«Страшно рушить то, что и так хорошо работает»: как боязнь перемен мешает развивать бизнес и карьеру

Наталья Пешкова Forbes Contributor
Пол Нунес Фото Youtube / Accenture
Топ-менеджер консалтинговой Accenture Research Пол Нунес, работавший с Apple, Marriott и Unilever, рассказал Forbes, почему большинство компаний не готово к качественным изменениям, как не навредить бизнесу трансформациями и можно ли заглянуть в «неотвратимое будущее» мировых гигантов

«Технологии меняются так быстро, что повороты в бизнесе нужно проводить постоянно. Этот навык — один из самых полезных для современного руководителя. Невозможно просто взять и изменить все за раз, а потом десятки лет пожинать плоды этого пивота (резкой смены модели развития в бизнесе или карьере. — Forbes)», — говорит Пол Нунес, управляющий директор исследовательского подразделения международной консалтинговой компании Accenture Research и автор бестселлера Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation («Большой взрыв: стратегия в эпоху разрушительных инноваций»). Нунес исследует новые технологии и их применение в бизнесе, а результаты его работ публикуются в The New York Times, The Wall Street Journal и других изданиях. В конце октября эксперт посетил Москву с презентацией своей новой книги Pivot to the Future («Поворот в будущее»), принял участие в форуме «Открытые инновации» и дал Forbes интервью, в котором поделился секретами построения карьеры и бизнеса в условиях постоянных изменений на рынке.

Ваша книга Pivot to the Future по большей части основана на американских кейсах. Почему вы решили, что в российских реалиях ваши советы будут актуальны, и приехали презентовать ее в Москву?

— Основа книги — это далеко не только кейсы американских компаний. Книга основывается на трех ключевых вводных: исследования, которые Accenture Research проводила в течение двух лет, опыт работы с нашими клиентами и собственный опыт внутреннего управления Accenture. Базу для материала, который мы переработали вместе с моими соавторами Омаром Аббошем и Ларри Даунсом, образовали эти три элемента, и, на мой взгляд, собрать все три вместе — редкое явление. Благодаря этому книга стала универсальной — думаю, она подходит для любой организации в мире. Затрудняюсь назвать компанию, которая не нашла бы в ней чего-то полезного для себя.

Что вы подразумеваете под понятием пивота?

— Идея пивота рождается, когда из-за скорости инноваций и экспоненциального роста технологий компаниям больше недостаточно простой бизнес-трансформации, чтобы идти в ногу с современным рынком. Дело в том, что трансформация улучшает организацию линейно, в то время как технологии развиваются экспоненциально. Поэтому компаниям нужен другой способ, чтобы поспевать за изменяющимися технологиями и инновациями. Этот способ — именно то, что мы называем разумным поворотом (wise pivot). По этому пути идут самые успешные в мире компании — Apple, Netflix и другие: они не просто пытаются открывать новые проекты, которые изначально строятся по современной модели, они не боятся вводить новшества и в свой уже существующий стабильный бизнес.

Даже если вы мыслите как инноватор, не стоит пытаться перейти на бизнес-модели, к которым вы не готовы

Понятие пивота применимо только к бизнесу или можно совершать такие перевороты и в личной карьере?

— Я уверен, что пивот можно совершить во многих сферах жизни. Но делать это нужно крайне осторожно. Даже мы в Accenture Research часто задумывались, стоит ли совершать тот или иной поворот. Разумный пивот — это не слепое желание разрушить старое и насадить новое. Перед тем как применять новые инструменты, подумайте, как они соотнесутся с прошлым вашей компании, как повлияют на ее настоящее и окажутся ли полезными в будущем. Теми же самыми принципами нужно руководствоваться и в профессиональной жизни: посмотреть, на каком этапе находится ваша карьера, какова ее история и как предполагаемый поворот может повлиять на ее будущее.

Как в таком случае подобрать идеальный момент для совершения пивота?

— Для пивота нет какого-то конкретного подходящего времени. Технологии меняются слишком быстро, поэтому повороты нужно проводить постоянно. Вы должны внедрять новшества во всей организации и делать это все время — невозможно просто взять и изменить все за раз, а потом десятки лет пожинать плоды этого пивота. При этом важно помнить, что каждая трансформация бизнеса или карьеры отнимает много энергии. Вы не можете заранее продумать сценарий в мелочах или просто бессистемно пытаться обскакать конкурентов — это никогда не сработает.

Если идеальное время выбирать бессмысленно, то как подготовиться к пивоту? И нужно ли вообще готовиться к нему?

— Безусловно. Большинство компаний, которые стараются меняться без подготовки и помощи профессиональных агентств, просто начинают инвестировать деньги в инновации. Но это неверная стратегия. Нужно понять, какие из инноваций принесут реальную пользу бизнесу, а какие — просто красивая картинка. Нужно мыслить стратегически. У многих компаний, которые в итоге становились нашими клиентами, был большой соблазн просто закрыть бизнес, который существует много лет и не приносит таких доходов, как раньше. Закрыть и запустить новый, молодой, в котором все будет иначе. Не спешите делать это: совсем небольшие, но разумные инвестиции в инновации внутри работающего бизнеса могут сотворить чудо. Бизнес наших клиентов после разумных поворотов становился зачастую еще более прибыльным, чем в «золотые годы».

Как понять грань между тем, чтобы дать шанс старому бизнесу снова стать прибыльным, и перестать пинать мертвую лошадь?

— Традиционная бизнес-литература в один голос говорит о том, что следует немедля отказаться от бизнеса, который не приносит большой прибыли. Наша новая стратегия заключается в том, чтобы дать ему шанс, но не просто вливая деньги снова и снова, а инвестируя небольшие средства точечно. Если резюмировать, стоит попробовать изменить три вещи: где и как вы инвестируете в инновации, где и как вы инвестируете в капитал компании (оборотные средства) и где и как вы вкладываетесь в людей — человеческий капитал.

Наверняка пивот не всегда приводит к хорошему — изменения могут и ухудшить показатели компании или сломать карьеру. Можно ли это как-то заранее предсказать?

— У вас может и должен быть план, но всегда будут вещи, которые происходят неожиданно. Чтобы элемент неожиданности свести к минимуму, необходимо обращать внимание на то, что мы называем «неотвратимым будущим». Приведу в пример цифровую музыку. Люди не представляли, как можно перестать использовать пластинки. Я старый, я помню пластинки. Люди знали, что это произойдет, но не знали когда. А Apple поняли, что цифровая музыка будет продаваться в интернете, что они смогут продавать по песням и альбомам, поняли, что за этим будущее, и оцифровали огромный аналоговый бизнес.

То есть пивот — это в любом случае риск?

— Интересно задуматься, что такое риск. Я бы сказал, что это не так рискованно, как вести бизнес по-старому в эпоху новых технологий.

Какова, на ваш взгляд, степень готовности компаний к переменам в целом?

— К качественным переменам — очень низкая. Многие компании все еще хотят измениться в один шаг. Они хотят, чтобы им объяснили, как стать цифровыми, и чтобы это не заняло больше трех-пяти лет.

​​​​​​ Перечислите самые частые ошибки, которые совершают руководители при трансформации бизнеса.

— Мы называем их не ошибками, а «семью неправильными поворотами», все они описаны в книге. Основной — это то, что компании быстро становятся успешными, быстро растут, но их проблема заключается в старой бизнес-логике. Вместо того чтобы смотреть в будущее, они зацикливаются на выгоде здесь и сейчас. Они ориентируются на Уолл-стрит и полностью сосредоточены на краткосрочной прибыли.

С чем это связано?

— Компании боятся перемен — боятся рушить то, что и так хорошо работает. А смелые современные компании, которые в начале пути готовы к любым переменам, неизбежно становятся «старыми». Вспомним тот же Google, который очень быстро стал большим и потерял гибкость. Организации, в которой работают 100 человек, быть мобильной намного легче, чем той, где 1000 или 10 000 сотрудников.

Многие компании хотят измениться в один шаг. Хотят, чтобы им объяснили, как стать цифровыми, и чтобы это не заняло больше трех-пяти лет

А как же многозадачность и диверсификация бизнеса, к которым призывают стремиться большинство бизнес-коучей?

— Мы часто путаем эти понятия: расфокус и умение сочетать классические и новые направления — это разные вещи. Возьмем Netflix. У них все еще есть бизнес на DVD-дисках, который приносит более $200 млн доходов в год. Зачем закрывать его? Возможно, DVD уже не популярно, но вам все еще платят за них по $10 в месяц. Из-за того, что основное внимание аудитории стали привлекать другие вещи, многие могут сказать, что это направление устарело. Пускай DVD не является для Netflix главной статьей дохода, но многие клиенты все еще его используют. При этом они могут одновременно смотреть и новый контент онлайн. Это показательный пример того, что переход к новому не означает немедленный отказ от старого.

Что самое важное при подготовке к повороту в бизнесе?

— Пивот имеет четыре элемента: инновации старого, настоящего и нового, скоординированные в нужное время. В этом заключается его магия. Четвертый элемент — выбор времени — играет очень важную роль. Кроме того, нужно понимать, что такое на самом деле инновация, и не путать ее с изобретением. Изобретение — это то новое, что появляется благодаря технологиям, а инновация — применение этого нового в бизнесе. Даже если вы мыслите как инноватор, не стоит пытаться перейти на бизнес-модели, к которым вы не готовы. Есть примеры компаний, которые отказались от старых бизнес-моделей прежде, чем им стали доступны новые, и сделали это зря. Старые бизнес-модели создают поле для дальнейшего роста и дают опору, пока вы думаете, в какую сторону двигаться дальше.

Кстати, об изобретениях. Они существенно облегчили нам жизнь, но, кажется, усложнили ведение бизнеса, потому что усилили конкуренцию. Что вы об этом думаете?

— Над этим вопросом размышлял известный экономист Майкл Портер. Он сказал, что все технологии уже здесь, все они в вас. Он имел в виду, что самое главное преимущество — это умение обновляться с нужной скоростью. Именно оно дает организации возможность извлекать выгоду даже из тех технологий, которые есть у всех. Например, онлайн-банкинг: технология доступна всем, но какие-то компании смогут ее разумно использовать и станут лидерами, а какие-то — нет.

На какие технологии, на ваш взгляд, стоит обращать особенное внимание предпринимателям сегодня?

— За 43 года в Accenture я успел позаниматься прогнозированием будущего технологий, так что я люблю все, что с этим связано. Один из моих фаворитов — технология светодиодного освещения. Это фантастика. До того как был изобретен светодиодный экран, она использовалась на космических шаттлах, а уже позже люди поняли, как применить ее в телевизорах. Изменение природы светового излучения, энергия света — все это относится к компании Philips.

Единственный рабочий сценарий и лучшая стратегия для бизнеса — совместная работа человека и машины

Philips на протяжении 100 лет выпускала лампочки, но в какой-то момент поняла, что изобретении светодиодов полностью изменит представление об освещении. Они могли бы сказать, что это не их дело, и похоронить идею так глубоко, что о технологии никто бы и не вспомнил. Но Philips поступили иначе. Они обратились к правительству и сказали, что понимают значение технологии светодиодного освещения для бизнеса и хотят, чтобы власти обратили на нее внимание, вложились в нее. Они предвидели ситуацию и построили стратегию «неотвратимого будущего».

А что думаете об искусственном интеллекте (ИИ)?

— Меня очень впечатляет все связанное с искусственным интеллектом. Помню, как появились компьютеры с программами, которые играют в шахматы. Они могли победить лучших мировых чемпионов. Тогда это было «вау», а сегодня большинство машин используют искусственный интеллект. Например, алгоритм экстренного торможения, который работает быстрее, чем люди умеют думать — это же поразительно!

Как вы думаете, сможет ли ИИ полностью заменить человеческий труд в ближайшее время?

— Нет, конечно нет. Единственный рабочий сценарий и лучшая стратегия для бизнеса — это совместная работа человека и машины. Mercedes-Benz фактически отошли от полноценных роботизированных продуктов, потому что поняли, что люди могут многое делать быстрее и лучше, если будут работать совместно с компьютерами. К счастью, жизнь очень сложная, и человек точно так же сложен. Пока машинам не под силу полностью повторить эту многоуровневую систему.

​​​​​​​ Можете спрогнозировать, какая технология, которая еще не изобретена, в ближайшем будущем изменит наше представление о мире?

— Я бы процитировал здесь [писателя-фантаста] Уильяма Гибсона: «Будущее уже здесь — оно просто распределяется неравномерно». Удивительные технологии уже существуют в лабораториях — технологии, о которых люди пока что ничего не знают. Отличный пример — дополненная реальность. Эта технология действительно впечатляет, ведь это не просто 3D и не просто способность идентифицировать людей и видеть их имена с помощью специальных очков. Это способ учить и учиться, получать опыт, оптимизировать процессы работы. Это сделает нашу жизнь совсем другой. Думаю, будет весело.

Самые влиятельные бизнес-мыслители мира

Новости партнеров