Как прекратить бесконечные чаепития и перерывы в компании? Введите «внутренюю валюту»

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Купив свой первый автосервис, основатели сети «ВилГуд» обнаружили, что время, которое разные мастера тратят на одну и ту же задачу, может различаться в несколько раз. Теперь производительность труда в «Вилгуд» в два раза выше рынка. Как компании удалось заставить всех сотрудников работать эффективно? Об этом в колонке для Billionaire’s Business School рассказывает Барно Турсунова, сооснователь сети автосервисов «ВилГуд».

Сколько времени условный слесарь дядя Вася тратит на перерывы и чаепитие? Мы с моим мужем Шерзодом задумались над этим вопросом, когда купили первый автосервис. Задумались, посчитали и... схватились за головы. Моей первой реакцией было желание продать только что купленную компанию, но Шерзод успокоил меня и сказал, что у него есть план.

Секундомер в руках

Несколько месяцев Шерзод провел в цеху, фиксируя с точностью до секунды, сколько времени уходит на каждую операцию. Результатом его исследований стали таблицы с тысячами цифр. Когда титаническая работа была закончена, мы, наконец, поняли, как устроена компания, которую приобрели. Теперь мы понимали, сколько времени уходит на обслуживание от момента, когда клиент позвонил в колл-центр компании, до того, когда он уехал на отремонтированной машине. Результаты были ужасные — некоторые сотрудники работали на 50% медленнее, чем другие.

Мириться с таким положением дел было невозможно. Контролировать сотрудников в ручном режиме — тоже: в автосервисе каждый день выполняется более тысячи операций, уследить за каждым оператором колл-центра и каждым слесарем — нерешаемая задача.

Не все слесари одинаково долго пьют чай

Таблицы, которые составил Шерзод, показывали, что потери рабочего времени у сотрудников, занимающихся одной и той же работой — различны. Например, лучший слесарь справляется с задачей за 10 минут, худший — за час. «В этом и состоит суть проблемы», — сказал Шерзод. Первое, что он предложил сделать — установить временные рамки для каждой операции. Второе — автоматизировать учет: время, когда слесарь приступает к операции, и когда он ее завершает, фиксируется на компьютере. Так в автосервисе появилась первая версия ИТ-системы, которая сегодня называется Wilgood IS.

Недовольных просят на выход

Как только сотрудникам были объявлены новые правила игры, на стол директора автосервиса легло несколько заявлений. Какие именно сотрудники подадут заявления об уходе, можно было предположить по таблицам, которые составил Шерзод: при разбросе времени по одной операции с 10 до 60 минут составить список потенциальных недовольных было нетрудно. Мы пожелали увольняющимся всего доброго и начали диалог с теми сотрудниками, которые были готовы работать по новым правилам. Вскоре после этого мы приняли несколько новых специалистов, и у меня появилось ощущение, что за четыре недели, прошедшие со дня, когда мы объявили новые правила, компания обновилась кардинально.

«А поговорить?»

Постепенно сужая диапазон операций, мы подтягивали отстающих сотрудников до передовиков: если Иван может сделать эту операцию за 20 минут, а Петр — за 30, то у Петра появляется стимул подойти к Ивану и спросить, как ему это удается? Но не все так просто. Мы начали автоматизацию бизнеса с операторов колл-центра и мастеров-приемщиков. Мастеру требуется пять-семь минут на оформление заявки, две-три на приемку автомобиля и еще три на его передачу в ремонтный цех, следовательно, приемка автомобиля занимает от 10 до 13 минут. За это время мастер должен вежливо поприветствовать клиента, оформить заказ, предложить покупку запчастей.

Однако было бы ошибкой закрепить 13 минут в качестве стандарта, потому что очень часто клиент хочет поговорить с сотрудником. Для пользователя важно переброситься несколькими фразами с представителем компании, установить эмоциональный контакт, повысить доверие к людям, которым он оставляет машину. Поэтому мы внесли в регламент не 13 минут, а диапазон, в пределах которого сотрудник может выполнить данную операцию. Мастер может поговорить с клиентом не 13 минут, а, например, 17. Отклонение от диапазона в меньшую сторону тоже нежелательно: если оператор потратил на оформление заказа не 10 минут, а только 8, это может означать, что диалог шел скороговоркой; клиент может расценить такое отношение как наплевательское.

Алгоритмы на страже порядка

Сейчас мы автоматизировали работу большинства сотрудников. Все алгоритмы закреплены в системе Wilgood IS. Для того, чтобы специалисты следовали этим алгоритмам, мы установили в программе контрольные точки, в которых они должны отмечаться. Отметился — получил бонусные баллы. Не отметился — получил штрафные баллы. В результате нам удалось достичь того, что сотрудники работают на протяжении всего рабочего дня, а не болтаются без дела. Эффективность выросла: работу, которую в автосервисе прежде выполняли 15 человек, теперь делают 8. Они не перерабатывают, а просто не тратят время на ненужные действия — алгоритмы им этого не позволяют.

Мотивация баллами

Следование алгоритмам подкрепляется персональной мотивацией. Баллы — наша внутренняя валюта. Так, например, оператор колл-центра за принятие и обработку каждого звонка получает от 6,5 до 30 баллов баллов в зависимости от цели звонка и результата. Увидеть количество заработанных баллов и персональные достижения сотрудник может в системе в режиме реального времени. На основе баллов рассчитывается премия, в которой сотрудники очень заинтересованы, поскольку она составляет большую часть их дохода. Например, у оператора колл-центра премия составляет 70% от зарплаты, а у эксперта и механика — до 80%. При такой системе хорошие сотрудники зарабатывают в среднем на 30% выше рынка. Неэффективные работники уходят сами, потому что заработать в этих условиях они не могут.

Теперь производительность труда в «Вилгуд» в два раза выше рынка. При этом затраты на оплату труда уменьшились почти вдвое.

Хотите знать детали? Приходите на курс «Как с помощью автоматизации сохранить и масштабировать бизнес? Опыт компании «Вилгуд»