быть трудолюбивым и открытым к решению новых задач.
До прошлого года у нас действовали для партнеров эксклюзивные условия: один партнер — один город.
Мы думали, что такой эксклюзив должен мотивировать партнера на развитие, но практика показала, что этот метод так не работает. Нужна конкуренция, а мы ее фактически отменили.
Мы отказывали предпринимателям, желающим запуститься в городе, где уже присутствует наш партнер. Я считаю это нашей глобальной ошибкой, повлиявшей на количество точек, которых могло бы быть в два раза больше.
— Какие еще ошибки помогли компании стать такой, какая она есть сейчас?
— Большая часть наших ошибок на старте была связана с нарушением стандартов и отсутствием системности в работе. Со временем мы это преодолели и сейчас пишем стандарты и рекомендации, основываясь на опыте собственных проб и ошибок. И тем не менее партнеры часто принимают решения, которые мы не рекомендовали. Это приводит к новым ошибкам. Приведу конкретный пример. Партнер находит помещение площадью 200 кв. м с черновой отделкой. Мы не рекомендуем его арендовать — слишком велики вложения в ремонт, советуем найти помещение поменьше, а свободные средства потратить на маркетинг. Партнер поступает по-своему, ссылаясь на наличие денег. В результате их не хватает даже на ремонт. Филиал открывается кое-как и закрывается через полгода из-за отсутствия рекламы и заказов.
Еще один показательный пример. Партнер не смог приехать на обучение и вместо себя направил наемного сотрудника. После открытия заведения отношения между собственником и подчиненным ухудшились. В итоге единственный человек, знающий наши стандарты, ушел из компании. Филиал закрылся, мы вынуждены были отозвать франшизу. Здесь есть и наша вина: не настояли на соблюдении принципов, но получили бесценный опыт и теперь не делаем исключений, требуем от всех строгого соблюдения правил. Призываем следовать нашим рекомендациям и не изобретать велосипед.
— Есть ли у вас планы по продаже бизнеса?
— О чем речь? О попытке заработать на продаже, как это делают стартаперы? FARFOR не такой бизнес. Как можно продать то, во что вложено так много сил и энергии — то, что бесценно по сути? FARFOR — это жизнь, которой живешь и дышишь. Можно ли продать часть себя? Думаю, что нет. Вся наша команда — одна большая семья. И с появлением новых франчайзи она растет. Но при этом мы открыты для инвестиций и новых партнерских отношений, нацелены на поиск больших финансовых возможностей, выход на рынки СНГ и ближнего зарубежья. Мне как основателю компании прежде всего необходимо и очень важно создать для компании такие условия, чтобы она могла расти и развиваться очень долгое время — не десять лет, не двадцать и даже не сто. Поэтому, если я все же вдруг задумаюсь о продаже, то только в том случае, если увижу в этом огромный потенциал роста.
* На правах рекламы