Конец мифа о гении-одиночке: почему тандемы работают лучше, чем единоличное лидерство

После того как первые покорители Эвереста Эдмунд Хиллари и Тенцинг Норгей в мае 1953 года спустились с высочайшей точки планеты, самым популярным вопросом к ним было то, кто же из них оказался на вершине раньше. Но оба отрицали идею, что первым был кто-то один, и утверждали, что поднялись туда вместе. Этот эпизод — точная метафора современного бизнеса. Несмотря на миф о «единственном гении», прорывы почти всегда создают тандемы.

Часто успех, а этимология слова «успех» связана с глаголом «успеть», в бизнесе ошибочно представляется как результат одиночного достижения: одного гениального руководителя, одной технологичной компании, одной прорывной идеи или одного революционного продукта. Но правда в том, что в основном прорывы случаются в тандемах, в которых два лидера не конкурируют, а усиливают друг друга, создавая результат, недоступный одиночному руководителю.

В  книге «Тандемократия. Искусство «рулить» вдвоем», написанной мной в соавторстве с Викторией Михайловой, мы вывели следующее определение тандема: «это не просто партнерство, а солидерство (co-leadership) на уровне двух людей. Это формальная или неформальная система, где два человека с равным авторитетом и взаимодополняющей экспертизой совместно несут ответственность за результат, команду или организацию. Это не «начальник и заместитель», а именно система с двумя центрами силы и принятия решений».

Тандемократия — это не просто модная теория, это практика, которая действительно работает. В мире, где человеческий капитал выходит на первый план, именно тандемы становятся катализатором роста бизнеса. Единоличное лидерство — это всего лишь миф, созданный в том числе рейтингами бизнес-изданий. Все проекты создаются в партнерстве, а организации держатся на тандемных узлах.

Модель эффективна по двум причинам. Во-первых, она позволяет сочетать в себе компетенции разных людей: в сложном мире невозможно обладать сразу всеми видами экспертизы. Во-вторых, решения в партнерских союзах часто обладают большей устойчивостью: два независимых взгляда уменьшают риск управленческих ошибок.

Деловое сотрудничество и коллаборации всегда были движущей силой инноваций и развития рынков. Объединение ресурсов и навыков предоставляет деловым партнерам возможности для разработки продуктов и услуг, которые были бы невозможны друг без друга. Именно тандем позволяет выйти за рамки своих возможностей. В перспективе это приводит к созданию новых продуктов, запуску новых проектов, выходу на новые рынки или дает конкурентное преимущество на уже существующих.

Бизнес любит простые истории: «Он придумал», «Она построила», «Компания обязана успехом одному основателю». Но за этими нарративами в бизнесе и не только (в политике, искусстве, архитектуре и т.д.) почти всегда стоят партнерские союзы: Билл Гейтс и Пол Аллен, Ларри Пейдж и Сергей Брин, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, Уолт и Рой Дисней, Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл, Антонио Гауди и Эусеби Гуэль, Петр I и Александр Меньшиков, Екатерина II и Екатерина Дашкова, Андрей и Алексей Туполевы, Владимир Маяковский и Александр Родченко. Один из самых ярких примеров успешного тандема в бизнесе — Стив Джобс и Стив Возняк.  Возняк — гений инженерии. Мог собрать компьютер из чего угодно. Но продавать? Выходить к людям? Нет. Джобс видел будущее. Чувствовал, что нужно рынку. Упаковывал так, что люди хотели купить ещe до релиза. Но сам бы не собрал ни одной платы. Вместе? Apple. Возняк создавал технологию. Джобс — смыслы и эстетику. Один без другого — ничего бы не было.

Еще пример — создатели мороженого Ben & Jerry’s Бен Коэн и Джерри Гринфилд. Они познакомились еще в школе, вместе прошли обучение по производству мороженого и с самого начала четко разделили роли: Бен отвечал за продукт, креатив и бренд, Джерри — за операционные процессы и масштабирование. Именно это разделение ответственности и высокий уровень доверия позволили им пройти через быстрый рост и кризисы, сохранив партнерство.

Один видит дальше, другой — шире. Один задаеeт стратегию, другой реализует еe в операциях. Один генерирует идеи, другой превращает их в продукт. В сумме — масштаб.

Как работают роли в тандеме

Тандем в бизнесе можно сравнить с велосипедом на два посадочных места: один рулит и задает направление, второй крутит педали и смотрит по сторонам в поисках возможностей. Как говорится, если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — идите вдвоем. В тандеме роли динамичные. В отличие от жестких корпоративных иерархий, где статус закреплен должностью, в тандемократии лидерство может переходить от одного партнера к другому в зависимости от ситуации. Стратегия сегодня — за вами, критический контракт — за партнером. Завтра ситуация меняется — и меняются роли. По модели групповой динамики Такмана любая команда проходит пять этапов развития: формирование (знакомство), шторм (конфликты), нормирование (выработка правил), функционирование (продуктивная работа) и расставание (завершение проекта). На каждом из этих этапов роли внутри тандема могут меняться в зависимости от того, какой подход более эффективен в данный момент: демократичный, автократичный, либеральный.

На уровне психологии в тандеме нет «старшего» и «младшего». Даже если внешне один — CEO, второй — COO, внутри действует принцип равного права голоса. Именно это и создает доверие.

Успешное партнерство стоит на нескольких китах: химия — мироощущение, мировоззрение и даже запах; общая мечта или общая злость, которую хочется решить, — мотив, который объединяет сильнее KPI; открытый диалог — способность проговаривать сложные темы до того, как они станут конфликтами; договоренности (психологические, профессиональные и юридические) — неотъемлемая часть зрелого взаимодействия.

В динамичной и изменчивой бизнес-среде стратегия партнерства должна позволять корректировать тактику для обеспечения жизнеспособности и развития проекта.

Почему тандемы более устойчивы

Тандем создает эффект масштабирования. Сила партнерских связей — в том, что 1+1=11, если правильно выстроено взаимодействие. Яркий пример — слияние Disney и Pixar (2006). Это был не просто выкуп, а интеграция двух тандемных культур: Джобс (стратегия, переговорщик) и Айвер (творчество) с одной стороны, и тандем Эйснер/Айгер с другой. В результате рыночная капитализация Disney выросла с $46 млрд до более чем $200 млрд за 15 лет, а Pixar стала не активом, а творческим двигателем всей корпорации.

Тандемы гораздо устойчивее к внешнему воздействию, нежели другие формы управления: они сопротивляются внешнему давлению лучше, чем отдельный человек или даже команда, тк давление внешней среды, инвесторов, конкурентов или собственных амбиций распределяется между двумя лидерами, а не замыкается на одном человеке. Исследование профессоров Стэнфорда Дэвида Ларкера и Брайана Таяна, проанализировавшее 87 компаний с моделью согенеральных директоров (co-CEO), показало, что такие фирмы часто демонстрируют превосходные рыночные результаты, особенно при управлении сложными или диверсифицированными бизнесами. Давление распределяется между двумя лидерами, что предотвращает эмоциональное выгорание и ошибки, вызванные паникой. Кейс Salesforce (где введение co-CEO помогло структурировать гиперрост) и опыт многих технологических стартапов подтверждают: тандем действует как встроенный амортизатор стресса и система взаимной проверки решений.

 Тандем быстро адаптируется — много что можно менять по ходу, если есть доверие. Партнеры ориентируются не на формальные регламенты, а на общую цель, и поэтому могут позволить себе нарушение правил, если это ведеeт к инновациям. Классический пример — компания Netflix. На заре своего существования тандем основателей Рид Хастингс (стратег, долгосрочное видение) и Марк Рэндольф (креативщик, операционное воплощение) смог совершить несколько радикальных пивотов (от DVD по почте к стримингу), нарушив все «правила» индустрии аренды. Их общая цель («убить видеопрокат») и доверие друг к другу позволили принимать рискованные решения без бюрократии. 

Наконец, тандемы видят большую картину. Поскольку стратегические решения принимаются только при обоюдном согласии, уровень анализа выше, а риски — ниже.

Как создать успешный тандем

Партнеров, как и друзей, не выбирают, а узнают. Как и где узнать своего партнера? Есть четкая инструкция по сборке. 

Первый шаг. Начать с понимания себя. Важно честно ответить себе на вопросы: кто я? куда иду? зачем мне партнер?

Шаг второй. Искать не партнера, а идею. Да, начать стоит с поиска идеи, а не партнера. Часто люди ищут «хорошего человека для бизнеса», что в корне неправильно. Сначала должна появиться идея, которая зажигает. Она сама притянет нужных людей. Иногда наоборот — вы встречаете будущего партнера, а идея рождается в совместном диалоге. Но фундамент — общая энергия.

Шаг третий. Идти туда, где формируются экосистемы: нужен человек технического склада — идите на профильные конференции. Нужен творческий — ищите его в сообществах креаторов. Нужен предприниматель — в акселераторах и образовательных программах. Общий контекст — лучший фильтр.

Если вы не можете найти партнера, идите учиться. 

Основатели Airbnb Брайан Чески и Джо Геббия познакомились в друг с другом в Род-Айлендской школе дизайна, живя в соседних квартирах во время учебы на дизайнерских программах. Совместные проекты и общие интересы помогли им выстроить доверие и понимание стиля работы друг друга. Идея Airbnb родилась позже, когда им пришлось сдавать жилье участникам конференции в Сан-Франциско, и это стало отправной точкой для создания компании.

Совместный образовательный опыт — один из самых сильных социально-связывающих инструментов. Он создает доверие и позволяет увидеть, как партнер принимает решения под нагрузкой. Подтверждением этого стал кейс кузбасских предпринимателей Антона Баянова и Николая Зинченко, чье партнерство родилось на «Практикуме»  «Сколково». Работая над бизнес-играми и кейсами в сжатые сроки, они на практике увидели стиль мышления, ценности и надежность друг друга. Это позволило абсолютно разным людям преодолеть недоверие и построить компанию Industry, занимающуюся комплексными поставками горно-шахтного оборудования, где Антон Баянов отвечает за видение будущего, а Николай Зинченко — за стратегию и операционную стабильность. 

Шаг четвертый. Проговорить все острые углы заранее. Роли, ответственность, проценты, сценарии выхода, правила взаимодействия в конфликтных ситуациях — это нужно обсуждать в самом начале, пока ничто не мешает конструктивности.

И главное — помнить, что идеальных людей нет. Совместимость важнее идеальности.

Где появляются разломы

Партнерство — структура динамичная. И трещины в ней возникают по двум главным причинам.

Первую лучше всего иллюстрирует модель развития человека Эрика Эриксона, немецко-американского психолога и психоаналитика, одного из самых влиятельных последователей Зигмунда Фрейда, согласно которой личность на протяжении всей жизни проходит развитие через 8 стадий, каждая из которых характеризуется своим специфическим кризисом. Неудачное решение этого кризиса может сказаться на последующих этапах. Как человек проходит жизненные кризисы по Эрику Эриксону, так и тандем проходит собственные. На каждом этапе — свои вопросы: кто лидер сейчас? что важно для бизнеса? что менять? Пропущенная стадия почти всегда приводит к напряжению.

И вторая — у 67% людей хотя бы раз в жизни случается персональная смена фазы, с которой совпадает смена характера. То, что было важно в 30 лет, может перестать мотивировать в 40. И тандем должен уметь эти изменения обсуждать — иначе партнеры будут продолжать играть роли, которые им больше не подходят.

Тандемократия — одна из ключевых управленческих мета-компетенций ближайшего десятилетия. Мир стал слишком сложным, чтобы строить компании в одиночку. Устойчивые партнерства — это не просто сильный управленческий инструмент, это архитектура, на которой держатся успешные организации.

Компании с сильными тандемами переживают кризисы, растут быстрее и создают стратегические преимущества, недоступные для моделей единоличного лидерства.

И в конечном счете выигрывают не те, кто быстрее стартует, а те, кто умеет идти вдвоем далеко.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора