Карлос Гон — Forbes: «В вопросах эффективности традиции отходят на второй план»

Один из самых известных топ-менеджеров ХХI века Карлос Гон руководил крупнейшими международными компаниями в разных странах мира. Он родился в Бразилии в семье иммигрантов из Ливана, высшее образование получил во Франции. Рассуждая о своих корнях, он говорил корреспондентам Financial Times: «У меня традиции ливанской семьи, но я также бразилец, а моя мама была большим франкофилом, так что Франция присутствовала в моей жизни с момента рождения. Я смесь трех культур».

Трудовой путь Гон начал в 1978 году в компании Michelin. Быстро поднявшись по карьерной лестнице, он возглавил бразильское, а затем североамериканское подразделение корпорации, а позже стал гендиректором подразделения по производству шин для малотоннажных грузовых автомобилей. На всех должностях он показывал высокие результаты: за время сотрудничества с Гоном Michelin удалось существенно сократить расходы.

Следующим местом работы Гона стал убыточный по тем временам автоконцерн Renault. Гон пришел туда в 1996 году на пост вице-президента — и за несколько лет вывел компанию из кризиса, получив прозвище «Убийца расходов».

Когда в 1999 году Renault приобрела 36,8% акций Nissan, 45-летнего Гона отправили в Японию, назначив операционным директором. Его миссией стало спасение умирающего автогиганта. Разработав план восстановления Nissan, включавший в себя закрытие нескольких заводов, сокращение персонала и непроизводственных расходов, Гон справился с поставленной задачей на год раньше запланированного срока: к 2002 году компании удалось урезать затраты на закупки на 20%, количество поставщиков запчастей — на 40%, поставщиков услуг — на 60%. Чистый долг Nissan уменьшился с $10,5 млрд до $4,35 млрд, став самым низким за 24 предшествующих года, а операционная рентабельность составила 7,9% — на 3% больше, чем планировалось. Компания также разработала восемь новых моделей автомобилей, а количество прибыльных моделей увеличилось с 4 до 18.

В 2000 году Гон стал президентом, в 2001-м — гендиректором Nissan. С 2005-го он возглавлял одновременно две крупнейшие корпорации: Renault и Nissan, а в 2016-м, когда Nissan приобрела 34% акций Mitsubishi, встал во главе альянса Renault — Nissan — Mitsubishi. В 2013–2016 годах Гон был председателем совета директоров российского автоконцерна АвтоВАЗ.

Корпоративная карьера Карлоса Гона завершилась в 2018 году, когда японское правительство обвинило его в нарушении финансового законодательства и заключило под арест. Не надеясь на оправдательный приговор, Гон, вышел из тюрьмы под залог и тайком выехал из Японии в Ливан. Свою вину он не признал.

Какими бы ни были обвинения, выдвинутые против Карлоса Гона, его впечатляющую работу в качестве кризис-менеджера и руководителя гигантских автомобильных концернов, невозможно переоценить. Ему приходилось трудиться в разных странах на разных континентах — и везде находить общий язык с местными сотрудниками, выявлять проблемы в их производительности, организовывать обучение, чтобы ликвидировать обнаруженные пробелы. От этого во многом зависел успех всех антикризисных проектов Гона.

Карлос Гон рассказал Forbes Education, как находить баланс между необходимостью учитывать национальные особенности сотрудников и стремлением к повышению эффективности, как в разных странах организовывать обучение команд, в том числе международных, и как преодолевать сопротивление персонала при проведении реформ. Разговор проходил в Noôdome на встрече, посвященной изучению бизнес-кейса «Глобальное лидерство Карлоса Гона в компании Nissan». Мероприятие было организовано международной бизнес-школой Matena (Армения), в которой преподает Карлос Гон.

— Вам приходилось обучать команды в разных странах. Какие различия вы заметили в том, как учатся и воспринимают информацию представители разных культур?

— Подходы к учебе в разных странах кардинально различаются: способ усвоения знаний во многом обусловлен национальными особенностями. Возьмем, например, японцев и французов. Японцы очень прагматичные, они реалистично мыслят. Им важно понимать, зачем они чему-то учатся и как полученные знания можно применить на практике. Поэтому им нужно давать минимум теории, максимум кейсов, цифр и упражнений и отрабатывать весь материал несколько раз.

У французов все иначе: они в гораздо большей степени ориентированы на теорию, а не на практику. Они хотят видеть общую картину и не нуждаются в многократной отработке материала. Им близок стратегический, концептуальный подход к обучению.

— Преподаватели обязательно должны быть местными?

— Предпочтительно. Но это не всегда возможно. Иногда лучшие технические эксперты, которых необходимо привлечь к обучению сотрудников, оказываются представителями других стран. В таком случае зарубежному преподавателю следует выделить местного напарника, который, если понадобится, будет ему помогать.

— Как, приходя в новую страну, определить, чему нужно обучать людей?

— В том, что касается технических навыков, выяснить это очень просто. Всегда известно, умеют ли люди работать с определенным инструментом, двигателем, платформой и т. д. Когда дело доходит до управленческих навыков, задача усложняется. Например, коммуникация важна во всех странах, однако общаться везде принято по-разному. Поэтому, прежде чем решать, что менеджеров необходимо направить на тренинг по коммуникации, нужно выяснить, действительно ли они недостаточно хорошо взаимодействуют, скажем, с подчиненными или все происходит в рамках их культурной традиции.

— Как вы узнавали такие нюансы? Вы нанимали консультантов?

— Я никогда не работал с консультантами. Я уважаю их труд: они могут быть полезны, когда требуется что-то измерить, расставить реперные точки в процессах. Но понять культуру и особенности страны они не помогут. Здесь следует опираться только на личный опыт. Погружение в новую культуру занимает немало времени. Чтобы справиться с этой задачей, нужно развивать в себе любопытство и любознательность.

— Культура любого народа требует безусловного уважения. Сохраняется ли это правило в бизнесе? Всегда ли необходимо следовать обычаям страны, в которой работаешь?

— В бизнесе, отвечая на этот вопрос, нужно думать только об одном: как та или иная национальная особенность отражается на показателях компании. Например, приехав в Японию, я с удивлением обнаружил, что мужчины там проходят в дверь первыми, а женщины за ними. Это часть этикета. Я привык к другому: во Франции все наоборот. Но я перестроился и в Японии перестал пропускать женщин вперед. Это не влияло на эффективность работы, поэтому менять эту традицию не было смысла.

Приведу еще один похожий пример. Я люблю японскую еду и ем ее, где бы я ни жил: во Франции, Бразилии, США. Мне нравится поливать рис соевым соусом, но в Японии мне сказали: делая так, я показываю, что мне подали невкусный или испорченный рис. Это очень невежливо. И я приучил себя так не поступать.

Но когда я узнал, что в Японии возраст и стаж — ключевые факторы продвижения по карьерной лестнице, я заявил: «Я не буду назначать человека руководителем только потому, что он старше других». Если у меня есть более опытный и компетентный сотрудник, я продвину его. В вопросах эффективности традиции отходят на второй план.

— Как обучать многонациональную команду и работать с ней? Ведь подстроиться под особенности всех ее представителей невозможно.

— Нужно ориентироваться на традиции и национальные особенности страны, в которой работаешь. Во Франции с международной командой надо действовать преимущественно по-французски, в Японии — по-японски и т. д.

Когда речь идет о многонациональных коллективах, важно понимать: чем выше в корпоративной иерархии находятся сотрудники, тем меньше они отличаются друг от друга. Топ-менеджеры обычно много ездят по миру, общаются с людьми, узнают их традиции, учатся под них подстраиваться, наводить мосты между культурами. Те, кто занимает менее высокие позиции в компании, в том числе рядовые сотрудники, не так часто выходят за пределы своего сообщества, поэтому в большей степени подвержены влиянию родной среды.

— Работая на АвтоВАЗе, вы имели возможность наблюдать, как обучаются российские сотрудники. Заметили ли вы какую-либо специфику?

— Мой опыт показывает, что россияне придают большое значение обучению и образованию в целом. Менеджеры, инженеры, рабочие — все воспринимают тренинги и учебные сессии всерьез. Жажда знаний, особенно у управленцев, очень высока.

В целом в России высокий уровень технического и инженерного образования. Я считаю, что крупные компании могли бы существенно усиливать свои глобальные команды за счет привлечения российских специалистов.

— Организуя обучение сотрудников в разных странах, сталкивались ли вы с сопротивлением с их стороны?

— При обучении нет. Но в работе — конечно, особенно в Японии. Изменения, которые я проводил в компании, зачастую вызывали отторжение у местных сотрудников. Если мне приходилось разрушать какие-то традиции ради достижения бизнес-целей, людям это не нравилось.

Когда люди противились моим решениям, например говорили: «Мы не можем закрыть завод», я всегда их выслушивал, чтобы понять логику. Я отвечал им: «Этот завод высасывает деньги компании, его мощности нам не нужны. Объясните, почему вы против его закрытия. Предложите альтернативное решение. Убедите меня». Я вел с людьми диалог, опираясь на здравый смысл, а не на культурные особенности.

— Если, придя в компанию, вы выясняли, что персонал недостаточно квалифицирован, каким путем вы предпочитали идти: увольнять людей и искать им замену на рынке или оставлять и обучать их?

— Я всегда пытался сохранить людей. Я говорил им: «Вы знаете компанию и ее проблемы лучше, чем я. Но вы не пытались их решить, а я попытаюсь. Если вы готовы идти со мной по этому пути — оставайтесь. Нет — уходите». Я не рубил головы направо и налево, но и не закрывал глаза на работу персонала. Я давал сотрудникам шанс.

— Говоря об обучении менеджеров, особенно высшего звена, мы часто имеем в виду MBA, EMBA. Какова, на ваш взгляд, ценность такого образования и необходимо ли оно современным управленцам?

— Курсы MBA могут быть полезны тем, кто хочет сделать паузу, подумать о карьере, о компании, пообщаться с представителями разных индустрий, расширить горизонты и круг связей. Тому, кто ставит перед собой подобные цели, MBA не повредит — при условии, что человек может позволить себе такое образование.

Другое дело — отпустит ли компания ценного сотрудника на год-два в бизнес-школу? Далеко не все организации готовы на это пойти. Я, например, не учился на курсах MBA или EMBA — у меня просто не было времени. Я постоянно трудился, выполнял одну задачу за другой. Думаю, во многих случаях практика — это лучшая школа: работая, человек учится всему, что необходимо.

— Сегодня многие компании, нанимая сотрудников, обращают все больше внимания на их гибкие навыки. Еще не так давно это казалось невероятным: какая разница, умеет ли человек общаться, если его задача, например, писать код или собирать двигатель. Как вы оцениваете эту тенденцию и считаете ли, что гибкие навыки так же важны, как профессиональные?

— Я ставлю их на один уровень. Нельзя сказать, что гибкие навыки важнее: человек, несомненно, должен обладать профессиональными знаниями. Но без эмоционального интеллекта, умения оценивать ситуацию, принимать решения, взаимодействовать с людьми эти знания немногого стоят.

В будущем, я думаю, этот баланс изменится: гибкие навыки приобретут большее значение. Благодаря развитию искусственного интеллекта технические знания станут более доступными, а иногда и вовсе ненужными. ChatGPT, Grok 4, DeepSeek смогут дать человеку огромный объем сведений по любому вопросу, так что их не придется держать в голове. Надо будет лишь знать, как использовать полученную информацию.

С гибкими навыками другая история — здесь искусственный интеллект не поможет, поэтому их значимость возрастет. Придется больше внимания уделять развитию эмоционального интеллекта, критического мышления, умения работать в команде, решать проблемы и т. д. Возможно, это будет непросто, так как обычно по мере развития технической компетентности люди уделяют гибким навыкам все меньше внимания.

— Изменятся ли в ближайшем будущем подходы к обучению и развитию персонала?

— Они уже меняются, но основная трансформация связана с развитием технологий, в том числе искусственного интеллекта, и с модернизацией средств, используемых в образовательном процессе. Конечно, люди тоже развиваются и меняются, но не с такой невероятной скоростью. Так что главный драйвер изменений — технический прогресс.