Глава «СМ-Клиника» Николай Смыслов — Forbes: «Кадровый голод усиливается»

— Помимо холдинга «СМ-Клиника», вы развиваете парк-отель в Тверской области, но медицинских услуг там нет. Рассматриваете ли возможность добавить оздоровительный формат?

— Нет, таких планов нет. Парк-отель мы развиваем как самостоятельное направление. Там и гостиница, и отдельные гостевые дома, и спа-центр, и конюшня есть — уже 31 лошадка, пони. Скоро достроим еще один ресторан, но в первую очередь он остается домом отдыха для сотрудников «СМ-Клиника».

Идея санаторного проекта есть, но это отдельная история — полноценная клиника с реабилитационным уклоном в Солнечногорском районе Московской области. Там у нас уже выкуплена большая территория — около 30 га, есть и здание. То есть с нуля строить ничего не нужно, задача только в запуске. Но к этому проекту я вернусь, когда экономическая ситуация станет более предсказуемой.

— Почему именно реабилитация?

— Потому что это направление, по моим наблюдениям, остается малоохваченным и государственными, и частными клиниками. С амбулаторным приемом, диагностикой, хирургией у нас все замечательно, а вот этап восстановления — после травмы, операции, инсульта — не закрыт, в том числе у «СМ-Клиника». Допустим, мы человека прооперировали, понаблюдали за ним в стационаре и выписали домой, максимум — с направлением к какому-нибудь партнеру, то есть к клинике реабилитации. Таких, кстати, немного: заниматься реабилитацией почему-то особо никто не хочет. А я бы очень хотел предложить в России такие услуги, как, например, в Испании: я там своими глазами видел, как людей без ног учат кататься на лыжах, плавать.

Также хотелось бы создать центр ментального здоровья. Точнее, отделение, где будут собраны высококлассные врачи, способные поставить на ноги человека, выбитого из жизни горем. Сейчас это повсеместная проблема: сплошь и рядом у людей то бессонница, то апатия, страхи. А квалифицированную помощь найти тяжело — полно психологов-самозванцев, которые в лучшем случае просто не помогут, а в худшем — еще и навредят человеку в и так уязвимом состоянии. Специалистов в этом деле мало.

— Многопрофильность сейчас необходимое условие для развития медицинского бизнеса?

— Многопрофильность остается для нас приоритетной моделью — ей я не изменяю с тех пор, как открыл первую клинику. Но и профильный формат развития, точечно, там, где нужно, — это стратегически оправданное решение, замкнутый медицинский цикл. Пациент проходит диагностику, консультации специалистов, лечение и последующее наблюдение внутри одного подразделения, без направлений в сторонние учреждения. С точки зрения бизнеса профильная модель также рациональна. Концентрация оборудования и команд внутри специализированных центров повышает загрузку аппаратов, снижает операционные издержки и позволяет удерживать стоимость медуслуг на конкурентном уровне без потери качества. Фактически мы начали двигаться в этом направлении задолго до того, как это стало отраслевым трендом. Первый наш такой центр, онкологический, был создан еще в 2013 году, и его успешная модель стала основой для дальнейшей профилизации в сети. Сегодня в холдинге работают онкологический, рентгенэндоваскулярный, флебологический центры, центр хирургии ожирения, ЛОР-хирургии, офтальмохирургии и другие.

— В случае с ментальным здоровьем в Москве у вас серьезный конкурент — государство. С 2024 года в Москве развивается сеть центров ментальной помощи.

— Да, государство все сильнее приближается к нам, частникам, особенно в Москве. Но в бюджетных учреждениях была и будет проблема неповоротливости, загруженности медиков бумажной работой и, конечно же, очередей. Так было всегда: в начале 2000-х, когда я открывал свой первый медицинский центр, я даже не ожидал, насколько сильно людям требуется быстрая, понятная помощь. На нашей первой площадке на улице космонавта Волкова вместо ресепшена стояла школьная парта, на ней — проводной телефон, из техники — один аппарат УЗИ, никаких эксклюзивных предложений, несколько врачей. Поначалу даже вывески не было, только реклама в газете «Из рук в руки». Да и вывеска, когда появилась, была не особо видна: вторая линия, где-то за кустами, само здание не видно.

Но люди стали приходить сразу: сначала сами, потом заработало сарафанное радио. Очень быстро появился поток пациентов, а за ним — поток врачей. И для меня это был главный сигнал: частная медицина нужна не как альтернатива ради альтернативы, а как более управляемая среда, где можно быстро организовать помощь вокруг пациента, где ему будет комфортно. Сегодня этот запрос, по большому счету, не изменился: человеку по-прежнему важны доступность, понятный маршрут, комфорт.

— А с конкурентами-частниками какие методы борьбы за пациента работали?

— Тогда я, честно говоря, вообще не думал о конкурентах. Уже работала сеть «Медси», а у нас в районе были «Уро-Про» и «Он Клиник». Я о них знал, но у меня в голове был не вопрос конкуренции, а вопрос, как вообще организовать работу. Делиться секретами никто, понятное дело, не хотел. И учился я, как ни странно, у стоматологического бизнеса: они раньше других медицинских проектов начали нормально выстраивать частный прием и делились опытом в СМИ — рассказывали, как организовать работу, вести пациента, наладить сервис. Я эти распечатки из журналов, газет, собирал и перечитывал. У меня их целая стопка была, сантиметров 40 толщиной.

Кстати, вот этот вопрос сервисности сразу стал для меня ключевым. И за 24 года работы ничего не изменилось: человеческое отношение к пациенту и его удобство должны быть на первом месте — я этого требую и от врачей, и от администрации. Вот на днях, например, дал команду всему нашему нижнему эшелону пройти обучение. Чтобы умели разговаривать, нормально встречали человека. Это очень важно, сервис — часть лечения, а также гарантия того, что человек не только вернется сам, но и приведет близких. У нас есть пациенты, которые с нами уже почти четверть века. И врачи, кстати, тоже.

— Что помогает удерживать врачей так надолго?

— Во-первых, мы с самого начала очень внимательно подходили к подбору. В первые годы я вообще старался не брать врачей без серьезного опыта. Поэтому у нас сразу сложился сильный костяк, и со многими из тех врачей мы так и прошли рука об руку.

Во-вторых, для врача тоже важна среда, как и для его пациента. Клинику делает клиникой не только оборудование и команда, но и атмосфера внутри команды. У нас, например, еще в самой первой клинике ординаторская была местом, где мы обсуждали случаи лечения, спорили, предлагали идеи для развития. Как сейчас помню: кабинетик маленький, метров на 12, даже стол нормальный не поставишь — нашли какой-то распиленный надвое, придвинули к стене, поставили диван. И туда набивалось по 20–25 человек: спорили, орали, придумывали. Я в шутку говорю, что из того 13-го кабинета и вырос весь нынешний холдинг. Но доля правды в этом есть.

Сейчас, конечно, рынок другой — кадровый голод усиливается. Неопытных молодых врачей мы принимаем — главное, чтоб глаза у них горели и было желание учиться и работать, а с этим мы поможем. Этим занимаемся системно: у нас есть учебный центр, развивается система наставничества. Также проводятся конкурсы молодых ученых — часть их идей потом внедряем у себя в клиниках после апробации. Такой практики, по-моему, нет больше ни у одного частника.

— А как относитесь к обязательной отработке для выпускников ряда медицинских специальностей — поможет это в утолении кадрового голода?

— Считаю это решение правильным. Если за твою учебу платило государство, значит, должен отработать в государственной системе. А вот те, кто учится за свои деньги, уже вправе сами выбирать, куда идти. В этом вопросе, да и во многих других, я государство и его решения поддерживаю.

— А в вопросах, обычно вызывающих недовольство частников, таких как налог на прибыль медицинских компаний или ограничения для работы в ОМС?

— Регулирование должно быть разумным и предсказуемым, а государство должно понимать, что мы берем на себя огромную часть нагрузки системы здравоохранения. В одной только «СМ-Клиника» порядка 11 000-15 000 посещений ежедневно — представьте, какой коллапс бы был, если все эти люди пошли в государственные клиники.

Но, с другой стороны, я бы не сводил ограничительные инициативы к определению, что частникам как-то пытаются помешать работать, особенно в вопросе работы по ОМС. Не пытаются, но и вы не ждите от государства подачек, раз вы частный бизнес. Нельзя быть пиявкой у государства — у него их и так достаточно. Лучше подставьте ему свое плечо, и если оно попросит, будьте готовы взять часть его забот на себя, а не перетягивайте одеяло, чтобы потом сокрушаться, что что-то отобрали.

— А если речь идет о запрете определенных услуг, например абортов?

— Я с этим, конечно, не согласен — наличие такой услуги важно и нужно, но при этом проводиться она должна строго по показаниям. Если государство посчитает нужным их запретить, значит, не будем делать, что ж.

В целом есть направления, в которые я и сам не хочу идти, даже если формально можно. Например, родовспоможение. Ответственности, которая лежит на руководителях такого бизнеса, я не боюсь, просто считаю, что сопровождение женщины в родах — это сугубо государственная история. То же самое с высокотехнологичными историями уровня трансплантации органов: это, на мой взгляд, должно оставаться исключительно в зоне ответственности государства и не может рассматриваться как источник дохода.