Радикальная адаптация: как выжить в меняющемся мире благодаря смелости и инклюзии
Гуру нетворкинга и колумнист The Wall Street Journal, Harvard Business Review и американского Forbes Кейт Феррацци в соавторстве с экспертом по инновациям Кианом Гоаром и автором книг по бизнес-лидерству Ноэлем Уейричем написал книгу о радикальной адаптивности, которая нужна для того, чтобы пережить периоды беспрецедентных перемен. В 2022 году книга «Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают» вошла в списки бестселлеров по версиям Wall Street Journal и USA Today.
В книге, которая выходит на русском языке в июне в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», авторы предлагают советы для предпринимателей и руководителей, которым приходится срочно адаптироваться к неожиданным новым ситуациям, объясняют, как применить принцип LEGO для структурирования команды и почему инклюзивное сотрудничество помогает более эффективно конкурировать в современном мире. Forbes публикует отрывок.
Формируем будущее
Создать новый мир работы будет нелегко. Ближайшие годы восстановления и обновления предлагают беспрецедентную возможность перестроить наши организации и будущее, но только если мы примем это как поворотный момент для истинного обновления. Радикально адаптивный принцип управления, предложенный в этой книге, призван подстроить ваш управленческий стиль и бизнес под требования будущего. Этот принцип опирается на предположение, что в ближайшем будущем все мы станем работать в новом мире постоянных изменений и разрушения привычных методов.
Мы твердо верим: главный урок заключается в том, что нужно выработать стратегию, чтобы пережить схожие потрясения в дальнейшем, будь то какие-то события или неумолимые технологические и социальные изменения. Однако, чтобы проявлять радикальную адаптивность и конкурировать в новом мире работы, одних только методологий недостаточно.
Почему? Вспомните Тилли Смит.
В конце 2004 года Тилли была десятилетней девочкой из английского графства Суррей, которая проводила зимние каникулы вместе с родителями в небольшом уединенном отеле на берегу океана в таиландском Пхукете. Тилли прогуливалась по берегу вместе с мамой, когда вода возле их ног начала вести себя очень странно. «Океан вспенился, будто стакан пива. Он пузырился», — вспоминала она потом. В школе за две недели до этого, прямо перед зимними каникулами, Тилли посмотрела документальный фильм о разрушительном цунами на Гавайях в 1946 году, убившем 96 человек в прибрежном городе Хило. В фильме было показано, как цунами застало жителей Хило врасплох, потому что они не сумели распознать признаки угрозы, когда вода в гавани Хило стала шипеть и пениться за несколько минут до того, как обрушилась гигантская волна.
Испугавшись пузырящейся воды у ног, Тилли потянула маму за руку и предупредила ее, что близится цунами. Мама не поверила, но Тилли начала убеждать ее и рассказывать про школьный урок. Мама уступила уговорам дочери и вместе с отцом Тилли рассказала об этом персоналу гостиницы. Охрана очистила пляж, и несколько минут спустя на берег обрушилось чудовищное цунами со стороны Индийского океана. В течение нескольких часов более 200 000 человек погибли в волнах по всему бассейну Индийского океана. Прибрежные города Таиланда потеряли десятки тысяч жителей, и только на уединенном пляже, где отдыхала Тилли и ее семья, не погиб ни один человек.
Когда Тилли вернулась домой в Англию, ее объявили героем за спасение более сотни жизней в тот день, и все потому, что она внимательно слушала уроки в школе. Но ведь не это сделало ее героем.
Конечно, важно, что Тилли запомнила информацию про цунами и странное поведение воды. Но это только полдела. Тилли — настоящий герой из-за решительности, веры в свои знания и смелости, которая понадобилась ей, чтобы применить знания на деле.
Девочка знала что-то важное о мире, чего не знала ее мама. И когда мама отмахнулась от предостережений дочери, Тилли не отступила. Наоборот, она разозлилась. Она сказала маме: «Знаешь что, я ухожу, ведь сейчас точно будет цунами». И этого оказалось достаточно, чтобы мама задумалась: а вдруг ее дочь права? Вместе с отцом Тилли она предупредила гостиничную охрану. Несколько минут спустя, когда ударило цунами, все гости и персонал находились в безопасности на верхних этажах гостиницы.
Смелость, а не знания сделали Тилли Смит героем. Ее знания сыграли важную роль, но без смелости и убежденности — если бы она не выразила свой праведный гнев в тот решающий момент — ее знания о цунами умерли бы вместе с ней в тот день, как и ее родители и все, кто находился на пляже.
От лица всех увлеченных сторонников перемен мы призываем вас: станьте героем. Будьте как Тилли. Будьте одиноким голосом, который смело высказывает свое мнение, поскольку вы предвидите, что грядет новый мир. Черпайте знания, впитывайте информацию, а затем проявляйте смелость, необходимую, чтобы быть радикально адаптивным лидером, который применяет все эти знания на практике. А когда ваши коллеги начнут сопротивляться и даже руководитель скажет, что вам это не по плечу и ничего не получится, не отступайте.
Вспомните Тилли Смит.
Отстаивайте то, что считаете правильным. Сражайтесь за решения, которые необходимы, чтобы успешно конкурировать в качестве радикально адаптивного лидера и победить в новом мире работы. Покажите, что у вас не меньше мужества, чем у самого отважного десятилетнего ребенка в мире.
Инклюзивное сотрудничество
Необходимость удаленной работы вынудила большинство организаций совершить неожиданную революцию в сотрудничестве и напомнила старую истину: сотрудничество не связано с местом, где люди работают; только с тем, как они работают. Результат всегда был важнее, чем личное присутствие, даже если работа далеко не всегда оценивалась и вознаграждалась по этому принципу.
Компании стали пересматривать свою политику в части удаленной работы, при этом существовало немало ошибочных представлений. Многие лидеры продолжали настаивать на том, что физическая близость рабочего места — оптимальная форма сотрудничества, приводя примеры команд, которые утратили продуктивность, некачественно трудясь на удаленке. Проблема в том, что многие перешли на этот режим только в целях выживания и не использовали все преимущества. Сравнительно немногие организации повысили свою продуктивность, действительно оптимизировав практику удаленной работы для более эффективного сотрудничества и значительно более широкой инклюзивности.
В то же время 2020 год пробудил новое осознание того, какую важную роль играют диверсификация, равноправие и инклюзивность на работе, по мере того как компании искренне стремились к равноправию в оплате труда, продвижению по карьерной лестнице и членству в совете директоров.
Телва Макгрудер, директор по диверсификации, равноправию и инклюзивности General Motors, хорошо сформулировала эту мысль: «Если мы сможем использовать сегодняшний призыв к инклюзивности для искоренения расизма — как стимул, чтобы поощрять лидеров слушать сотрудников — это станет правильным шагом к раскрытию общего потенциала инноваций».
Инклюзивность на работе должна охватывать расовую и этническую принадлежность, пол, возраст и физические способности, поскольку это правильно и любые инновации и трансформации только выиграют, если учесть все разнообразие голосов и точек зрения. Но проблема в том, что лишь немногие корпоративные команды демонстрируют инклюзивную культуру, необходимую для того, чтобы диверсифицированный персонал преодолел трудности бизнес-трансформации. Большинству команд недостает важнейших принципов сотрудничества, доказавших свою эффективность в самых успешных компаниях.
Например, исследовательский институт Ferrazzi Greenlight дает такую статистику:
• в начале коучинговой программы только две из пяти управленческих команд уверены, что они опираются на заботливые, доверительные, поддерживающие отношения;
• около 74% членов команд стараются избежать конфликтов и не осмеливаются высказать свое мнение;
• около 72% членов команд не считают, что они и их коллеги сотрудничают для решения важнейших бизнес-проблем;
• около 71% членов команд упоминают о сплетнях и закулисных разговорах, которые препятствуют честному и открытому обсуждению проблем, убивают моральный дух и мешают командам действовать сплоченно.
Как конкурировать в новом мире
1. Практикуйте совместный поиск решений через соразвитие.
2. Постарайтесь справиться с обособленностью и сформировать нестандартные команды.
3. Перейдите на гибридную командную работу для повышения инклюзивности и краудсорсинга.
4. Развивайте внешние партнерства.
5. Найдите новых личных коучей в мире удаленной работы.
Инклюзивность — важный ингредиент, которого недостает этим командам. Как говорит Телва: «Инклюзивность это фундамент для трансформации любой организации».
Пандемия вынудила многие команды работать в кризисном режиме, а человеческая сущность сплотила их в этих непривычных, лишенных ресурсов условиях. Назовем это «эффектом Burning Man». Участники нашего исследования рассказали о том, как стали новаторами по необходимости. Они отпустили все свои разногласия, чтобы выполнить работу, вместе искали новые идеи, справились с обособленностью отделов и делали все, чтобы клиенты стали ближе, поскольку команды больше не могли сами ездить к потребителям. Они рассказали, как строили более глубокие партнерства со своими поставщиками, поскольку были заинтересованы в выживании этих поставщиков. Вместо того чтобы добиваться наиболее выгодной цены, члены команды звонили им с вопросом: «У вас все хорошо?»
А на личностном уровне все мы стали друг для друга коучами для неформального обучения и профессионального развития. Мы осознали, что на свете есть люди, чьи советы нам пригодятся, и их можно найти повсюду, но нужно целенаправленно обращаться к ним, вместо того чтобы ждать случайной встречи.
Как показывает наш опыт, пандемия доказала эффективность многих практик, за которые мы давно ратуем. В сентябре 2012 года Кейт провел вебинар для Harvard Business Review под названием «Почему виртуальные команды лучше традиционных». С 2012 по 2014 год он написал более дюжины статей для HBR по результативным практикам для эффективности виртуальных и гибридных команд.
Во время пандемии 2020 года и после нее мы изучили десятки компаний, неожиданно попавших в новый мир виртуальной и удаленной работы. Когда мы представили наши результативные практики этим командам, а затем сравнили итоги работы с допандемийными показателями, мы отметили значительные изменения в эффективности по всем маркерам высокопроизводительных команд. Это, например, искренность, ответственность и развитие. Мы также изучали виртуальные команды, которые не использовали наши результативные практики, и обнаружили, что их эффективность упала. Виртуальная и удаленная командная работа может быть эффективной, но только если правильно ее организовать.
Пандемия породила новый мир с острой необходимостью в новых правилах для виртуальных, удаленных, асинхронных и гибридных методов работы. Она сформировала культуру сотрудничества и инклюзивности, к которой мы призывали многие годы. Теперь у нас есть уникальная возможность внедрить перманентные изменения. «Деньги, сэкономленные на арендной плате и командировках, нельзя класть в свой карман, — говорит Мартин Линдстром, автор бестселлера Buyology и один из двадцати лучших бизнес-идеологов мира по версии Thinkers50. — Их надо вложить в культуру сотрудничества. Настало время переосмыслить значение организационной культуры».