03.12.2008 00:00

На глазок

Марк Розин Forbes Contributor
Что будет, когда кризис закончится, - об этом сейчас думают единицы

В одной из крупных нефтяных компаний всем подразделениям в связи с кризисом дано задание: как можно быстрее сократить 18% сотрудников. При этом снижать объемы деятельности там практически не планируют. Рациональных объяснений, почему сокращать надо именно на 18%, я не услышал. На мой взгляд, отказ от любой инвестиционной программы, сомнительной в условиях кризиса, или продажа некоторого количества непрофильных активов могли бы дать этой компании большую экономию, нежели сокращение персонала. Но выбор пал на кадровую составляющую.

Кажется, в российском бизнесе не осталось ни одной отрасли, где бы не объявили о сокращении персонала. И все ссылаются на кризис. Но, пожалуй, лишь в двух отраслях к такой мере прибегли действительно в силу острой необходимости: в металлургии, где предприятиям приходится снижать объемы производства из-за плохой рыночной конъюнктуры (здесь увольняют даже с некоторым запозданием), и в финансовом секторе, который был «накрыт» кризисом моментально. Весь остальной бизнес сокращает персонал «на опережение». «Мы хотим войти в кризис поджарыми», — пояснил мне член совета директоров крупного химического холдинга.

В большинстве случаев складывается впечатление, что решение о масштабах сокращений было принято на глазок. Конечно, в нынешней ситуации полной неопределенности по-другому вроде бы и нельзя — ведь потеряны рациональные основания для принятия решений. Все бизнес-модели четко показывают, что делать, если занести в них конкретные цифры. Например, в случае кризиса — данные по падению продаж, увеличению «дебиторки» и так далее. Сейчас взять эти цифры, кроме как «с потолка», больше негде (кризис еще не ударил по бизнесу всерьез, банкротства и сильные спады — пока единичные случаи). Очень многие пытаются что-то просчитать, но их выводы основаны на допущениях. Когда неизвестно, какой будет доходная часть, расходная тем более непонятна. Тем не менее решения по расходной части принимаются. В том числе решения кадровые: «Придется сокращать сотрудников. А на сколько? На столько-то — мало. Нет смысла. На столько-то — вроде много. Ну, тогда давайте на 5%, 10% и так далее».

Тема сокращений вообще-то была актуальна в России и до кризиса. Компании задумывались об эффективности, повышении производительности труда, и перед ними неизбежно вставал вопрос кадровой оптимизации. Но мало кто этим вопросом всерьез занимался. Компании, наоборот, продолжали раздувать штаты. Для вдумчивой кадровой перетряски просто-напросто не было стимулов — бизнес и без того неплохо развивался. А в условиях кризиса принять решение о сокращении персонала психологически гораздо легче. Но далеко не всякое сокращение означает оптимизацию. Например, можно объединить два-три смежных подразделения, что позволит в целом сократить их численность, или равномерно урезать число сотрудников в каждом. По моим наблюдениям, компании чаще выбирают второе — и вместо создания одного сильного получают три ослабленных подразделения.

Более того, если кто из руководителей и мыслит категориями оптимизации, то в рамках текущего момента: «Без чего мы можем сейчас обойтись? Без таких-то отделов, таких-то сотрудников. Решено: сокращаем». Что будет, когда кризис закончится, — об этом думают единицы. Один девелопер говорит: «Полдня я спасаю компанию, полдня — сижу над перспективными проектами» (и он уже определился с тем, чем мог бы заняться). На мой взгляд, это самая правильная стратегия, но редко кто способен в момент бури всерьез думать о будущем.

Выживание бизнеса, разумеется, — задача первоочередной важности. Тем не менее увольнять сотрудников только лишь с целью выживания неразумно. Нет смысла перетряхивать компанию, чтобы сделать ее структуру актуальной для кризисного времени. Все кризисы рано или поздно заканчиваются. Оптимизация во время кризиса означает, что в компании должны остаться элементы, которые позволят ей не только уцелеть, но и сделать рывок вперед, когда падение прекратится. К моменту перелома тренда падения нужно подойти с такой структурой и таким размером, которые позволят вписаться в новый рыночный тренд. Я бы предложил тактику «двух волн». Сначала избавиться от самых слабых, лишних на данный момент сотрудников. Затем спроектировать новую, более подходящую для будущих задач организационную структуру и уже в процессе ее внедрения проводить дальнейшие сокращения. В идеале же лучше ограничиться одной волной — за месяц спланировать оптимальную оргструктуру и одновременно с ее внедрением сократить персонал.

Как понять, сколько и каких людей оставить? Это зависит от того, какой сценарий развития событий компания примет за ориентир: когда и где будет дно, долго ли компания будет на нем находиться и до какого уровня пойдет восстановление. Да, это непросто — предугадать развитие событий в условиях полной неопределенности. В любом случае это будет интуитивный прогноз. Но, согласитесь, есть разница — увольнять людей, чтобы сэкономить деньги или чтобы быть готовыми снова их зарабатывать.

Новости партнеров