Любители жареного мяса и веганы: как проходило слияние «Сибура» с группой ТАИФ

О слиянии «Сибура» и татарстанской нефтехимической группы ТАИФ было объявлено в апреле 2021 года. К осени объединение завершилось, Forbes тогда назвал его «сделкой года».

Стоимость объединенной компании составила $27 млрд. За крупнейшие активы ТАИФ — производителя полиэтилена «Казаньоргсинтез» (КОС), одного из крупнейших экспортеров синтетических каучуков «Нижнекамскнефтехим» (НКНХ) и генерирующую ТГК-16 (позднее она вернулась к прежним акционерам) — «Сибур» расплатился с владельцами татарстанской группы, среди которых двое сыновей первого президента республики Минтимера Шаймиева, 15% своих акций и облигациями на $3 млрд. 

Гендиректор «Сибура» Дмитрий Конов (он покинул компанию уже весной 2022 года, попав под санкции ЕС) рассказывал, что переговоры о сделке велись почти год в Казани. А впервые идея объединения возникла в 2000-е, когда «Сибур» еще принадлежал структурам «Газпрома».

Forbes публикует посвященный объединению отрывок из книги «Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей», в которой описана история «Сибура». В нем рассказывается, почему во время слияния настроения на предприятиях ТАИФ были далеки от праздничных, как их сотрудники отказывались от практик, заложенных еще в СССР, и как топ-менеджерам обеих компаний пришлось учить новый язык.

«Средний и высший менеджмент «Сибура» получил достаточно жесткий щелчок по носу. Их уверенность в том, что мы сильные управленцы и со всем легко справимся, серьезно поколебалась», — считает Конов.

Интеграция потребовала таких усилий, что Михаил Карисалов, который к тому моменту был генеральным директором «Сибура» и отвечал за операционное управление всего холдинга, почти год фактически жил в Нижнекамске.

Главная сложность заключалась в принципиальной разнице подходов и корпоративной культуры.

«Она была примерно такой же сильной, как между любителями жареного мяса и веганами: одни радостно, потирая руки, зазывают на шашлык, а других от одной мысли об этом тошнит, — объясняет Карисалов. — Понимание этого пришло не сразу. Правильное, проверенное для одних практически ничего не значило для других, невзирая на математические выкладки, бенчмарки и расчеты».

«На предприятиях находились с утра до ночи, атмосферу вряд ли кто-то мог бы назвать праздничной, — вспоминает руководитель функции управления эффективностью «Сибура» Алина Туаева, которая в то время выполняла роль методолога организационно-процессной интеграции. — Через год активной фазы все выдохлись — и эмоционально, и физически. Но и прогресс уже был существенный, заметный невооруженным взглядом».

«Сибур», где на тот момент на всех предприятиях работало 23 000 сотрудников, объединялся с большими по численности активами ТАИФа, где, с учетом всех дочерних обществ, трудились почти 30 000 человек.

«Вы бывали в Нижнекамске? Представьте улицу шириной почти с Тверскую в Москве. С одной стороны — производственные корпуса завода. С другой — огромное заводоуправление. То есть между руководством и сотрудниками предприятия — непреодолимая стена из нескольких полос движения. Это был, скажу я вам, очень интересный кейс, — Карисалов старательно подбирает выражения. — Твоя машина подъезжает к огромному атриуму заводоуправления: справа крыло, слева крыло. Первыми выбегают охранники и блокируют проходы из этих крыльев — чтобы ты прошел, не пересекаясь с другими сотрудниками. У лифта стоят красивые женщины в костюмах небесно-голубого цвета и перчатках. Похожие на стюардесс. Оказалось, что их роль исключительно в том, чтобы пальчиком в перчатке нажимать на кнопочку — вызывать лифт. Для меня это был просто шок. Эти стандарты, как нам объяснили старожилы, сформировались в 2010-х годах, и как-то прижились, и продолжались спустя почти полтора десятка лет».

Карисалов положил этому конец: теперь существенно «похудевший» административный аппарат НКНХ работает в корпусах, расположенных по другую — правильную, как он считает, — сторону автомагистрали.

Работа на заводе для многих была делом семейным: менеджеры устраивали родителей, детей и прочих родственников. Отчасти это объяснялось историей города: Нижнекамск возник благодаря строительству «Нижнекамскнефтехима», большинство жителей идентифицировали себя с предприятием, и многие хотели продолжать дело своих родителей.

С другой стороны, каждый руководитель — даже невысокого ранга — обрастал со временем собственной свитой.

«У меня вот нет заместителей, — говорит Карисалов. — Тогда как у некоторых управленцев на Нижней Каме их было более десяти».

«У каждого руководителя (структурная единица, завод) — свой бухгалтер, свой HR, помощницы, которые бумажки ему приносят. Пожалуй, переход от такой системы к единым централизованным службам для всего предприятия был одним из самых сложнопринимаемых», — рассказывает Туаева.

Дело усугублялось тем, что новые централизованные службы начали хорошо работать далеко не сразу. С некоторыми управленцами, срывавшимися в саботаж, пришлось расстаться; это стало карьерной возможностью для их более гибких подчиненных. В иных случаях на место ушедших приглашали менеджеров из других предприятий объединенной компании.

Простые рабочие тоже были неотъемлемой частью этой культуры. Например, они очень своеобразно относились к рабочему графику. Поскольку на проходной в конце трудового дня образовывались заторы, многие сотрудники спешили уйти пораньше — скажем, за час до конца смены, — чтобы, не задерживаясь и не толкаясь с коллегами, спокойно принять душ, переодеться, пройти контроль.

Все это в совокупности приводило к тому, что НКНХ работал в четыре раза хуже других предприятий «Сибура» по количеству тонн продукции на сотрудника, о чем открыто заявлял нижнекамцам Карисалов. Эти цифры уже учитывали проведенные «Сибуром» в 2022 году масштабные сокращения и вывод подразделений на аутсорсинг.

Сами сотрудники «Нижнекамскнефтехима» признавались, что практика раннего ухода с рабочего места сформировалась задолго до прихода «Сибура». Одна из посвященных проблеме статей в казанской прессе называлась «Так было и при СССР, когда мама работала». Там приводился эпизод, который произошел еще при ТАИФе: на «Казаньоргсинтезе» за 15 минут до окончания смены упало напряжение в сети, половина завода оказалась под угрозой остановки, а достаточного количества персонала для решения проблемы не оказалось. «На следующий день просили объяснительные. Люди оправдывались, что ходили за талоном на молоко, получали спецодежду…», — говорилось в статье.

Насаждаемый «Сибуром» порядок встречал глухое сопротивление. Работники изливали журналистам свой праведный гнев: после десятилетий честного труда пришли какие-то непонятные люди и учат их, когда надо уходить со смены. Десятки тысяч просмотров, сотни лайков под самыми возмущенными комментариями. За три года численность сотрудников НКНХ и КОС,с учетом дочерних обществ, сократилась почти на 40%: с почти 30 000 человек в конце 2021 года до 17 800 на конец 2024-го.

Некоторые сотрудники уходили сами, не согласившись с политикой нового руководства. Другие попали под сокращение — однако надолго без работы не остались, учитывая спрос на рабочие кадры в промышленном Татарстане. Люди переходили на КАМАЗ и заводы в особой экономической зоне «Алабуга», где не было недостатка в вакансиях.

«Нижнекамскнефтехим» покинули 40% сотрудников, при этом текущий трудовой коллектив выпускает больше тонн, чем в 2020 году, — отмечает Карисалов. — Конечно, это не было просто увольнением такого-то процента из такого-то цеха. Последовательно развивали обучение персонала, ускоренно внедряем автоматизацию, проводим техническое перевооружение, работаем над надежностью оборудования. Важным является то, что мы в первый же год после сделки изменили систему мотивации сотрудников. Сопричастность к результату, четкие KPI вкупе с небывалым по меркам НКНХ ресурсным и финансовым вливанием позволили команде существенно повысить производительность труда. Схожие задачи и вызовы были и на КОС».

Около двух третей сотрудников вывели в аутсорсинговые организации: ведь на НКНХ, например, наряду с цехом полиэтилена был свой колбасный цех, а аппаратчики занимались и уборкой территории. Часто сотрудник фактически не покидал места работы, менялись лишь его документы, даже зарплата оставалась на прежнем уровне. Но и этот процесс шел тяжело.

«Оказалось, что, например, повара или сотрудники столовой тоже гордились, что работают на «Нижнекамскнефтехиме». Некоторые — из поколения в поколение, — рассказывает Туаева. — Сам факт перевода в другую компанию вызывал у них внутренний протест».

Новый темп

Город гудел: в такси, в парикмахерских только и разговоров было, что о «зверствах «Сибура». Все нововведения воспринимались в штыки. Закупили новые экоавтобусы на газе? Но расписание неудобное. А еще там стоять не разрешают, как раньше, по технике безопасности, и обычных местных жителей (не сотрудников комбината) теперь не пускают. Столовую отремонтировали? Но еда не та. Поставили кулеры на каждом этаже, чтобы рабочие не носили с собой баклажки с водой? Но вода в кулерах невкусная.

Различалось понимание и вещей, по выражению Карисалова, «гигиенических». Так, на предприятиях ТАИФа средняя зарплата составляла в 2021 году около 70 000 рублей (в Тобольске, например, 90 000). Она состояла из постоянного оклада (40 000–50 000 рублей) и переменной части. Это давало менеджменту пространство для маневра в условиях меняющегося рынка, но приводило к текучке кадров. Сотрудники вынуждены были подрабатывать на стороне — таксистами, курьерами, установщиками кондиционеров.

В итоге окладную часть подняли. Средняя зарплата на НКНХ выросла с 69 000 рублей в 2021 году до 124 000 к 2024 году.

Производительность поднялась вдвое. «Менеджеры «Сибура» приняли НКНХ с цифрой 110–114 тонн продукции на человека в год, а в 2025 году с учетом пуска ЭП-600 ожидаем на уровне 255 тонн», — рассказывает Марат Фаляхов, добавляя, что у предприятия обширная повестка развития.

Он признает, что на этапе внедрения масштабных изменений «нам, как менеджменту «Сибура», возможно, не хватило человечности и внимания: где-то недорассказали, недообъяснили, не «продали», где-то недоуспокоили, не помогли вместе пройти изменения. Не дали чувство локтя».

Среди менеджеров «Сибура» есть те, кто считает такой форсированный подход неоднозначным решением. «Результат есть, но изменения необходимо продолжать. И нужно время, чтобы убедиться, что обеспечена приживаемость этих изменений», — говорит Игорь Климов, который с 2022 года был гендиректором НКНХ, а в 2023-м перешел на позицию главы совета директоров предприятия, сменив на этой должности Михаила Карисалова.

«Лучше сделать максимум возможного за короткий период времени. Иногда в процессе мне даже казалось, что некоторые вещи мы внедряли слишком долго», — говорит Туаева.

Скорость внедрения изменений сбавили лишь спустя полгода, уточняет Карисалов: «Честно сказали себе, что нужен другой темп, основанный не столько на скорости, сколько на обеспечении приживаемости. Поняли, что измерять нужно не только количество затраченных нами усилий, но и степень «проглатываемости» изменений в моменте. Стали лучше готовить почву для изменений, вовлекать существенно большее количество местного персонала, дозировать, приоритизировать нововведения — и затем убеждаться в том, что они были усвоены».

Принятие и уважение

Однажды Карисалову кто-то посоветовал, как расположить к себе нижнекамский персонал: «Хотя бы поздоровайся с ними по-татарски».

Поначалу это вызвало внутренний протест. «Что это я буду заигрывать? — вспоминает Карисалов. — Месяцами не мог сделать над собой усилие. Теперь же выработано взаимное проникновение культур. Появился консенсус, основанный на интересе и уважении к разным граням, встречающимся в работе, в том числе и в части татарского языка — мы не только здороваемся, но и много где дублируем надписи на татарский язык, например, на плакатах «Работай безопасно» или «Помни о безопасности — тебя ждут дома». Но и персонал, в первые месяцы яростно споривший, не принимавший, обосновывавший все и вся тем, что «мы так всегда делали», очень изменился. Мы действительно двигаемся в сторону определения, сформулированного Коновым в 2009–2010 годах при проработке производственной системы, — одна компания в разных географиях. Это простые вещи. Тем не менее они очень важны для всех нас, и вот через принятие и уважение выстраивается доверие».

Впрочем, и выходцам из ТАИФа пришлось учить новый «язык» со множеством англицизмов. «Я участвовал в видеоконференции из дома, — рассказывает Гиззатуллин. — Супруга послушала меня и спрашивает: «Ты по-русски вообще разучился? Ты же раньше нормальными словами разговаривал».

По мнению Карисалова, процесс культурного слияния еще не завершен: «Пока это как лечебный корсет: снимешь его — и пациент начинает обратно возвращаться в привычное комфортное, но неправильное положение».

Предприятия ТАИФа пока не удалось привести к стандартам эффективности лучших заводов «Сибура», признает Туаева: «Тем не менее мы сделали огромный скачок: убрали значительную часть «жира», как мы это называем. Сильно постройнели. А дальше — задача обрасти мышцами, стать атлетичными».

В «Сибуре» отдают должное тому, что за 35 лет сделал ТАИФ. «Заводы, подобные КОСу и НКНХ, мы видим по всей России. Вернее, многие уже не видим — это либо торговые центры, либо гигантские заброшенные кварталы, либо недострои. В Татарстане же предприятия усилиями ТАИФа сначала встали на ноги, а после и развивались», — подчеркивает Карисалов.

Согласны в «Сибуре» и с определенными плюсами рабочих династий. Как отмечает Алина Туаева, такая система позволила сформировать высококвалифицированных и опытных специалистов-производственников. Они обладают глубочайшими знаниями каждой детали своего производства, особенностей технологических циклов и специфики оборудования.

Критерии профессионализма — грань, на которой еще яснее становится разница культур.

«Вот я горжусь тем, что за 22 года работы в компании шесть раз поменял роль и трижды — географию, — рассказывает Карисалов. — А мой визави говорит: дедушка строил этот завод в 1969 году, потом папа здесь работал, а теперь и я — вот уже скоро 40 лет. То есть в моих глазах он лучший механик вот этого конкретного аппарата, но при этом — мастодонт, который ничего не видел за стенками своего цеха. А я для него — никто, потому что «летун».