Наблюдая, с каким количеством проблем и совершенно новых вызовов в коронакризис встретилась офлайновая розница, я испытываю смешанные чувства.
С одной стороны, я радуюсь, что теперь, когда я больше не с «Мосигрой» и не работаю непосредственно в ретейле, мне не нужно в очередной раз оперативно «в поле» решать список неотложных головных болей.
С другой — я понимаю, что коронакризис, как и любой кризис, несет массу возможностей и тот, кто сможет их грамотно разыграть, выйдет в дамки. В свое время с «Мосигрой» я прошел через два кризиса и, основываясь на этом боевом опыте, могу дать несколько советов предпринимателям по работе в период нестабильности.
Ищите новые возможности
В кризис проблемы клиентов не исчезают, и в изменившихся условиях для них можно найти новые решения. Многие компании в пандемию делают интересные вещи, о которых раньше и не задумывались, и зарабатывают.
Так, коронавирус прошелся катком по моему новому проекту — сети офлайновых футбольных школ «Метеор». В пандемию закрыли школы и секции. Однако и в условиях тотально запертых дверей нам удалось запустить новые направления. Ведь главная потребность родителей — развивать ребенка, занять его и освободить время для себя — стала еще насущнее.
Весной из-за тотального закрытия образовательных учреждений мы потеряли возможность тренировать детей в школьных спортзалах. И тогда подумали, что можно не привязываться к помещению и проводить занятия на открытых площадках во дворах. Сегодня это уже отдельное большое и быстро растущее направление бизнеса. Причем рентабельность у дворового футбола оказалась выше, чем у школьного.
Немного позже, когда во время строгого локдауна в апреле закрыли и дворы, мы запустили киберспорт. Сейчас это тоже отдельное динамично развивающееся направление, которое мы вряд ли бы взяли в работу, если бы не коронавирус.
Назначьте ответственного за каждый показатель
У каждой ретейл-компании есть набор базовых показателей, которые определяют ее нынешнее состояние и перспективы. Это стоимость привлечения клиента, средний чек, рентабельность, коэффициент удержания клиента и другие. Они влияют на конкретные деньги компании в краткосрочном и долгосрочном периоде. Поэтому следите за тем, чтобы каждый из этих показателей постоянно улучшался.
Делать это лучше методично и таргетированно. В «Метеоре» за каждый показатель отвечает отдельный человек. И в «Мосигре», и в «Метеоре» я следую одним и тем же правилам коммуникации с персоналом. И тогда, и сейчас мне было важно, чтобы люди понимали, где мы сейчас находимся и куда идем. Особенно важно это понимать в кризисное время.
Мы всегда говорили языком цифр и показателей. Не «давайте что-нибудь попробуем», а «давайте попробуем сделать что-то, чтобы эта метрика изменилась в эту сторону». При этом важна прозрачность. Если ее нет, то люди могут думать, что от них что-то скрывают и принимать неправильные решения, а то и вовсе играть против руководства.
Я за честные и открытые отношения с сотрудниками, партнерами и клиентами, и не только в кризисные времена.
Генерируйте и проверяйте гипотезы
Я — стартапер. Поэтому отличаю эффективную компанию от неэффективной прежде всего по количеству проверяемых ею гипотез — оцифрованных идей — в единицу времени. В кризис это еще актуальнее, потому что позволяет держать нос по ветру и выхватывать зарождающиеся тренды.
Даже самый прозорливый бизнесмен не знает, когда ветер подует в другую сторону. Но если у него есть проверенная гипотеза, которая может быть применима в новых условиях, это ставит компанию в выигрышное положение. Генерируйте и проверяйте гипотезы, целью которых является улучшение каждой значимой метрики. Если проверять пять гипотез в неделю, то, возможно, одна из них выстрелит, и мы улучшим этот показатель в следующем месяце и начнем еще больше зарабатывать. Так нужно работать всегда, а не только в кризис.
Кроме того, рабочая гипотеза может пригодиться не только в самый разгар кризиса, но и на этапе выхода из него. Основатель и председатель совета директоров группы компаний Ideas4Retail Евгений Бутман как-то сказал мне, что все считают самым сложным этапом вход в кризис, но, по его мнению, таким является прежде всего этап выхода. То, как компания выйдет из кризиса, будет в конечном счете определять, насколько подготовленной и заряженной на борьбу она будет после всех сложностей.
Поэтому при проверке гипотезы в кризис важно спрашивать, останется ли она актуальной, когда начнется выход из кризиса, или для этого ее нужно изменить?
Метрику, показывающую точное количество проверяемых гипотез за неделю, я отслеживаю во всех моих компаниях.
Правильно пользуйтесь знаниями о прошлых кризисах
За несколько десятилетий российский бизнес накопил знания о работе в кризис, подкрепленные набитыми на практике шишками. Внесло свой вклад и появление качественного бизнес-образования.
Поэтому сегодня можно получить ответ на многие вопросы, однако только при условии — ты точно понимаешь, что именно хочешь узнать, и можешь этот запрос сформулировать.
Например, если я поинтересуюсь, чем заменить футбольные школы в пандемию, ответ вряд ли найдется, ведь через такой бизнес-сюр еще никто не проходил и на эту тему ни одного курса или лекции. А если спросить, как в кризис перестроить работу с гипотезами, то вывалится целая подборка рекомендаций и схем. Те, кто сможет примерить на себя эту общую теоретическую информацию и реализовать это на практике, — красавчики.
