Обучение и менторство: какие практики поддержки женщин в компаниях реально работают

Сотрудница, которая не выдержала нагрузки и осталась на позиции линейного менеджера, став надежным тылом для более амбициозных коллег, кажется находкой для компании, но только в краткосрочной перспективе.

Помимо того что разнообразие в управленческой команде обогащает ее совокупный опыт и знания, женщины-руководители, как правило, хороши в выстраивании команд, в создании кадрового резерва, в развитии бренда работодателя. 

«Суперсила» женщин — умение договариваться и создавать экосистему для работы (как показало наше исследование, 69% женщин-руководителей ценят отношения выше целей, 68% женщин-руководителей используют мягкие инструменты управления). 

Эмпатия, на которую опираются женщины в начале карьеры, — это и инструмент удержания сложных систем, где не работают формальные инструменты управления. Поэтому гендерный дисбаланс на топ-уровне чреват потерями компетенций. 

Однако компании часто не замечают, как невидимые барьеры словно обнуляют усилия и достижения сотрудниц, демотивируя их. В интересах бизнеса — избавляться от этих барьеров, но как реализовать это на практике? Этот вопрос мы задали экспертам, которые ознакомились с данными исследования «Женская карьера: преграды на пути к лидерству» и поделились опытом и идеями. 

Участницы:

• Марина Карбан, проректор по образовательным программам Школы управления «Сколково», академический директор программ «Лидеры как преподаватели» и FLOW;
• Анна Знаменская, СЕО карьерной платформы Mentica.ai;
• Надежда Иоффе, партнер Zetic;
• Татьяна Суслова, генеральный директор Академии бизнеса Б1, партнер Группы компаний Б1;
• Елена Тябутова, генеральный директор компании «Арнест ЮниРусь»;
• Ксения Бабат, сертифицированный DEI-эксперт и спикер (TedX), автор книги «Многообразие. Инклюзивность. Равенство».

С основными выводами исследования можно ознакомиться по ссылке, а следить за всеми публикациями о нем — по тегу #Преграды на пути к лидерству.

Прозрачность

• Понятные карьерные треки: сотрудники понимают, как происходит повышение и по каким критериям оцениваются результаты.
• Прозрачность в формировании зарплат и бонусов.

Елена Тябутова: — Чем более юное поколение, тем более они эмпатичны и чувствительны ко лжи, недосказанности, нечеткому целеполаганию, непрозрачности. 

Татьяна Суслова: — Женщины-руководители, отвечая на вопрос о поддержке со стороны компаний, подчеркивают, что речь не идет о создании особых условий или привилегий. Но если они выбирают карьерный путь и берут на себя управленческую ответственность, для них принципиально важно, чтобы это сопровождалось достойным вознаграждением, а логика карьерного роста была понятной и предсказуемой. Респондентки хотят ясно понимать, какие решения, результаты и компетенции действительно ведут к продвижению, и быть уверенными, что их вклад оценивается на тех же основаниях, что и вклад коллег.

Анна Знаменская: — Мало какая компания может четко объяснить, как линейному специалисту дорасти до директора. Сотрудники порой не понимают, сколько в оргструктуре грейдов, а иногда эта информация и вовсе скрыта. Хотя создать документ, который будет описывать, как в компании происходят повышения («для того чтобы занять такую-то позицию, надо иметь такие-то результаты; результаты оцениваются с такой-то периодичностью»), — простая операционная задача. 

Более сложная тема — зарплаты. Речь не о том, чтобы сотрудники знали зарплаты друг друга. Речь о том, чтобы зарплаты были одинаковыми на одних и тех же грейдах. О’кей, они могут различаться в зависимости от опыта — но не на порядок! Не может один получать, условно, 100, а другой на том же уровне — 180.

Благополучие сотрудников

• Корпоративный «датчик выгорания»: система оценки, которая отслеживает состояние сотрудников и их способность справляться со стрессом.
• Благополучие сотрудников — часть KPI топ-менеджеров.
• Обучение сотрудников управлению стрессом, профилактике выгорания.

Татьяна Суслова: — Если на системном уровне и на уровне отдельных практик запросы женщин не совпадают с тем, что может дать компания, это со временем приводит к когнитивной усталости, потере энергии и эмоциональному выгоранию. В какой-то момент теряется ощущение опоры, ослабевает внутренний ресурс, и даже при желании становится сложно находить силы для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Марина Карбан: — Но дойдя до высокой позиции, обладая достаточным влиянием и властью, мы можем выбрать быть субъектами. Для этого очень важно держать себя в форме — физической, психологической, эмоциональной.

Ксения Бабат: — Человек — сложная и многоуровневая система. Например, если взять градацию «ум — тело — дух», то корпоративные инициативы — это почти всегда про ум. Однако важно помнить и про другие аспекты и давать сотрудникам возможность развиваться комплексно. Например, если вводить знания и практики, касающиеся тела (спортивные клубы, правильное питание), то это сильно влияет на состояние здоровья сотрудников и в результате снижает уровень кортизола, который еще называют «гормоном стресса». А образовательные сессии, посвященные теме внимания и практикам медитации, дают колоссальный эффект с точки зрения способности концентрироваться на важном и управлять своим эмоциональным фоном, что позволяет раскрывать потенциал, справляться со сложными задачами.

Анна Знаменская: — Было бы классно, если бы в компании был какой-то инструмент отслеживания благополучия сотрудников — как кольцо-трекер. Чтобы руководители видели, когда кто-то близок к выгоранию. Это могут быть и знакомые всем инструменты вроде оценки 360°.

А еще было бы здорово, если бы благополучие сотрудников было включено в KPI топ-менеджеров наряду со стандартными метриками вроде PnL. Потому что, если условный Иван Иваныч перевыполнил план на 20%, но все сотрудники у него в предынфарктном состоянии, я бы не платила Иван Иванычу премию.

Надежда Иоффе: — Нашему мозгу важно понимать механизм появления стресса. Как только мы его внутри себя увидели, то нам становится значительно проще им управлять и регулировать свое состояние. Мы начинаем замечать свое напряжение и потенциальное выгорание.

Елена Тябутова: — Необходима осведомленность сотрудников о том, как управлять стрессом, как устанавливать границы. Да и в целом образование должно стать частью корпоративной культуры.

Образовательные программы

• Акселератор для молодых руководителей. 
• Программы менторства (ментором не должен быть непосредственный руководитель). 
• Спонсирование образовательных программ для топ-менеджеров. 
• Обычно считается, что запрос на обучение должен исходить от сотрудника, это признак его мотивированности и, следовательно, того, что курс будет полностью пройден и пойдет на пользу. Однако с женщинами инициативу иногда стоит проявлять именно компании.

Анна Знаменская: — На уровне топ-менеджера женщины, конечно, тоже устают, но не столько из-за объема работы (топ-менеджеры мало что делают руками), сколько из-за необходимости постоянно вести сложную коммуникацию. Но женщины на уровне линейных руководителей испытывают колоссальную перегрузку просто потому, что их никто не учил быть руководителями. Они хороши в своей сфере — начальником отдела продаж обычно становится самый лучший продавец, начальником отдела маркетинга становится самый лучший маркетолог. Но как быть руководителем, что вообще обычно делают руководители, они не знают. Для них важно сделать обучающую программу — назовем ее First Time Manager Acceleration Program.

Важно: это не корпоративная платформа с тысячей видеоуроков на любой вкус, потому что смотреть их просто некогда. Это именно акселератор, где молодого руководителя быстро учат всему самому необходимому. Как написать оргструктуру отдела? Как описать должностные обязанности? На каждую управленческую задачу, с которой руководитель впервые сталкивается, — готовый фреймворк, процедура, шаблоны, схемы.

Елена Тябутова: — У нас есть Академия линейных менеджеров, в которой каждый год проходят обучение 30 человек. Также отмечу agile-практики — это как раз та система, в которой ты учишься быть product owner.

Марина Карбан: — У начальника репутация появляется раньше, чем он ее завоевал. Ты еще ничего не сделал, а тебя уже боятся. Поэтому поддержка молодых руководителей — образовательные программы, менторство, другие практики — должна быть обязательно.

Как руководитель образовательной программы я вижу: женщины не тратят деньги на свое образование. Конечно, если компания отправляет сотрудницу на обучение, та идет и учится. Но сама себе Executive MBA она не оплатит, либо (и я вижу это даже среди женщин на самом высоком уровне, которые многое могут себе позволить) потому, что не решается тратить деньги на себя (на семью, детей — пожалуйста, на себя — никогда), либо потому, что для нее это слишком дорого. 

Обычно я рекомендую женщинам-топам просить деньги на обучение у собственной компании. И часто слышу: «Нет, ни за что, как это я попрошу что-то для себя». Казалось бы: ты директор, ты решаешь, пусть организация оплатит хотя бы половину. Но очень многие стесняются: «Уж лучше я сама заплачу». 

Надежда Иоффе: — Мы видим, что женщины часто отказываются от помощи: мол, сами справимся. Вместо того чтобы запросить поддержку («вот тут мне нужен менторинг, а вот тут — дополнительные знания и помощь»), женщина отстраняется: «Разберусь, а если не разберусь, то все равно все выдержу». Женщине сложнее казаться «плохой».

Анна Знаменская: — Потому что боится прийти к своему руководителю и поделиться проблемой — вдруг он решит, что она некомпетентна. Вдруг скажет, что это глупый вопрос (даже если вопрос не глупый).

Видимость женщин

• Карьерное спонсорство (спонсор, в частности, «подсвечивает» успехи подопечной и делится с ней своим нетворком). 
• Равная коммуникация успехов мужчин и женщин. 
• Равная представленность мужчин и женщин во внешних коммуникациях компании (экспертные комментарии и интервью, выступления на конференциях и т. п.). 
• Обучение сотрудников публичным выступлениям. 
• Пока женщин в какой-либо сфере меньше 30%, их присутствие там продолжает казаться неестественным.

Анна Знаменская: — «Квоты» — слово, которое никому не нравится, но я говорю сейчас не о найме, а об условных «досках почета». В каждой компании есть разные уровни коммуникации о достижениях и результатах — от совещаний и советов директоров до общих собраний и еженедельной рассылки всем сотрудникам. И люди, которые отвечают за повестку на всех этих площадках, должны постоянно задавать себе вопросы: «Какова доля женщин среди героев завтрашнего номера корпоративной газеты? Какова доля женщин среди спикеров корпоративной конференции?» 

Это же касается и внешних коммуникаций. Компания общается с журналистами, участвует в индустриальных мероприятиях. Кто выступает от ее имени? Это редко генеральный директор (ему, честно говоря, просто некогда), чаще это люди из компании, руководители разных уровней. Давать комментарии и интервью, выступать на ТВ и конференциях могут и мужчины, и женщины.

Елена Тябутова: — Я иногда буквально заставляю своих менеджеров-женщин идти и выступать от лица компании. Потому что это может принести ценность в том числе и нам как бизнесу — где еще черпать лучшие практики, как не в общении с другими представителями рынка, даже с конкурентами. Некоторые пугаются: «Как же мне подготовиться к публичному мероприятию?» Нужно стимулировать: коучингом, менторингом, ролевыми моделями, даже постановкой конкретных целей вроде «выйти и выступить». 

Марина Карбан: — Это важная тема, с которой мы прицельно работаем — обучаем наших студенток говорить публично. Они, например, записывают ролики о своих мечтах: преодолевая себя, выходят и рассказывают то, что, может быть, никогда бы не сказали даже себе.

Ксения Бабат: — В сфере IT среди мужчин — лидеров мнений есть негласная договоренность. Когда их зовут выступать на крупной конференции, они просят предоставить им полный список спикеров. И если женщин меньше половины, то они просто отказываются выступать. Это сильная позиция. В результате организаторам конференций поначалу приходится подстраиваться, а в дальнейшем это входит в их рутину и становится новой нормой. 

В корпоративной среде есть практика карьерного спонсорства, когда к сотруднику прикрепляется представитель топ-менеджмента. В задачи «спонсора» входит поддержка, менторинг и развитие сотрудника. В том числе, например, повышение видимости внутри компании и даже на рынке.

Я также хочу напомнить, что существует концепция критической массы, в соответствии с которой группа начинает реально влиять на нормы и культуру, а не только адаптироваться к ним, только когда ее представители составляют не менее 30%. Если представителей какой-то группы меньше 30%, она остается меньшинством. Когда таких, как ты, меньше трети, крайне сложно сохранять свою идентичность. Ты начинаешь мимикрировать, адаптироваться под ту среду, в которой оказываешься, просто чтобы в ней выжить: включается самоцензура, выбор «безопасного» поведения. 

Профессиональные сообщества

• Женские сообщества, где цель в первую очередь — обмен карьерным и управленческим опытом, а гендерный ценз создает безопасную среду, в которой не страшно откровенно говорить о собственных неудачах.

Ксения Бабат: — Хочу упомянуть одну из практик, которая, согласно исследованию, не вошла в топ-3 наиболее востребованных, но мне на основе моего опыта кажется очень важной. Это женские сообщества, где можно позволить себе быть собой, быть уязвимой, делиться проблемами и получать поддержку и советы, чувствовать, что ты не одна. Ощутить себя в безопасном пространстве, в котором больше возможностей как для получения необходимой поддержки, так и для роста. 

Татьяна Суслова: — 67% респонденток нашего исследования не участвуют в профессиональных сообществах для женщин. Женские бизнес-клубы и сообщества не входят в топ-5 инструментов, которые в реальности помогают женщинам-руководителям выдерживать нагрузку, избегать выгорания и управлять своей карьерой. Такие форматы в меньшей степени воспринимаются как источник поддержки, в том числе из-за неясных целей, сомнительной репутации и спорных практик отдельных организаций, которые дискредитируют этот инструмент.

Марина Карбан: — Предпринимательницы, напротив, охотно в таких сообществах участвуют. 

Елена Тябутова: — У нас есть классная практика консультаций peer-to-peer, которая выросла из нашего внутреннего стартапа, где мы прокачиваем культуру внутреннего предпринимательства. Кроме того, в течение года проходят корпоративные встречи с женщинами-лидерами, ролевыми моделями, которым можно задать вопрос. 

Анна Знаменская: — Самое лучшее в формате peer-to-peer — обсуждение реальных кейсов: кто как ошибался, кто как решал проблемы. Такие форматы встреч распространены в предпринимательском сообществе, но их можно делать и внутри компаний для руководителей. Кто-то из маркетинга, кто-то из финансов, кто-то из HR, у всех есть опыт, которым они могут поделиться: как нанимать сотрудников, как давать обратную связь и т. д. 

Обратная связь

• Канал обратной связи должен быть анонимным.

Надежда Иоффе: — Умение отказывать, выстраивать границы, быть неудобной кажется женщинам небезопасным. Они скорее будут повышать собственные усилия, чем скажут, что что-то не так в работе, и попросят помощи от других.

Елена Тябутова: — У нас для этого есть анонимные каналы. Иногда даже непонятно, почему пишут именно туда запросы, которые можно озвучить и не анонимно, вроде просьбы закупить настольные лампы для рабочих мест. С другой стороны, я понимаю, что, не будь этого канала связи, закупить лампы никто бы так и не попросил. 

Анна Знаменская: — Возможность высказаться анонимно очень важна. Это и опросы 360°, и вот такие каналы связи, куда можно написать и о каком-то бытовом неудобстве, и о более серьезных проблемах вроде харассмента.

Корпоративная культура

• Принцип разнообразия и инклюзии — и для женщин, и для мужчин.
• Поддерживая сотрудников с семьями, важно не транслировать стереотип о том, что домашние и родительские обязанности есть только у женщин. Гибкий/гибридный график и бонусы для родителей должны быть доступны и матерям, и отцам. Это снизит неравенство на уровне семей (в домашней нагрузке и, косвенно, в карьерном росте и зарплате), а также создаст более экологичный климат на рабочем месте. 
• Гендерное равенство — не лозунг, а критерий, по которому проверяется каждое принимаемое в компании решение.

Марина Карбан: — С одной стороны, как академический директор я вижу, что к женским образовательным программам часто относятся со скепсисом. С другой — работая в преимущественно женском коллективе, где мужчины составляют меньшинство, знаю, что «гендерная слепота» работает в обе стороны. Конечно, есть темы, которые могут обсуждать между собой только женщины или только мужчины. Но мне кажется, что коммуникация, связанная с D&I, не должна быть «моногендерной».

Анна Знаменская: — У Google была корпоративная программа #IAmRemarkable, которую в 2016 году создали женщины, чтобы научиться говорить о своих успехах. При этом они не позиционировали программу как исключительно женскую, просто всячески звали туда в первую очередь женщин, поскольку именно у них чаще возникали сложности с самопрезентацией. А сейчас это отдельный международный проект, в котором участвуют и женщины, и мужчины. Возможно, чтобы программы, связанные с гендерным равенством, встречали меньше сопротивления, нужно менее «феминное» позиционирование. 

Ксения Бабат: — Важно смотреть на объемную картинку. Скажем, гибкий график должен быть доступен и женщинам, и мужчинам, чтобы всем давать возможность реализовываться и профессионально, и в семье.

В целом же важно помнить, что гендерное равенство становится эффективным только при его интеграции в корпоративную культуру. По сути, корпоративная культура — это то, как мы принимаем решения и разрешаем конфликты. Изменение социальных норм носит постепенный характер и закрепляется через регулярные управленческие и HR-практики (это созвучно мысли А. С. Пушкина из «Капитанской дочки»: «Лучшие и прочнейшие изменения суть те, которые происходят от улучшения нравов, без всяких насильственных потрясений»). Любая социальная норма приживается постепенно, за счет миллионов ежедневных поступков, слов, решений. В этом случае гендерное равенство закрепляется не как отдельная инициатива, а как устойчивая организационная рутина.