Лидер и его команда: как управлять компанией в кризисные времена
Андрей Шаронов, генеральный директор Национального альянса по вопросам социальной и экологической ответственности, корпоративного управления и устойчивого развития, инициировал дискуссию о том, каким должен быть настоящий лидер в бизнесе, что помогает ему вести за собой команду и когда он должен переключиться с операционной деятельности на более фундаментальные задачи, ища новые смыслы не только в работе, но и, возможно, в жизни.
Рожденные в кризис
Максим Валецкий, сооснователь и председатель совета директоров интерьерной компании Mr.Doors, высказал мнение, что лидер становится просто необходим в моменты неопределенности — «без лидера команда в кризис не выживет». Современный бизнес вынужден быстро реагировать на изменения, привычный уклад «ломается» искусственным интеллектом (ИИ), последний ускоряет инновационные процессы. Спикер предположил, что уже в недалеком будущем руководство компаний будет играть «вспомогательную роль», лишь «управляя» ИИ, который почти полностью возьмет на себя бизнес-функции. Он рассказал, как в середине 2010-х годов его компания пережила кризис и вышла из него с новой миссией. Валецкий сформулировал ее так: «Мы — компания для сотрудников». Это означает, что в спорах между клиентами и сотрудниками компания стремится защищать последних, отвечает за их уровень жизни, комфорт, «повышает их дух» через вовлечение в благотворительные программы.
«Лидер встречается с хаосом, чтобы создать из него порядок. Если мир стабильный и предсказуемый, лидеры ему не нужны», — уверяет Андрей Шапенко, эксперт в области лидерства, организационного поведения, этики и кросс-культурной коммуникации, профессор Московской школы управления «Сколково». Он высказал парадоксальную мысль о том, что лидером человек становится неосознанно. Есть несколько теорий, объясняющих, какие мотивы побуждают одних людей следовать за другими: инструментальные (лидер помогает достигать важные для них цели), социальные (дает защиту), психодинамические (подпитывает уверенность в себе), когнитивные (помогает понять и осмыслить).
Александр Сысоев, основатель 2ГИС, полагает, что главная задача лидера — это «собрать сильную команду». Он поделился своей историей «переживания» сложных времен. «Памятные» всему миру (России в том числе) кризисные 2008–2009 годы привели его к необходимости почти полностью обновить руководящий состав, взяв за основу модели управления FMCG-бизнесом. Сейчас в компании установлено правило: руководитель любого уровня (действующий либо потенциальный) обязан пройти в ее учебном центре специальный курс «Быстрый старт». Сысоев определил его как «аналог MBA, «сжатый» в две недели», одно из направлений курса называется «Правильное увольнение». Те, кто не разделяет ценностей компании, в ней не задерживаются. А те, кто работает, по выражению Сысоева, «окружены тотальной заботой» одновременно с «серьезным контролем». Головную компанию 2ГИС (она расположена в Новосибирске) «обслуживают» 16 организаций, среди которых фабрика-кухня, кафе, детсад, средняя школа, клининговая компания и т. д., — все вместе они облегчают быт персонала.
К доходам через ценности
Леонид Сергеев, генеральный директор «Воздушных Ворот Северной Столицы» (ВВСС с 2010 года — оператор аэропорта Пулково), поддержал коллег, определив задачу лидера как «иметь рядом команду, которая разделяет его ценности». Он полагает, что сейчас компаниям нужно быть адаптивными. Этот тезис он раскрыл на примере аэропорта Пулково. Последний принимает пассажиров из 69 городов России, обслуживая также 43 зарубежных направления. Спикер уверен, что важно найти правильный подход к каждому клиенту и обеспечить ему максимальный комфорт, от этого напрямую зависят коммерческие результаты компании. Комфорт, по его словам, создается благодаря бесшовности пути пассажира (то есть сокращению времени предполетных формальностей), вежливости персонала и даже дизайну аэропорта. Число пассажиров зависит от сезона, соответственно, варьируется (уменьшается или увеличивается) и количество сотрудников, при необходимости привлекаются студенты, которые, благодаря гибкому графику работы в аэропорту, могут совмещать ее с учебой. Студенческие «отряды» собираются со всех концов страны и приезжают помогать на летний и зимний сезоны: работают на регистрации, комплектовке багажа, моют самолеты и т. д. Этот проект в Пулково назвали «Взлетная полоса». Волонтерам в аэропорту предлагают попробовать себя в 12 профильных профессиях, причем можно переходить из одной профессии в другую, рассказал гендиректор ВВСС. «Люди, особенно молодежь, сейчас ищут работу со смыслом. У нас — благодаря фокусу на человекоцентричность — конкурс составляет 10 соискателей на место», — поделился Сергеев. «Оперативно внедрять лучшие практики рынка» аэропорту Санкт-Петербурга помогает разделение на 12 бизнес-направлений (спикер назвал их индустриями), управление построено по принципу самостоятельных предприятий в общей структуре компании.
Елена Тябутова, генеральный директор «Арнест ЮниРусь» (бывшая «Юнилевер Русь»), поддержала тезисы о вдумчивой работе с командой («людей нужно беречь, учить, мотивировать, вдохновлять») и о необходимой адаптивности и гибкости компании и ее руководства. «Арнест ЮниРусь» — один из лидеров сегмента FMCG (англ. «товары повседневного спроса») — трансформируется вслед за своими клиентами. «Наш потребитель меняется, становится требовательным, хочет инновационного и персонализированного продукта, сервисных решений», — подчеркнула Тябутова. Спикер отметила, что увеличить эффективность операционной деятельности сейчас можно в первую очередь за счет цифровой трансформации («Мы большие ее адепты, хотя она требует больших инвестиций»), а топ-менеджмент должен быть гибким, «вести диалог» с сотрудниками и усиливать вовлеченность команды в бизнес, продвигая предпринимательскую культуру, миссию и ценность бренда. Смысл своей работы Елена Тябутова видит в том, чтобы «помогать людям, бизнесам находить правильные решения не только в ситуации неопределенности, но и в ситуации стабильности».
«Не стоит ждать кризиса, но стоит постоянно к нему готовиться», — резюмировал Андрей Шаронов, отметив, что настоящий лидер и его компания должны в «хорошие времена делать все, чтобы пережить плохие».