Гиперактивный руководитель — благо или проклятие?
Автор — главный редактор «Harvard Business Review — Россия» и книжного издательства United Press / «Альпина Бизнес Букс»
Как-то один бизнесмен рассказал мне, как во время встречи с Владимиром Путиным, тогда еще президентом, он поведал о наболевшем — каких-то чиновничьих действиях, тормозящих развитие бизнеса в его отрасли. Президент внимательно выслушал, что-то пометил в блокноте, признал, что это действительно важно, и добавил: «Мы создадим комиссию». Бизнесмен схватился за голову.
В управлении критически важно отличать активность от продуктивности. Активность — это действия, которые приводят к каким-нибудь изменениям. Продуктивность — действия, ведущие к желаемому результату. Очень внятно об этом написал Эрих Фромм в книге «Человек для самого себя». Но как психолог и философ, Фромм больше занимался проблемами личности — ее становления, развития, благополучия и счастья. А в теории управления эту тему активно разрабатывает калифорнийский профессор Ицхак Адизес. В своих работах он категорически настаивает на том, что надо различать efficiency и effectivness. Efficiency — это эффективная активность, в полном соответствии с регламентами, экономная и локально продуктивная деятельность. Effectiveness —деятельность, ведущая к конечной цели. Во время перевода книг Адизеса на русский язык с терминами возникли немалые трудности, которые заставили автора заподозрить, что у нас нет эквивалентов этих слов. В итоге издатели с проблемой справились, но ясности в головах менеджеров, даже самого высшего ранга, как не было, так и нет.
Возьмем недавнюю ситуацию с пожарами. Метаться от пепелища к пепелищу, устраивать совещания, показательные порки, давать поручения, самолично тушить пожары и наблюдать по видеокамерам за строительством домов для погорельцев — это, конечно, активность. Проблема в том, что здесь от лидера требовалась продуктивность — быстро добиться того, чтобы пожары были потушены без жертв и разрушений. А лучше вообще их не допустить. Выстроить такую систему управления, при которой региональные власти сами справляются со своими проблемами. Или хотя бы вовремя сделать прогноз и просчитать риски, стянуть силы, выставить патрули, например армейские, проверить просеки и подъездные пути, провести инвентаризацию пожарной техники, обратиться за помощью к соседям, если своих сил не хватает.
С точки зрения локальной мелкой цели — самопиара — действия премьера были вполне эффективны. Но с точки зрения высшей цели — благополучия вверенной страны — как минимум бессмысленны и однозначно непродуктивны. Объясняя различие между двумя управленческими стилями, Адизес приводит в пример раковые клетки — локально они очень эффективны (активно размножаются и очень устойчивы по отношению к врагам), но в итоге ведут к гибели всего организма и своей собственной.
Быть продуктивным довольно трудно, ни один учебник по управлению не даст готовой методики — это всегда серьезная интеллектуальная задача. В управлении вообще нет универсальных рекомендаций, никакие базовые знания и так называемые «лучшие практики» не имеют смысла, если не увязаны с целью деятельности организации и не адаптированы под ее условия.
Когда в 2008 году ухудшилось здоровье Стива Джобса, пресса стала обсуждать, кто заменит его на посту, если это рецидив рака? The Economist назвал два имени: Джонатан Айв и Тим Кук. С Куком все понятно, он — СОО, менеджер, то есть сам бог велел ему подхватить бразды правления. Но при чем здесь Айв? Человек с тихим голосом, автор всех основных дизайнерских разработок для Apple, собравший коллекцию профессиональных призов; Айв — не менеджер, который управляет дизайнерами, а именно дизайнер, собственными руками создающий визуальные решения. Кто-кто, а он точно не может взять на себя административные обязанности главы компании Apple.
Обозревателей уважаемого журнала сбило с толку то, что в иерархической структуре компании Айв занимает место во второй строчке и подчиняется непосредственно Стиву Джобсу. Такой структуры вы не встретите ни в одном учебнике. Обычно людей творческих профессий от CEO отделяет какой-нибудь администратор, а то и не один. Но по замыслу основателя Apple, дизайн — одно из главных ее конкурентных преимуществ, поэтому Джобс замкнул дизайн на себя.
Продуктивный стиль поведения руководителя начинается с вопросов: что я хочу получить на выходе? как мне добиться этого побыстрее и с наименьшими затратами? И каждый отрезок пути к цели тоже полезно анализировать по той же схеме. Любой руководитель слишком ограничен в отпущенном ему времени, ресурсах и энергии, чтобы растрачивать их на пустую активность.
Возьмем последнее интервью премьера газете «Коммерсант». Зачем давать интервью именно этой газете? С точки зрения продуктивности цель может быть только одна — подправить свой имидж в глазах образованного, экономически активного класса, раздражение которого властями растет как на дрожжах. Но такая задача требует адекватных средств. На образованных не производят впечатление замашки пацана с рабочей окраины, и они без труда угадывают позу и лицемерие. Очевидно, что с этой публикой нужны другие ходы и другие темы для разговора. Читателей «Коммерсанта» даже политика волнует не так сильно, как, скажем, произвол и непомерные аппетиты подчиненных премьера. Почему бы не поговорить об этом? Однако речи, сказанные в желтой «Калине», опять были адресованы пассивным обывателям верного путинского большинства и вызвали очередной приступ раздражения у образованного класса.
Бездумная активность может быть не только бесполезной, но и разрушительной. Поэтому руководителю важно постоянно думать о том, что он делает и зачем.
Автор — главный редактор «Harvard Business Review — Россия» и книжного издательства United Press / «Альпина Бизнес Букс»