Связь потеряна: как руководители перестают слышать правду и плохие новости

Ситуация, когда руководство находится в информационном вакууме, — совсем не редкость. В исследовании Glassdoor 49% сотрудников признались в обмане на рабочем месте, около 70% сказали, что избегают разговоров о рисках, недочетах и конфликтах, а 80% не готовы указывать начальнику на ошибки в его работе. 

Подобная культура в организации может привести к критическим просчетам, убыткам и даже краху — прежде всего из-за того, что руководитель принимает стратегически важные решения, основываясь на некорректных данных. Известно немало примеров, когда лидеры даже самых крупных мировых корпораций попадали в эту ловушку. Так, инженеры Volkswagen скрывали от руководства реальные значения выбросов вредных веществ их дизельными автомобилями в течение 7 лет — пока их не раскрыла организация по защите окружающей среды США. В результате компания потеряла €30 млрд и доверие рынка, а лидеры ушли в отставку. При этом ошибки могут стоить не только денег, но и жизней — как в примере с Boeing 737 MAX. В системе управления полетом в этой модели самолета были критические проблемы, но до катастрофы руководство не осознавало реальные факторы риска: из-за сложной организационной иерархии и разрыва в коммуникациях.

Помимо этого, такие культуры и лидеры растят и продвигают не тех, кто видит сложности и готов их решать, а тех, кто умеет правильно преподносить информацию, обладает высокими презентационными навыками и определенным уровнем самопиара — все это становится более значимыми факторами, чем реальные профессиональные качества: «Сотрудникам, которые «болеют» за дело, видят препятствия и смело о них говорят, в такой корпоративной культуре выживать очень сложно. Их мотивация постепенно снижается, и они вынуждены покинуть организацию», — говорит Дарья Аникина, партнер консалтинговой компании Ward Howell.

Так почему даже эффективные генеральные директора попадаются на эту удочку? Дело не только в обмане, не в морали или даже не в компетентности — а в системных проблемах, присущих организационной динамике.

Страх и молчание как корпоративная норма

По мнению Дарьи Аникиной, в большинстве случаев причина подобной культуры в компании — это сам руководитель: именно от того, как он реагирует на новости, зависит, насколько открытая и доверительная атмосфера сложится в команде. 

По опросу более 27 000 менеджеров и работников — лишь 24% руководителей поощряют предложения сотрудников, 16% — никогда этого не делают, а остальные предпочитают слышать только то, что подтверждает их ожидания. Причины такого поведения Марк Мерфи, основатель Leadership IQ и автор книги «Лидер без предрассудков», объясняет просто: человеческий мозг не любит неприятную правду.  Любую информацию, которая угрожает самооценке или статусу, разрушает устоявшиеся убеждения, усложняет повседневную жизнь или вынуждает что-то менять — некомпетентный менеджер может пропускать мимо ушей. Однако такое пренебрежение может дорого стоить: доказано, что работник с большей вероятностью будет молчать, если в первый раз его предложения или замечания были проигнорированы. 

Но если молчание со стороны начальства отбивает желание подавать идеи, то негативная реакция чаще всего вызывает у подчиненных страх: «Резкий эмоциональный ответ, публичная критика, токсичные высказывания, увольнение сотрудника после ошибки — все это пугает людей. Команда быстро усваивает, что плохие цифры в отчетах недопустимы», — поясняет Дарья Аникина. Причины, почему менеджер придерживается такого поведения, могут быть психологические, вроде желания отстоять свой статус. Но довольно часто это еще и способ защитить свою должность — страх руководителя оплошать перед вышестоящим руководством. 

Закономерно, что отсутствие открытого диалога постепенно превращается в систему — и становится частью организационной культуры, где на каждом уровне менеджеры стараются сгладить углы и показать ситуацию в выгодном свете. И чем сложнее структура компании, тем больше негативная информация «оседает» на каждом уровне, а до топ-менеджмента доходят только тщательно «отредактированные» данные. И, как бы это иронично ни звучало, но самыми несведущими в делах организации оказываются их генеральные директора. Один из таких примеров — Wells Fargo, где сотрудники годами открывали фиктивные банковские счета, чтобы выполнить завышенные планы продаж и получить бонусы. Когда схема была раскрыта, оказалось, что многие пытались предупредить топ-менеджмент, но сталкивались с давлением и риском потерять работу. «Иногда выносить трудности «наверх» не позволяют непосредственные начальники, а сотрудники боятся «перепрыгнуть через голову». В итоге топ-менеджер видит искаженную картину происходящего, а организация теряет способность вовремя отреагировать на возникший вопрос», — поясняет Владислав Утенин, генеральный директор компании «Эффективные технологии управления».

Бывает и так, что от руководителя уже мало что зависит — когда корпоративная культура формировалась длительное время и стала основным регулятором поведения сотрудников. В среде, где соответствовать нормам и демонстрировать результат важнее, чем говорить о проблемах, люди быстро усваивают — плохие новости не приветствуются: «В некоторых компаниях есть заблуждение, что это признак слабости и непрофессионализма», — подчеркивает Владислав Утенин.

Согласно концепции профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, для открытой коммуникации команде нужна «психологическая безопасность» — когда каждый может свободно выражать свою точку зрения, признавать ошибки, задавать вопросы, не опасаясь унижения, отвержения или наказания. Если такой безопасности нет, сотрудник боится, что любое высказывание может выставить его как некомпетентного или нелояльного. В итоге информация подвергается самоцензуре — и у нее нет шансов быть услышанной.

Зачастую система настолько влияет на поведенческие решения людей, что даже публичные призывы генерального директора к открытому диалогу вызывают сомнения у людей. Например, когда Алан Малалли возглавил Ford в 2006 году, корпорация находилась в кризисе и теряла миллиарды. Чтобы разобраться в ситуации, он внедрил особый подход для оценки проектов: успешные отмечались зеленым цветом, требующие внимания — желтым, а проблематичные — красным. Долгое время все проекты оставались зелеными, пока один из менеджеров не рискнул пометить проект красным цветом. Оказалось, что Малалли ждал именно этого момента, чтобы начать выстраивать здоровую корпоративную коммуникацию.

Тем не менее качество и количество информации, которое доходит до начальника, не всегда страдает от чьего-то желания «скрыть» или «приукрасить». Как отмечают эксперты по менеджменту Джеймс Марч и Герберт Саймон в своей книге «Организации» (Organizations, 1958), сотрудники склонны упрощать и фильтровать информацию, исходя из своей ограниченной рациональности в процессе коммуникации. Даже если никто не хочет обманывать, структура компании может искажать данные. Каждый уровень менеджмента чуть переписывает цифры, корректирует формулировки, добавляет контекст — и итоговый отчет уже не похож на исходный. Иерархическая структура организации еще больше усугубляет ситуацию, потому что топ-менеджмент, можно сказать, изолирован от рядовых сотрудников. И случаи, когда человек работает годами в компании, но не знаком лично с генеральным директором и не может с ним поговорить, — совсем не редкость.

Как исправить ситуацию

Теренс Цай, доцент кафедры стратегии и международного бизнеса в China Europe International Business School, уверен, что лидерство заключается не в полном контроле, а в создании среды, в которой может возникнуть истина. «По-настоящему зрелая организация — это не организация без проблем, а место, где их можно оперативно выявлять, открыто обсуждать и совместно решать», — говорит он.

Чтобы создать такую среду, эксперты советуют начать со следующего:

• Пересмотрите стимулы. Вознаграждайте сотрудников не за отсутствие трудностей, а за их раннее выявление. При этом постарайтесь сделать обсуждение рисков частью каждого собрания, а не поводом для паники: «Тогда люди перестанут воспринимать такие разговоры как угрозу. Организация получает инструмент раннего выявления рисков, а лидер — реальную картину происходящего», — делится Владислав Утенин.
• Внедряйте новые инструменты для донесения новостей, допустим, предложите сотрудникам говорить с позиции того, что они уже пробовали сделать для решения вопроса. Рут Готиан, доктор педагогических наук, главный специалист по обучению и доцент кафедры анестезиологии в Weill Cornell, отмечает, что это даст человеку ощущение уверенности, так как он уже делает все возможное для устранения недочетов.
• Задавайте рядовым сотрудникам вопросы, такие как: «Над чем вы работаете?», «Какой у вас дедлайн?», «С чем у вас сейчас сложности?», «Что вы уже пробовали?», «В чем вам нужна помощь?». Это позволит вам быть в контексте и покажет работникам, что вы готовы к диалогу.
• Создайте альтернативные каналы для сбора обратной связи — встречи тет-а-тет, анонимные опросы, консультации у внешних экспертов. После обязательно вносите изменения в работу компании, чтобы показать, что вы не просто собрали данные, а действительно что-то сделали — это укрепляет доверие и побуждает работников к честному диалогу.
• Подавайте личный пример. Публично признавайте свои ошибки и благодарите сотрудников за откровенность: «Руководители формируют культуру психологической безопасности, когда находят в себе смелость просить о помощи и открыто признавать собственные промахи, — заключает Джумми Окойя, доцент кафедры лидерства и инклюзивных практик и научный сотрудник Оксфордской школы бизнеса.

Искусственный интеллект — новые «уши» CEO

Появление технологий искусственного интеллекта меняет саму логику передачи информации в организациях. Машинный анализ данных, распознавание эмоций и поведенческие паттерны позволяют выявить «слепые зоны» менеджмента, которые раньше терялись в иерархии. В частности — повторяющиеся жалобы сотрудников, частые поиски внутренних документов или изменение тона в корпоративной переписке. Сегодня ИИ позволяет переосмысливать способы управления данными и открывает перед лидерами новые возможности.

Но технология не решает проблему автоматически. Вопрос остается прежним: готов ли лидер услышать правду, даже если она неудобна? Таким образом, ключевым фактором все же является готовность компании и менеджмента создать организационную экосистему, поощряющую самовыражение и одновременно использующую технологические достижения.