«Самые сильные решения — в антитренде»: стратегия роста во время кризиса
Согласно данным исследования DentalData, с 2021 года в России открылось более двух тысяч стоматологических клиник, а совокупный оборот отрасли вырос на 70% — с 415 до 713 млрд рублей. На протяжении последних пяти лет число открытий в секторе стабильно превышает количество закрытий. Есть ли в стоматологии успешные франшизы и как сохранять высокий темп роста в период экономической нестабильности — об этом в новом интервью «Деловой повестки» рассказал Дмитрий Серов, основатель клиники «СТОМПРАКТИКА.РФ»
Преимущества широкого горизонта планирования
Серов рассказал, что бизнес-стратегия его клиник рассчитана на 20 лет вперед. «Вначале мы планировали на год, потом на три, на семь. А потом я подумал, зачем мучиться? Давайте сразу на 20 лет. То есть все показатели — и персонал, и рынок, и бизнес-процессы — рассчитаны на горизонт 20 лет. Как бы не колебалась экономическая ситуация, мы всегда находимся в этом коридоре», — поделился он и добавил, что такой метод позволяет не поддаваться панике в кризисных ситуациях.
«Вырос курс доллара, ну и что? Вы же прекрасно все знаете, что был курс — 70, потом стал — 110. После этого — 50, а сейчас — 85. У него есть коридор. И мне без разницы, что происходит сейчас, потому что я знаю следующую точку», — считает Серов. По его мнению, этот инструмент стратегического планирования создан для того, чтобы даже в условиях изменений экономического рынка иметь четкий план развития бизнеса.
«Качество не тиражируется»: в стоматологии нет удачных франшиз?
Серов считает, что масштабировать стоматологический бизнес сложно, потому что он относится к сфере услуг: «В чем проблема? Качество не тиражируется. Если вы берете автомобиль BMW, он что в Москве BMW, что во Владивостоке BMW. Вы можете стандартизировать сервис, но продукт останется тем же. А если мы говорим про услуги, тем более медицинские? В основном, мы все идем на доктора. Вот есть врач Иванов, и как тиражировать его качество?»
Он подчеркивает, что в связи с цифровизацией стоматологии, требования к нормам сервиса смягчаются. Однако главная проблема масштабирования через открытие франшиз в этой сфере заключается в невозможности стандартизации врачей. «К сожалению, в России нет медицинских стандартов, у нас стандартные услуги», — заключил Серов. .
«Сильные решения лежат в тренде, а самые сильные — в антитренде»
В начале 90-х Серов разработал стратегию роста во время кризиса. Она строится на анализе поведения аудитории в периоды нестабильности рынка и принятии «антитрендовых решений».
«Люди делают в кризис какие-то интуитивные вещи. Нужно посмотреть, куда они идут и сделать все наоборот. Стратегия основана на фразе, что сильные решения лежат в тренде, а самые сильные — в антитренде. Когда в кризис все сокращают персонал, мы набираем. Все сокращают рекламу маркетинга, мы наоборот увеличиваем. Все сокращают рабочее время, мы увеличиваем. Почему это срабатывает? Потому что в момент кризиса персонал дешевле, если его сокращают. Рекламные ресурсы маркетинговые — дешевле», — пояснил Серов.
Он привел в пример одно из удачных, на его взгляд, решений во время кризиса в период коронавируса. «Во время ковида многие врачи закрывались, боялись работать, соответственно, повышали цены, потому что росли издержки на средства защиты. А мы наоборот — запустили программу «911». Удаление за 911 рублей, при том, что тогда на рынке это стоило около 3-4000. Но мы помогли людям. В тот момент им было куда прийти. И, естественно, после того, как все прошло, они остались у нас и стали нашими клиентами», — заключил Серов.
* Информационная поддержка