В одни руки

Ваша компания обросла филиалами и дочерними предприятиями? Банки придумали для таких случаев новую финансовую услугу

В прошлом году нефтяной компании «Лукойл» удалось сэкономить дополнительно около $350 млн за счет, казалось бы, не такой уж большой хитрости — управление денежными потоками входящих в холдинг предприятий было переведено в единый центр. По словам вице-президента «Лукойла» Александра Матыцына, компания занималась централизацией потоков (как в России, так и за рубежом) в течение 2005–2006 годов. До этого «Лукойл» обслуживался в 14 банках, теперь — всего в трех.

За счет чего получилась экономия? В состав любого крупного холдинга входят десятки предприятий, разбросанных по всей стране, а зачастую и за границей. За редким исключением у каждой из этих компаний есть свое казначейство и свой финансовый директор, который вправе по собственному усмотрению распоряжаться денежными остатками на счетах, обычно в каком-нибудь местном банке.

В такой ситуации у штаб-квартиры нет возможности оперативно распределять средства внутри группы. Это приводит к тому, что одни предприятия вынуждены брать кредиты на покрытие кассовых разрывов, а другие размещают временно свободные средства на краткосрочные депозиты. Ставки по кредитам намного выше процентов по депозитам, и в результате группа переплачивает банкам, увеличивая процентные расходы.

Чтобы избежать этого, банки придумали услугу, которая называется кэш-пулинг (cash pooling). Ее суть в том, что деньги многочисленных «дочек» объединяются в единый пул, а распределяет их головная компания. Для России подобный сервис пока экзотика, в полноценном автоматизированном варианте широкому кругу клиентов его предоставляют лишь Ситибанк, АБН АМРО, ИНГ Банк, Райффайзенбанк и Альфа-банк.

Для «Лукойла» пилотный проект по организации кэш-пулинга в рублях осенью 2005 года реализовал банк «Петрокоммерц», входящий в ИФД «Капитал» (его бенефициары — президент нефтяной компании Вагит Алекперов и вице-президент Леонид Федун). Для централизации денежных потоков зарубежных «дочек» «Лукойл» воспользовался услугами лондонского Citibank (экспортная выручка поступает на счета в российские Ситибанк и АБН АМРО). «Сегодня у нас есть два кэш-центра, один за границей, другой в России. Мы хотели бы их максимально эффективно связать, — говорит Матыцын. — Но в настоящее время можно только улучшить существующие договоренности с банками и за счет этого повысить эффективность».

Как компании реализовать подобную схему на практике? По словам банкиров, самая непростая задача — психологическая: центру требуется лишить финансовых менеджеров дочерних компаний существенных полномочий (а иногда и личной выгоды, которую они могут получать от работы с определенным банком). «Если у компании в регионе менеджер сидит на откатах, его очень сложно лишить сладкой жизни. Он будет приводить массу аргументов в пользу обслуживающего банка, будет говорить, что у нас не Москва, другой рынок. И так далее», — говорит Юрий Климов, старший вице-президент Альфа-банка.

На начальном этапе банки стараются сами помогать компании в организации кэш-пулинга. Василий Чекулаев, вице-президент АБН АМРО, рассказал Forbes, что в его банке работа с клиентом разбивается на три этапа. АБН АМРО предлагает начать со сбора информации о денежных позициях группы в головном офисе. Для этого достаточно, чтобы клиентом банка стала головная контора, а дочерние предприятия продолжают обслуживаться в местных банках, которые присылают всю информацию в АБН АМРО. Банк сводит все данные и передает в центральное казначейство клиента, которое необходимо организовать заранее.

«Сначала подразделения на местах привыкают к контролю над управлением финансами со стороны штаб-квартиры, — рассказывает Василий Чекулаев. — На втором этапе все подразделения группы открывают счета в АБН АМРО и устанавливают систему дистанционного банковского обслуживания». При этом некоторые компании группы могут продолжать обслуживаться в местных банках.

После этого компания может смело приступать к третьему этапу — счета «дочек» в местных банках закрываются. «Головная компания говорит «дочкам»: все необходимые платежи инициируйте через центральное казначейство со счетов в основном банке», — говорит Чекулаев.

Имеет ли смысл объединять денежные потоки, если в холдинг входят и российские, и иностранные компании? Банкиры считают, что это преждевременно. «Перевод денежных средств за пределы России требует большой работы, связанной с обработкой документации в соответствии с требованиями валютного законодательства, что значительно усложняет процесс управления ликвидностью и снижает его эффективность, — говорит Анна Морозова, вице-президент Ситибанка. — Сейчас мы предлагаем своим клиентам полностью автоматизированные решения по управлению ликвидностью отдельно в России и за рубежом».

Тем не менее в 2006 году российский дочерний банк голландского ING Bank все-таки начал предлагать услугу трансграничного кэш-пулинга. По словам Наталии Мельниковой, вице-президента ИНГ Банка, несколько проектов уже находятся в стадии разработки.

И все-таки основная работа по организации кэш-пулинга в ближайшем будущем развернется внутри России. Сегодня, по словам Юрия Климова из Альфа-банка, за централизацию денежных потоков всерьез взялись крупные сетевые компании — ретейлеры, фармацевты, табачники, продавцы алкоголя и автомобильные дилеры.

Руководитель казначейства одного из крупнейших автодилеров на условиях анонимности рассказал Forbes, что в ближайшем будущем собирается провести тендер среди банков, предлагающих услугу кэш-пулинга. Пока группу обслуживают шесть банков. У компании есть центральное казначейство, которое самостоятельно управляет ликвидностью, но это достаточно сложный процесс, в котором задействовано большое количество сотрудников и в центре, и в регионах.

Казначей автодилерской компании считает, что плата за услугу банка будет ниже, чем зарплата сотрудников, которые сейчас этим занимаются. К тому же автоматический кэш-пулинг позволит исключить риск человеческого фактора.

За организацию кэш-пулинга банки берут символическую плату. Например, в Альфа-банке группа из 10 предприятий заплатит в год $36 000, что сопоставимо с годовой зарплатой рядового бухгалтера. В чем хитрость? Банки зарабатывают не на продаже услуги — они заинтересованы получить клиента с большим оборотом и остатками на счетах. F

Новости партнеров