«В странах СНГ не принято рассматривать благотворительность как бизнес-задачу»: основатель фонда «Таблеточки» о том, как сделать помощь людям эффективной

Ксения Миронова Forbes Contributor
Фото DR
Ольга Кудиненко — учредитель украинского благотворительного фонда «Таблеточки», помогающего онкобольным детям, в прошлом — пиар-менеджер, сотрудник крупного украинского холдинга недвижимости. «Таблеточки» Кудиненко называет «любимым» фондом платежеспособных молодых киевлян, а ее саму украинский журнал «Новое время» включил в сотню самых влиятельных людей страны

Forbes Woman поговорил с Ольгой Кудиненко о том, почему работа в фонде должна иметь KPI, а не миссию, насколько важно помогать другим, не отказывая ни в чем себе, и почему фонды не только сотрудничают, но и конкурируют с бизнесом.

Вы зашли и сразу протянули руку для пожатия. Я тоже начинаю с этого встречи, но в России мужчин это смущает.

Я всегда стараюсь потрогать человека, понять его. Мужчины наверняка смущаются и не привыкли к такому, но я, похоже, так настаиваю, что им приходится.

Правильно ли я понимаю, что вы только что вернулись из St. Jude Children's Research Hospital? (Детская научно-исследовательская больница в Мемфисе, Теннесси, основанная в 1962 году, занимается лечением детской онкологии. — Forbes Woman.)

Да, я была в Мемфисе, это был мой третий визит. Впервые я поехала туда по своей инициативе, просто на экскурсию, и они тогда не то чтобы горели желанием сотрудничать с «Таблеточками». Но три года назад они приняли решение создавать международную программу, чтобы обучать региональные фонды своим практикам: фандрайзингу, коммуникации, обучать врачей — они смотрят, какое направление надо подтянуть, и помогают с ним. В прошлом году они стали сотрудничать и с нами. Мы ездили на глобальный форум, где собирались фонды, которые помогают детям с онкологией, из 27 стран. В этом году они изменили программу обучения, теперь двум сотрудникам из одного фонда дают возможность бесплатно приехать на их тренинги.

Этой осенью они проводили обучение по организации благотворительных гала-вечеров, и поскольку «Таблеточки» делают большое мероприятие в конце ноября, я поехала. Думаю, что на этом я беру паузу в наших отношениях с Мемфисом. Важно, чтобы и мои коллеги там побывали и увидели эту больницу своими глазами.

Что принципиально нового о благотворительности в целом и конкретно в области помощи онкобольным детям вы узнали за этот визит?

На территории госпиталя работает 182 лаборатории. Я, честно говоря, до сих пор не до конца поняла, как может одновременно функционировать такое количество. Если семья лечится в St. Jude, ее полностью берут под опеку в плане всего: проживание, проезд, питание. Содержание всей этой экосистемы в день составляет сейчас больше $3 млн. В ближайшие годы оно составит $4 млн в день, и это все полностью благотворительные деньги.

Из принципиально нового я взяла на вооружение, например, что для проведения успешного благотворительного ужина всегда необходим организационный комитет. Мы тоже его создаем, но St. Jude с членами своего организационного комитета еще и подписывает официальный договор. Если человек предупреждает, что он может поработать в организационном комитете только год, он по договору обязан самостоятельно найти себе замену на следующие годы, чтобы этим не пришлось заниматься организаторам.

Кроме того, порядка 60% средств, которые они собирают на гала-вечере, они собирают до самого мероприятия. Это не то спонсорство, которое распространено у нас в странах СНГ, когда логотип компании висит на баннерах по всему залу. Минимальный пакет спонсора, к примеру, у них стоит $2500, туда входит всего лишь надпись с названием компании в одной из презентаций, которая весь вечер крутится на экране, не дают даже бесплатных мест на ужине. Еще они проводят аукцион, который называется Give to live. Со сцены объявляют, что, например, один день ребенка в реанимации стоит $10 000 — кто готов оплатить этот день прямо сейчас? То есть проводят такой себе аукцион без лотов. Продают абсолютный воздух.

Продают день жизни.

Да, а потом они понижают эти благотворительные взносы. Сначала $10 000, потом $5000, потом $2500, и так доходят до $250, что дает возможность поучаствовать почти всем людям в зале. Потому что аукцион — это все же ограниченное количество лотов, а возможность сделать пожертвование есть у всего зала.

Вы когда-нибудь сталкивались с пренебрежительным отношением к практике благотворительных ужинов? С мнением, что это развлечение для «рублевских жен», а не реальная помощь?

Наверняка такое мнение есть. Но я считаю, что это мероприятие определенного формата для определенной целевой группы. Действительно, гала-ужин создается для более обеспеченных людей. Им дается возможность приятно и со смыслом провести время. Все любят куда-то выходить, общаться и показывать себя. Для меня важны и те люди, которые раз в год участвуют в благотворительных вечерах, и те, которые ежемесячно жертвуют по $5.

Что приносит фонду больше денег — крупные разовые пожертвования или небольшие систематические, допустим, по ежемесячной подписке?

Я люблю и те, и другие. Но в целом я, конечно, за много мелких подписок. Когда ты сильно зависишь от одного крупного пожертвования, а у человека меняются жизненные обстоятельства, меняются интересы или он не хочет больше помогать конкретно вашему фонду, вся твоя деятельность находится в огромной зоне риска.

В целом же эти пожертвования нужны для разных задач. Регулярные небольшие пожертвования обеспечивают жизнедеятельность всех программ фонда. А крупные пожертвования необходимы для системных изменений, проектов, на которые тяжело собирать по $5.

Вопрос о благотворительных ужинах во многом связан еще и с тем, что ваш образ не типичен для главы благотворительного фонда. Вы снимаетесь в кампании L’Oréal, летаете бизнес-классом. У нас зачастую люди, строящие свой фонд как бизнес и не скрывающие личного достатка, вызывают недоверие.

Я достаточно рано стала заниматься благотворительностью, в 23 года (сейчас Ольге Кудиненко 31 год. — Forbes Woman). А в России разве что Лида Мониава (директор благотворительного фонда «Дом с маяком». — Forbes Woman) тоже рано начала. Поскольку я была пиар-менеджером и в какой-то степени до сих пор себя им считаю, я всегда стараюсь сделать что-то трендовое из того, чем занималась в определенный период жизни. И я часто и не соответствую ожиданиям: да, в Украине тоже многие говорят, что я пиарюсь на фонде. Хотя фонду уже 8 лет — столько времени делать все ради пиара — это уже просто нелепо.

Речь не только об этом. Это же нормально — в какой-то степени — «пиариться», если это способствует конечной цели — собрать деньги для лечения детей. Но в странах СНГ в целом не принято рассматривать помощь людям как бизнес-задачу. Считается, что ты должен превратить благотворительность в дело своей жизни.

Это такой порочный круг. Посмотрите, мы с вами сидим в центре Москвы, где определенная целевая аудитория, люди с определенным кругозором. Если мы посмотрим на регионы, где у людей достаточно тяжелая жизнь, но они тоже жертвуют деньги и помогают своими 20 рублями, конечно, у них есть определенные ожидания и по отношению к тому, кто помогает, и к тем, кому нужно помочь. Разумеется, не надо их раздражать каким-то своим образом жизни, но как только мы начинаем сами же прикрываться тем, что мы не такие, мы все в робах ходим и едим корочку хлеба, мы не можем привлечь другую аудиторию для решения социальных проблем.

Я думаю, что людям, которые очень отличаются уровнем жизни и жизненным подходом, тяжело себя проассоциировать со мной и с онкобольными детьми, им проще дать деньги фонду, который по-другому коммуницирует. Но за счет того, что я была и остаюсь, по сути, пиар-менеджером среднего звена, у фонда есть своя целевая аудитория, и мы не конкурировали за благотворителей, мы вовлекли новых. Думаю, тот, кто повторит этот трюк в России, не отберет благотворителей у известных фондов вроде «Подари жизнь», а привлечет новых.

Про фонд «Таблеточки» можно сказать, что его целевая аудитория — это люди, которые систематически дают деньги, потому что они уже дошли до среднего и чуть выше уровня жизни и у них появилась возможность отдавать, не жертвуя последним?

Да, мы стали «народным любимцем» такой целевой аудитории: киевляне, 25-40 лет. Это очень живая аудитория, до которой, однако, тяжело достучаться. Потому что у них очень много возможностей потратить деньги. Важно понимать, что благотворительность конкурирует не только внутри себя, с другими фондами, но и с условной кофейней. И мы старались попасть в ту аудиторию, за которую все хотят побороться, потому что это платежеспособные молодые люди, которые задают тренды и создают спросы.

Вы говорите, что вы конкурируете не только с другими фондами, но и с бизнесом. Поэтому «Таблеточки», наоборот, стараются специально больше сотрудничать с кофейнями, кинотеатрами?

Да, это важное сотрудничество. Я считаю, что надо призывать людей помогать, не отказывая при этом себе ни в чем. Берешь кофе — заодно помоги. Есть очень много исследований, которые показывают, что в период благотворительных акций количество продаж увеличивается. 78% людей между товарами одинакового качества выберут товар с благотворительной составляющей, а 54% готовы потратить на товар с благотворительной составляющей больше денег.

У вас есть исключительно ваши примеры подобного сотрудничества, а не адаптированные западные кейсы?

Популярная украинская группа «KAZKA» сделала суперхит «Плакала», который занимает все возможные места в чартах. Группа готовила релиз новой песни, а мы предложили всем подписчикам, всем ее фанатам сделать пожертвования в фонд. Взамен они первыми услышали песню за день до остальных слушателей. Группа также сделала клип, в котором имена благотворителей появлялись во время его просмотра на YouTube.

Вы упомянули, что очень рано начали заниматься фондом. Вас тогда воспринимали всерьез? Как вы объясняли людям, что они должны дать денег молодой пиарщице и их деньги действительно пойдут на благие цели?

Когда я начинала, фонд собирал по 200—1000 долларов в месяц. Тогда и сейчас — это два разных фонда, между ними пропасть. Сначала поддерживали в основном друзья. Фонд рос постепенно. Огромный, квантовый скачок у нас произошел, когда вышло первое мое интервью в национальном издании, и количество пожертвований сразу выросло в два раза, хотя это все равно было несколько тысяч долларов в месяц. Для лечения онкологии это очень мало. Кроме того, когда я давала это интервью, у меня совсем не было опыта. Например, уже в печати я прочитала, что фонд закупил аппарат для перемешивания компонентов крови. А такого аппарата просто не существует.

Когда же я дошла до этапа, на котором можно было назначать встречи с людьми, которые могут дать реально большие деньги, я уже понимала, что говорить. Это произошло на третьем или четвертом году существования фонда. Не было такого, что я придумала заниматься фондом, и сразу решила, дай-ка я позвоню главе администрации президента, нет.

В интервью вы отмечали, что выбрали себе цель и «играете» за онкобольных детей. Спустя восемь лет работы фонда вы считаете это скорее миссией или бизнесом с KPI?

Я не понимаю, что значит миссия в отрыве от показателей. Мне важны цифры. В Украине сейчас выздоравливают около 55% детей с онкологией. В развитых странах выздоравливает 80% детей. Я хочу, чтобы в Украине тоже выздоравливало минимум 80%.

Безусловно, мы все делаем ради детей. Но я хочу, чтобы это делалось качественно и эффективно. Мы считаемся некоммерческим сектором — как будто мы не следим за деньгами. Якобы мы не прибыльная организация, а это значит, что нам не интересны деньги. Это не так, нам очень интересны деньги, без них мы ничего не сможем сделать, и мне очень важно, чтобы эти деньги были эффективно потрачены, чтобы я могла отчитаться за каждую гривну.

Именно после интервью национальной газете резко выросло число пожертвований. У вас и ваших сотрудников есть цель повышать именно вашу личную медийность?

Не мою, а фонда. На сто процентов. В благотворительном фонде каждое интервью конвертируется в деньги, и мы это отслеживаем.

Какие самые большие проблемы в странах СНГ сейчас есть у благотворительности? Если говорить не только о фондах, занимающихся онкологией?

Это доверие. В Украине был ужасающий кейс, когда жена бывшего президента собирала деньги на строительство больницы, но больницы нет — и денег нет, а участвовала в сборе вся страна, была самая массированная фандрайзинговая кампания в истории Украины. И это большой подрыв доверия к общественным организациям.

Вы наверняка знаете историю про «Ночлежку» (год назад фонд «Ночлежка» попытался запустить благотворительную «Культурную прачечную» — место, где бездомные могли бы стирать свою одежду, но против выступили местные жители) и историю с соседями, которые требовали выселить онкобольных детей (в 2018 году в московской многоэтажке собирали подписи за выселение онкобольных детей, которым фонд арендовал квартиры)?

Мы, честно говоря, не афишируем, что снимаем порядка шести квартир возле больницы. Я практически уверена, что будет такая же реакция. Недостаток доверия, недостаток уважения друг к другу. И неумение работать в партнерстве. Я бы назвала эти три проблемы самыми основными. Неумение работать в партнерстве — это не только про взаимодействие благотворительных фондов между собой, это также неумение работать в партнерстве со всеми стейкхолдерами организации. Например, у онкобольных детей очень много стейкхолдеров. Это врачи, это органы власти, родители и фонды. И вот надо сесть и подумать, как работать вместе. Так вот собраться всем, поговорить и составить план действий достаточно тяжело. И это в принципе такая распространенная вещь в СНГ.

Низкий уровень доверия, если говорить именно о страхе болезни, связан с низким уровнем просвещения?

Связан, конечно. Но это не задача фондов — просвещать. Для того чтобы заниматься просвещением, нужен достаточно большой ресурс. Например, «Такие дела» (информационный портал благотворительного фонда «Нужна Помощь». — Forbes Woman ) — это отдельная структура, которая занимается просвещением. Для того чтобы это делать, нужен и человеческий, и финансовый ресурс. Когда организации вырастают до определенного уровня, они могут говорить о просвещении. У нас многие спрашивают, почему мы не обучаем другие фонды. Потому что у нас нет сейчас на это ресурсов, у нас не хватает на это финансов и времени. Нам важнее достичь тех показателей, которые мы перед собой поставили, чем обучать других. St. Jude начали это делать на пятьдесят пятом году своей работы. И я думаю, что в какой-то момент работы мы тоже придем к тому, что будем заниматься просвещением. Просто сейчас для нас это не суперприоритетная задача.

Новости партнеров