Назначили добровольцем: почему сотрудникам часто навязывают лишние обязанности
Если вам когда-нибудь приходилось обнаруживать себя втянутым в задачу, проект или социальное обязательство против собственной воли — либо потому, что за вас приняли решение, либо благодаря ловкому убеждению, — возможно, вас «назначили добровольцем». В корпоративном мире это работает по простой логике: чем лучше вы справляетесь, тем больше на вас рассчитывают. Награда за хорошую работу — еще больше работы.
Если однажды к вам подойдет руководитель и начнет говорить о том, что вы его лучший сотрудник, возможно, есть повод насторожиться. Есть вероятность, что это прелюдия к тому, чтобы взвалить на вас дополнительные задачи. Ведь, как известно, лучшие работники страдают первыми.
«Главный инженер проекта в одной компании получил задание доработать проект из-за того, что его коллега не справился со сроками и уехал в отпуск, оставив нерешенные вопросы. Инженер понимал ответственность и качественно довел и свой проект, и проект коллеги до завершения, но не получил никакого вознаграждения со стороны компании», — приводит печальный пример старший партнер консалтинговой компании Kontakt InterSearch Юлия Забазарных.
«Мы же команда»
Под этой приправой сотрудникам все чаще подают не только блюдо «семейной» корпоративной культуры, но и необходимость взять на себя дополнительную нагрузку без повышения зарплаты и должности.
Это явление не чисто российское. В англоязычной среде даже появился специальный термин — voluntold: гибрид английских volunteer («доброволец») и to be told («получить указание»). По-русски это можно было бы передать как практика «назначения добровольца» — человека, чье согласие подразумевалось по умолчанию.
По данным американского исследования Talker Research, в роли такого «добровольца» за последний год побывали 78% сотрудников. Каждый год сотрудникам в среднем добавляют девять новых задач — данные того же исследования Talker Research. При этом 17% сотрудников сообщают, что новые обязанности изначально подавались как временные, но в итоге стали постоянными.
У 91% из них новые задачи выходили за рамки должностной инструкции, а больше половины (53%) не получили в результате никаких бонусов.
«Доля сотрудников, работающих больше 45 часов в неделю, растет. Увеличивается количество задач вне должностной инструкции», — делится наблюдениями Юлия Подоксенова, директор Ancor Consulting.
«Такой тренд проявляется в периоды кризиса. Сейчас на рынке труда происходит так называемый «шторм», когда кадровый дефицит в конкретных отраслевых сферах столкнулся с экономическим давлением с одной стороны и цифровой трансформацией с другой. Бизнес экономит на найме, размывая должностные инструкции, передавая функционал двух-трех специалистов одному сотруднику», — поясняет HR-эксперт, президент Ассоциации профессионалов развития бизнеса Наталья Переверзева.
Цифровизация сыграла злую шутку. У 43% людей нагрузка с внедрением ИИ выросла. Работодатели решили, что сэкономленное за счет автоматизации время должно принадлежать компании, и нашли чем занять освободившиеся ресурсы. Принцип «раз ты стал быстрее — сделай больше» взяли на вооружение многие игроки рынка.
В ловушке эффективности
Чем лучше вы справляетесь, тем больше на вас рассчитывают. Логика простая: ответственному сотруднику можно доверить дедлайн, не беспокоясь о качестве.
Юлия Забазарных обращает внимание на то, что дополнительная нагрузка чаще возникает в отраслях, где преобладают компании с иерархичной, «красной» корпоративной культурой. Здесь задачи директивно «спускаются сверху» и обсуждать их с руководством бывает сложно. По словам Натальи Переверзевой, сейчас такая практика чаще всего встречается в ретейле, логистике, медицине, строительстве и госсекторе.
Как распознать токсичное навязывание обязанностей и что с ним делать
Грань между здоровой командной гибкостью и токсичным перераспределением нагрузки может быть размыта. Компании действительно нуждаются в том, чтобы сотрудники подхватывали задачи в кризисные моменты. Проблема возникает там, где исключение превращается в правило.
«Когда практика дополнительных просьб и нагрузок становится системой: задачи навязываются без согласия, без компенсации, под давлением — мы переходим в зону абьюзивного управления», — отмечает Наталья Переверзева.
Отличие здесь не в объеме задач, а в контексте: есть ли у сотрудника выбор, обсуждаются ли условия дополнительной нагрузки, признается его ли вклад в общее дело.
Токсичность проявляется в виде не прямых приказов, а мягких форм давления. Сотруднику напоминают о его профессионализме, лояльности, значимости для команды. Формулировки вроде «мы же команда» или «на тебя вся надежда» создают моральное обязательство, при котором отказ начинает восприниматься почти как предательство.
«Это усиливается газлайтингом — когда сам факт перегрузки обесценивается», — говорит Переверзева. В результате сотрудник начинает сомневаться в адекватности собственных границ.
По наблюдениям эксперта, еще один индикатор — реакция на отказ. В токсичной среде это влечет за собой последствия: работника перестают включать в проекты, лишают премий и т.д.
Как изменить ситуацию
Перевести диалог с работодателем в конструктивное русло возможно. Вот несколько правил, которые помогут это сделать.
- Возьмите паузу
Если у вас с начальником хорошие отношения, то при неожиданном обращении к вам с какой-то просьбой первой реакцией будет сказать «да», не подумав о последствиях такого согласия.
Гораздо правильнее будет взять небольшой тайм-аут, рекомендует американский писатель, доктор философии Брайан Робинсон. Это нужно для того, чтобы внимательно изучить новые задачи, понять, сколько времени нужно на их выполнение, и найти аргументы, защищающие ваши интересы, в дальнейшем разговоре с руководством.
- Говорите на языке цифр, а не эмоций
Когда сотрудник фиксирует задачи и то, сколько нужно времени нужно на их реализацию, обсуждение перестает быть субъективным. Руководителю сложнее игнорировать факт, что рабочий день подчиненного превышает нормированный.
- Предложите расставить приоритеты
Вместо прямого отказа можно предложить начальству отделить действительно важное от второстепенного. «Я готов взять новое, если определим, что можно отложить», — такая фраза меняет позицию: это уже не сопротивление, а участие в управлении результатом.
- Пересмотрите дедлайны
Тот же принцип работает в переговорах о сроках. Можно согласиться на дополнительную задачу в обмен на перенос текущих дедлайнов. Пусть руководитель сам решит, чем пожертвовать в данной ситуации.
- Задокументируйте новые договоренности
Поскольку новые задачи имеют свойство разрастаться, нужно взять этот процесс под свой контроль. Брайан Робинсон советует отправить электронное письмо с кратким изложением ваших обязанностей и сроков их выполнения. Такой документ не имеет юридической силы, но будет важен на тот случай, если начальство захочет загрузить вас еще больше.
- Найдите замену
Хороший вариант — предложить руководству распределить возникшие задачи между другими сотрудниками или порекомендовать проверенного человека вне компании, который мог бы вести этот фронт работ.
Чтобы такой поворот не выглядел как проявление вашей некомпетентности и нежелание идти навстречу, нужно заменить посыл. Вместо «я не могу» сказать, что делегирование этой задачи другому человеку позволит продолжать применять ваши способности там, где вы приносите максимум пользы.
- Обсуждайте все сразу, а не постфактум
Не руководствуйтесь правилом «возьму новые задачи, чтобы никого не подвести, а там разберемся».
Есть вероятность, что в процессе работы возникнут сложности, а потом и вовсе неконтролируемый рост новых обязанностей, и вы просто не вытянете эту историю.
Но потом переговоры пойдут тяжелее, потому что вместо сильной позиции профессионала, взвешивающего свои возможности на берегу, вы перейдете в слабую позицию «я оправдываюсь за провал» и будете выглядеть ненадежным сотрудником.
Но, защищая свои границы, сотрудникам нужно думать и о рисках — таких как поиск работодателем «более удобного» кандидата.
В плену иллюзий
Стратегия «сделаем больше теми же силами» выглядит рационально только на короткой дистанции. На первый взгляд она кажется безупречной: рост бизнеса не требует увеличения фонда оплаты труда, рабочие процессы продолжают идти без расширения штата и т.д. Но эта эффективность иллюзорна — ведь она держится исключительно на перерасходе человеческого ресурса. Работа начинает зависеть от ограниченного круга людей, а дополнительная нагрузка приводит к выгоранию именно тех, кто обеспечивает устойчивость компании.
При таком подходе потерь у бизнеса возникает намного больше. Выгоревший сотрудник работает с меньшей эффективностью, а вероятность его ухода повышается в 2–3 раза, отмечает Юлия Подоксенова.
Примерно через 3–6 месяцев добровольно-принудительная нагрузка без пересмотра условий почти всегда приводит к снижению лояльности или уходу сотрудника из компании.
Подоксенова вспоминает историю одной компании, которая с 2023 по 2025 год не увеличивала свой штат. Руководство возлагало на сотрудников дополнительную нагрузку, не обсуждая их готовность с ней справляться. Формально система работала: не было открытых конфликтов, люди не жаловались, а рост бизнеса за два года составил примерно 17%. Однако произошла тихая трансформация. Сотрудники перестали участвовать в развитии процессов, брать на себя инициативу. Работа стала выполняться на «минимально достаточном уровне». В результате по итогам 2025 года производительность снизилась примерно на 20%.
Потеря вовлеченности — одно из последствий voluntold. В итоге компания продолжает какое-то время получать результат, но перестает получать улучшения.
По словам сооснователя FutureToday Дениса Каминского, «на рынке труда, где не хватает кандидатов, любая перегрузка имеет запретительную стоимость, потому что работники будут быстро уходить». В зависимости от уровня позиции замена сотрудника обходится компании в 2–25 окладов.
Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink, оценивает стоимость замены одного ключевого сотрудника примерно в 1 млн рублей. «Потеря эффективности компании в целом — это миллионы. Поэтому на горизонте экономия в моменте превращается в ноль», — резюмирует спикер.
Есть и менее очевидный отрицательный эффект voluntold — эрозия управляемости. Когда нагрузка распределяется неформально, а роли размываются, система начинает зависеть от конкретных людей и их личной устойчивости. Это снижает предсказуемость: уход ключевого сотрудника или сбой в его работе может парализовать работу.
«Руководителям компаний стоит четко помнить о «красной линии»: когда «временная мера» длится дольше трех месяцев без пересмотра — это уже система, и тогда экономика «бесплатного человеческого ресурса» оборачивается «утеканием» экспертизы из компании, потерей талантов, падением качества и репутационными издержками», — резюмирует Наталья Переверзева.
Сигнал согласия: как молчание сотрудников формирует новую норму
Почему компании, несмотря на негативные последствия, продолжают использовать принудительное делегирование обязанностей?
«Когда экономика стагнирует, а у бизнеса, особенно небольшого, есть риск закрыться, многие предприниматели в первую очередь думают о том, чтобы сегодня не разориться, полагая, что завтрашний день позаботится о себе сам», — считает Денис Каминский.
К тому же потери от практики «назначения добровольцев» редко проявляются мгновенно. Снижение вовлеченности, падение качества, уход сотрудников — процессы, растянутые во времени. Их сложно напрямую связать с конкретным управленческим решением.
Еще один фактор — искажение обратной связи. Екатерина Агаева, гендиректор сервиса онлайн-рекрутинга GdeRabota.ru, отмечает, что сами сотрудники невольно поддерживают нездоровую модель делегирования. Соглашаясь на дополнительную нагрузку без обсуждения условий, они формируют у руководителя ошибочное ощущение, что человеческий ресурс есть, он доступен, а значит, сотрудникам можно давать больше задач без дополнительной оплаты. Отсутствие отказа часто интерпретируется как согласие, а не как вынужденная адаптация.
Этот эффект усиливается культурными особенностями. Наталья Переверзева говорит здесь о традиционной норме «терпения», особенно характерной для старших поколений.
По этой причине для ряда сотрудников невозможность отказа от дополнительной работы связана с внутренним ощущением того, что «так делать нельзя».
В итоге корпоративная практика «назначенного добровольца» получает негласную легитимность: система существует, потому что ей не сопротивляются.
Опасность в том, что на ранних этапах эта модель действительно работает. Сотрудники берут на себя больше, задачи закрываются, бизнес сохраняет темп. Постепенно прежний объем работ начинает восприниматься как недостаточный. Система почти никогда не возвращается в исходное состояние: то, что сначала считалось временным усилением, становится привычным делом. Сотрудники продолжают жить в условиях переработки как новой нормы, а руководители — сидеть на пороховой бочке грядущего снижения производительности и увольнения профессионалов. В большинстве случаев то, когда грянет этот гром, становится только вопросом времени.